医院成本核算与绩效管理课件

2024/7/9医院成本核算与绩效管理1医院成本核算与绩效管理秦永方高级会计师、高级国际财务管理师上海交大安泰管理学院医院EMHA上海誉方企业管理公司医院咨询首席顾问个人介绍撰写发表论文40余篇，编著出版<<医院会计>>执笔副主编、西南财经大学出版、<<医院财务管理>>主编中国经济出版社出版、<<医院成本核算与管理>>主编中国经济出版社、获河南省经济学成果一等奖、<<现代医院经营管理>>主编中国经济出版社、《公立医院运营机制改革创新研究》副主编中国经济出版社出版。参与卫生部《医疗机构财务内部控制讲座》书籍编写、审稿。中国卫生经济学会课题成果两项。理论与实务结合、公立与民营结合的复合型实战专家。对医院财务管理、成本核算、绩效管理、业绩评价审计、经营管理研究颇有造诣。2024/7/9医院成本核算与绩效管理2培训目的了解新知识接受新理念探索新方法医改新形势医院新变革和谐新发展案例解析互动交流现场体验实用实效2024/7/9医院成本核算与绩效管理3什么是医院?2024/7/9医院成本核算与绩效管理4社会责任成功++创新=医院生命医院存在的目的?医院存在的价值?你获利以病人为中心的医院系统价值形象关系时间价格品质功能产品和服务的属性＝==＋＋安全产品和服务的属性形象关系产品种类繁多无错误服务衔接无缝(完全沟通)知识丰富便利个人化顾问响应迅速2024/7/9医院成本核算与绩效管理5培训大纲2024/7/9医院成本核算与绩效管理6医院绩效工资分配

123医院绩效管理

4引言医院成本核算一、引言医院永续经营之道社会有利群众有利医院有利员工有利只有共赢，才可长久2024/7/9医院成本核算与绩效管理7前言

2024/7/9医院成本核算与绩效管理8

医改将会伴随医院发展成长的全过程成本核算是医院运营必不可少的管理工具绩效管理是激活医院的重要手段

成本核算制度与绩效管理制度，是医院经营管理的重要核心管理制度。医院的焦点1.社会焦点：看病难、看病贵2.内部焦点：成本核算不清，无法有效进行成本控制管理，绩效管理方法简单、内部收入分配不公，员工积极性不高2024/7/9医院成本核算与绩效管理9降低医疗总体费用1降低药品价格2降低医用高质耗材价格4提高医疗技术劳务价格1规范行为，提高医疗质量25个提高5个降低取消药品加成5降低大型设备诊疗项目价格3

医改的大趋势加速经营竞争强调医院控管医务技术提高提高工作效率3提高服务满意度4提高社会和经济效益52024/7/9医院成本核算与绩效管理10医疗保险制度改革将对医院造成冲击

•医疗改革引入DRG\病种收费，医院经营将日趋困难–维持服务量，投入成本无法获得完全弥补–控制发展，难免无法满足全部病患之需求•医病关系紧张，医疗纠纷激增，社会对医疗的评价更低•医院利润下降，现金收入未相对增加，形同医保点菜医院买单，医院更陷入困境。医院成本核算与绩效管理医院发展的必要条件

内部管理科学化——追求效益合理化

外部发展适应化——追求和谐持续化2024/7/9医院成本核算与绩效管理12实施整合性的医院绩效管理2024/7/9医院成本核算与绩效管理13成本核算绩效考核绩效工资分配绩效管理医院经营管理核心制度成本核算制度绩效管理制度2024/7/9医院成本核算与绩效管理14公立医院院长的第一难是什么绩效工资核算、考核、分配成本算不清楚人是决定的因素，如何调动人的积极性政策法规性、公益目标性、经济现实性2024/7/9医院成本核算与绩效管理15几个问题1.你们医院成本核算基础怎么样？2.你们医院成本核算能不能算清账？3.你们医院成本核算是不是算绩效工资而算？4.你们医院绩效工资方案公平合理吗？5.你们医院绩效工资分配员工满意吗？6.你们医绩效考核公正吗？7.你们医院绩效工资符合政策导向吗？8.你们医院绩效管理结果病人满意吗？9.你们医院成本核算与绩效工资的关系如何？2024/7/9医院成本核算与绩效管理16了解成本核算与绩效工资核算的关系两者的区别:概念:成本核算是会计学上的一个范畴

,是对医疗过程的耗费的计算。

绩效工资是分配制度改革的一个重要组成部分，属于激励范畴。范围:前者大,后者小

方法:前者有比较规范和固定的计算方法;后者灵活多样、千变万化

作用:前者是加强经济管理，降低成本，节约开支，充分利用卫生资源，使医院按照经济规律办事，运用经济的手段管理和经营医院；后者是奖勤罚懒，鼓舞先进，鞭策落后，以调动工作人员的积极性。

两者的联系

成本核算结果是奖金分配的依据之一绩效工资分配是手段,可以加强成本控制与管理2024/7/9医院成本核算与绩效管理17二、医院成本核算2024/7/9医院成本核算与绩效管理18医院成本核算的特性用人成本为各医院的主要成本项目•直接成本比率低，大部分成本均需依分摊方式转分摊各受益部门•成本中心多，增加分摊作业之复杂性•设备使用率难以掌握•单项成本之计算视需要提供，无法列入常规作业•计算每一病例的成本困难度高医院成本核算与绩效管理成本核算的目的

•提供经营成本管理与降低成本所必须的信息•提供成本估算或决定医疗服务价格所需的成本资料•提供经营计划、设定预算以及稽核目标达成与否的依据•提供医院经营战略决策所必须的数据•提供保险及医院自费项目的定价依据医院成本核算与绩效管理医院为什么要进行成本核算客观形势的要求、内部管理的需要※政府对医院的补偿逐年减少，医院面临生存危机※社会各界觉得看病太贵，物价部门不能轻易定价※医院对收费成本的概念比较模糊医院成本核算与绩效管理医院成本核算制度建立的效用医院成本核算医院成本制度建立之效益财务预测与决策资本支出评估单项医疗成本与定价数量与财务分析成本控制与预算科经营分析医院成本核算与绩效管理市场经济中经济活动以价值规律为调节成本是价值补偿的尺度价格不等于价值医院为什么要进行成本核算社会各界觉得看病太贵

物价部门不能轻易定价

我国现状：与人均收入相比医疗总费用的增长速度较快政府、企业不堪重负

医院成本核算与绩效管理二、医院成本核算的发展趋势成本核算的对象：以医疗项目为对象的项目成本核算；以疾病病种为对象的病种成本核算；以门诊部、住院部为对象的综合成本核算；以出院病人为核算对象的出院病人成本核算。

成本核算的形式：扩大了的院科两级奖金核算

→

全成本核算医院成本核算与绩效管理开展成本核算的最终目的：

是将成本数据加工成为管理者有用的信息和决策的依据，使医院广大员工能够自觉控制可控成本，达到减少浪费、降低成本、提高质量和效益的目的。医院成本核算的发展趋势

医院成本核算与绩效管理医院成本核算与绩效管理成本核算2024/7/9医院成本核算与绩效管理27（一）直接成本核算（二）间接成本分摊（三）全成本核算（四）项目成本核算成本：是指在提供医疗服务过程中物化劳动和活劳动消耗的货币表现。所耗费的各种费用的总和（C+V+M）。主要包括人力、物力、财力。

成本行为（固定、变动、混合）2024/7/9医院成本核算与绩效管理28成本分类管理要求（科室、项目、病种等）计入方式（直接、间接）经营决策（机会、边际、沉没、管理）可控性（可控、不可控）医院成本概念建立医院责任中心制度将医院经营责任细分到各科室(成本中心编码)关键成本控管(建立目标管理)成本分析(可控成本差异比较、查询)建立合理收支原则(成本分摊、归属)医院成本核算与绩效管理成本分类（一）按成本习性分类变动成本（VariableCost）指成本总额随相关总作业或数量的变化，而呈等比例变化的成本。比例变动成本阶梯变动成本固定成本（FixedCost）指成本总额不会因相关总作业或数量水平的变化，而在既定期间內保持不变的成本。受约束固定成本可裁量固定成本半变动成本(混合成本)（Semi-FixedCost）只随成本动因变化而变化，但不呈正比例变动的成本医院成本核算与绩效管理变动成本＄20,00010,000总成本（Y）Y=$5X4,0008,000斜率为每电話使用时间（分钟）＄5的变动成本使用电话分钟（X）医院成本核算与绩效管理固定成本＄20,00010,000总成本（Y）Y=$10,0004,0008,000使用电话分钟（X）常数或截距＄10,000医院成本核算与绩效管理半变动成本＄20,00010,000总成本（Y）Y=$3,000+$2X连续半变动成本4,0008,000使用电话分钟（X）常数或截距＄3,000斜率为每电话使用时间（分钟）＄2之变动成本医院成本核算与绩效管理成本分类（二）按成本归属标的之分类直接成本（DirectCosts）与某成本标的有关，並可用经济可行（成本有效性）的方法归属至成本标的之成本，如人员工资、药品费、卫生材料费、低值易耗品等。间接成本（IndirectCosts）与某成本标的有关，但不可用经济可行（成本有效性）的方法归属至成本标的之成本，如各种管理费、共用设施、中央空调费、水电费等成本。医院成本核算与绩效管理成本分类（三）按成本责任归属分类可控成本：在某个部门或某个人的责任范围内能直接确定或控制的成本，如药品费、卫生材料等；不可控成本：指某一特定部门无法直接掌握或不受某一特定部门服务量直接影响的成本，如分摊费用。医院成本核算与绩效管理成本分类（三）—可控成本按成本责任归属分类可控制成本的项目：通常为直接成本—

用人费用：主治医生、住院医生、护理人员、技术人员、行政人员—

变动成本：计价药品、不计价药品、计价材料、不计价材料—

固定成本：折旧、消耗品、杂项购置、公务费用、洗涤费、管理费用等医院成本核算与绩效管理成本–

数量–

损益图400350300250200150100500-50-100数量金额亏损区利润区102030400收入损益平衡点总成本损益固定成本医院成本核算与绩效管理成本分类（三）—不可控成本不可控成本项目：—

变动成本：水费、电费、蒸汽费—

固定成本：维保费、修缮费、中央空调费、清洁費、科室行政费、教育培训经费、医疗保险费、药剂调配费、其他—

管理费用—

科研费用—

教学费用医院成本核算与绩效管理成本核算管理流程成本核算要求加强成本核算组织管理确定成本中心、强化成本管理责任制建立成本核算账务体系成本核算方法步骤成本核算结果运用成本预算管理成本控制成本分析与考核2024/7/9医院成本核算与绩效管理39成本核算要求成本核算要求做好成本核算基础工作明确各种成本费用界限确定计算办法清产核资，计提折旧..\2010年攸县中医院模拟压力测试\科室固定资产折旧.xls明确核算流程制定费用划分标准制定内部结算办法费用支出与其他支出直接费用与间接费用资本性支出与收益性支出成本对象费用、算管结合，根据核算对象确定核算管理办法成本核算要求医院成本核算与绩效管理加强成本核算组织管理2024/7/9医院成本核算与绩效管理41加强成本核算组织管理成本核算管理组织机构成本核算管理责任制成本核算管理院长负责制财务部门为中心成本会计具体负责相关部门归口管理院长的职责副院长的职责财会部门的职责相关职能部门的职责科室的职责

医院成本核算组织管理确定成本中心、强化成本管理责任制确定成本中心直接成本中心间接成本中心医疗临床科室医技科室药剂科室医疗辅助科室后勤保障科室行政管理科室划分确定成本中心医院成本核算与绩效管理建立成本核算账务体系建立成本核算账务体系成本费用要素及项目成本核算帐薄体系成本费用要素成本项目分类会计电算化实行部门费用核算成本会计建立成本核算明细账建立成本核算账务体系医院成本核算与绩效管理

在财务软件中把所有支出科目设置为部门核算，一般日常报销费用，在会计核算时分部门核算。材料、折旧等支出直接通过库房管理系统，按部门代码导入财务软件和成本核算软件。会计核算采用一级库房数据成本核算采用一级或二级库房数据2024/7/9医院成本核算与绩效管理44成本核算与会计核算之间流程

成本核算是对财务会计的补充和完善

成本核算可真实反映医院院各科室的成本状况，明晰盈亏的科室或项目，为调整收入结构和补偿提供依据。通过对各科室或项目成本结构和成本项目的分析、清楚不同结构、不同项目对成本水平的影响，找到成本控制点，分别不同情况有的放矢的加以解决。可改变过去只能在会计核算后由医院高层做事后控制的被动局面，使各科室能够分别控制成本，形成全面进行成本管理的局面。开展医疗成本核算、使财务管理职能得到延伸和加强。通过责任会计和财务会计的双轨制核算，使财务管理延伸到经济管理的各项工作，加强了对科室的考核和成本的控制，更强化了财务管理的作用。指导收入结构的调整。减少和避免乱开药、乱检查等问题，使收入的增加更加理性。完善指标评价体系。可以对科室的考核和评价更加全面和完整。2024/7/9医院成本核算与绩效管理45医院成本核算与医院经济管理的关系医院成本核算与医院经济管理及医院财务管理是部分与整体的关系：医院经济管理所包括的内容最为广泛，是涉及医院所有经济活动的总和；医院财务管理是医院经济管理最重要和最关键的部分，医院财务管理主要包括在医疗服务过程中对医院资金、物资等的投入、产出和效益管理等；医院成本核算或成本管理是医院财务管理的一部分，它主要反映医院向社会提供医疗服务产品时的投入。强调医院成本核算是因为它对医院经济效益和经济管理具有十分重要的作用和意义，但这并不能说明它能独立于医院经济管理或医院财务管理范畴之外而单独存在。2024/7/9医院成本核算与绩效管理462024/7/9医院成本核算与绩效管理47医院成本核算的种类:

成本核算按成本计算对象分类一般有医院总成本、科室部门成本、医疗项目成本和病种成本。

医院总成本医疗服务成本各间接成本科室成本各直接成本科室成本各直接成本科室总成本病种成本诊次成本床日成本项目成本辅助科室成本行政、后勤、科室成本医技科室成本护理科室成本临床科室成本门诊、住院成本核算方法—核算流程2024/7/9医院成本核算与绩效管理48成本核算方法（一）科室收入组成直接收入间接收入直接收入：是指科室不需要其他科室配合，科室内部可以直接实现的收入。是指科室需要与其他科室配合，内部不能直接实现的其他收入。医院成本核算与绩效管理成本核算方法（二）科室成本费用组成直接费用间接费用能划分清科室的成本费用直接归集各成本中心，属科室共同的成本费用采用合适分配方法归集各成本中心。各类科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床类科室。医院成本核算与绩效管理成本核算方法—科室成本“谁收益，谁负担”，收支配比直接成本+管理费用+护理成本(除二级库材料、设备)+医技成本+药品成本2024/7/9医院成本核算与绩效管理51

临床科室收入成本绩效是采用全成本核算方法，包括医技、药剂、护理，即以“病人为中心”的全程核算。临床科室成本项目缩短平均住院日降低护理成本成本分摊的三阶段直接成本按各成本中心汇总决定分摊基准将成本摊入收益中心直接分摊阶梯分摊相互分摊其他分摊医院成本核算与绩效管理直接分摊法示例成本中心直接成本A1A2A3A4合计A1200,000200,000

A2120,000

120,000

A360,000

60,000

A4240,000

240,000

B1160,00040,00035,000

235,000B2100,00060,00035,00035,000180,000410,000B370,00060,00025,00015,00060,000230,000B450,00040,00025,00010,000

125,000合计1,000,000

1,000,000医院成本核算与绩效管理阶梯分摊法示例成本中心直接成本A1A2A3A4合计A1200,000200,000

A2120,00020,000140,000

A360,00050,00010,000120,000

A4240,00030,000

10,000280,000

B1160,00020,00035,000

215,000B2100,00030,00035,00025,000170,000360,000B370,00030,00030,00045,000110,000285,000B450,00020,00030,00040,000

140,000合计1,000,000

1,000,000医院成本核算与绩效管理一次交互分摊法示例交互分摊第一次成本分摊第二次成本分摊成本中心成本中心直接成本A1A2A3A4A1A2A3A4分摊成本

1,000,000200,000140,000131,000283,10063,465325467248624325A1200,000200,000

A2120,00020,000140,000

A360,00050,00021,000131,000

A4240,00030,000

13,100283,100

B1160,00020,00028,000

208000B2100,00030,00028,00052,400169,860

380260B370,00030,00021,00026,20014,155

161355B450,00020,00021,00013,100

104100A1

21,000

42,46563,465

A2

26,200

6,34632546

A3

56,62015,866

72486

A4

9,5205744906124325

B1

6,3477658

14005B2

9,5207658362432245475875B3

9,520574318121187135255B4

6,34657439061

21150医院成本核算与绩效管理一次交互分摊法示例成本中心⑴⑵⑶⑴+⑵+⑶（收益中心）直接成本第一次分摊第二次分摊分摊后成本合计B1￥160,000￥48,000￥14,005￥222,005B2￥100,000￥280,260￥75,875￥456,135B3￥70,000￥91,355￥35,255￥196,610B4￥50,000￥54,100￥21,150￥125,250医院成本核算与绩效管理成本核算（三）科室结余核算科室边际结余科室毛结余科室净结余贡献科室直接收入-科室变动成本=科室边际结余主要用于评价科室边际贡献大小，为分析科室设置定位发展提供参考依据科室总收入-科室直接费用-科室间接费用（不含管理费用）=科室毛结余主要用于评价科室毛贡献的大小，为分析科室综合收益提供决策参考、科室总收入-科室直接费用-科室间接费用（含管理费用）=科室净结余主要用于评价科室净贡献的大小，为科学综合评价科室贡献提供参考依据）医院成本核算与绩效管理医院成本预算管理1、医院成本预算

每年初依据上年度经营目标完成情况，结合各科室实际运行情况，制定下年度科室业务量目标、收入目标、科室成本目标、科室结余目标等。2、医院目标分解

医院财务科依据年度总经营目标，结合各科具体情况实施分解，确定各科年度计划指标，分解到月份实施月度绩效考核，考核结果与科室奖金核算挂钩。

医院成本核算与绩效管理医院成本控制成本控制是对制订的成本计划实施目标管理，以达到降低成本的目的。成本控制应实行全员、全过程、全方位的科学控制，实现成本控制目标化、系统化、科学化。1、可控性原则：成本控制主体应对其成本控制效果承担责任。为了合理反映成本控制主体承担责任，其成本控制对象应为可控成本。

2、例外管理原则就是成本控制主体对于发生的在控制标准之内的可控成本，不必逐一过问，而只对可控成本中不符合常规的“例外”差异特别关注。

3、成本控制必须适用责权利相结合的原则，只有责权利紧密结合起来，成本控制主体才会努力工作。医院成本核算与绩效管理医院成本分析

开展成本分析，可以了解成本计划执行情况，查找影响成本升降原因，总结成绩，找出不足，改进成本管理工作；可以了解医院的工作效率，完善责、权、利相结合的目标管理责任制；要以了解设备利用状况，防止闲置积压，充分发挥设备的使用效益；了解材料物资的消耗和周转情况，减少资金占用，降低消耗；了解费用开支情况，节支降耗，认识和掌握成本变动规律，寻求降低成本途径，提高医院效益。医院成本核算与绩效管理医院成本考核

医院成本考核是对成本计划的执行效果及成本责任工作者责任履行情况的考核，对成本核算工作内容的综合评价，是医院绩效评价的主要内容。

医院成本核算与绩效管理科室成本核算考核及排序流程财务部绩效质询会主管院领导将最终结果反馈给被考评人并肯定成绩，提出问题改进意见结果归档，根据个人考核系数计算季度绩效工资“科室目标”指标考核“工作态度”考核统计汇总考评结果审核综合考评结果排序评级被考核科室接受反馈，提出业绩改进计划成本核算管理考核人力资源部医院成本核算与绩效管理成本核算结果运用依据成本核算管理办法，实施一级分配计算出各科应发绩效工资,根据科室KPI考核得分核算出科室实发绩效工资，然后各科结合个人月度KPI绩效考核实施二次分配。医院成本核算与绩效管理医院成本核算系统软件把复杂的问题简单化减轻人工工作量为经营管理决策及时提供参考提高医院财务管理水平参考上海康程医院管理公司成本核算系统软件医院成本核算与绩效管理提供预算、成本控制、成本核算与成本分析考核的功能模块，支持财务成本一体化，实现精细化成本管理。

医院成本核算与绩效管理成本核算系统提供了特色的解决方案。

医院成本核算与绩效管理三、医院绩效管理ContinuousImprovements继续改进Communication交流Coordination协调Costrevenus成本收益Coiticalpathway关键方法我称为“5C”绩效管理2024/7/9医院成本核算与绩效管理67“5C”医院绩效范围1、服务质量—病人满意度指标2、医疗质量—技术质量、循证医学、临床路径、健康获得、个体和人群的健康结局。3、业务量—工作效率4、资源利用率—成本收益5、反应性—可及、持续、公平、适应能力。病人负担指标2024/7/9医院成本核算与绩效管理68医院成本核算与绩效管理

绩效的涵义义绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。医院成本核算与绩效管理绩效管理五个要素1.目标2.一个主体（个人或部门）3.责任（岗位职能）4.考核（考核项目）5.激励（绩效奖金、职位晋升、记功表扬等）医院成本核算与绩效管理绩效与绩效管理

1.个体绩效要点：-个人的职责与任务

-个体在团队及组织中的角色与定位

-个人绩效的决定因素2.团队绩效要点：

-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）

-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）

3.组织绩效要点：-基于战略的核心专长与技能

-战略实施的工具

-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）

-组织目标与绩效

-组织绩效评价的多维度2024/7/9医院成本核算与绩效管理72绩效考评与绩效管理

绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程2024/7/9医院成本核算与绩效管理73医院绩效管理功能医院绩效管理评价功能

评价个人绩效评价科室绩效人员规划功能

人力资源规划注重实绩的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励功能

以业绩为依据的薪酬分配反馈认可针对性指导改进与培训2024/7/9医院成本核算与绩效管理742024/7/9医院成本核算与绩效管理75医院经营绩效扩大医疗服务的范畴有效的成本核算制度满意的医疗服务与质量............合理的绩效管理制度

医院绩效管理体系建立原则第一条原则，即是目标导向的权变原则，这也是现代绩效管理的基本原则。第二条原则，领导支持和员工全力参与。第三条原则，面向未来，持续改进。2024/7/9医院成本核算与绩效管理76医院绩效目标2024/7/9医院成本核算与绩效管理77组织、管理者、员工共同参与医院战略经营管理理念绩效目标的来源绩效目标的种类绩效目标来源2024/7/9医院成本核算与绩效管理78绩效目标来源管理者法规、政策岗位说明书外部环境绩效计划制定2024/7/9医院成本核算与绩效管理79组织、团队计划绩效管理计划组织目标和个人发展相结合发展自身SWTO制定个人工作目标和行动方案利用各种资源为考核培训作准备实现医院目标实现员工目标个体绩效、团队绩效和组织绩效联系2024/7/9医院成本核算与绩效管理80投入转换过程产出个体绩效团队绩效组织绩效个体行为方法团队合作医院文化（价值观行为）个体成果团队成果组织成果潜在绩效行为绩效结果绩效医院绩效评价系统2024/7/9医院成本核算与绩效管理81医院的发展战略及经营目标关键成功要素医院绩效评价指标管理团队评价指标医疗科室评价指标医技科室评价指标辅助科室评价指标后勤科室评价指标各个岗的位标价指评绩效核心技能、核心价值观医院战略目的绩效评价2024/7/9医院成本核算与绩效管理82医院使命医院战略优质的服务病人满意度持续的改进员工素质提高板院目的实现财务指标病人满意度指标内部管理指标改进与发展医院绩效考核2024/7/9医院成本核算与绩效管理83考核谁谁考核考核什么如何考核结果应用被考核对象：被管理的对象需提高绩效的对象需要用考核方法来管理的对象考核者：政策制定者考核组织者考核参与者考核内容：行为结果态度能力考核制度：考核程序考核周期反馈申诉激励方式：精神/物质正激励/负激励促进优点/消除缺点院长书记部门考核员工考核考核委员会部门主管/人事处员工关键业绩例行职责工资/奖金晋升/淘汰调岗/培训绩效考核的目的内部目的对医院内部管理进行监督和改进提高部门和个人的工作绩效提高医院的工作绩效实现医院的战略目标

2024/7/9医院成本核算与绩效管理84绩效考核的功用2024/7/9医院成本核算与绩效管理85工作绩效个人特质绩效考核奖赏精神奖赏物质奖赏调适工作指派职务调整惩处精神惩处物质惩处个人发展培育淘汰CRT医院绩效管理指标“CRT”绩效指标分解方法：“CRT”是一种系统化的方法，综合了平衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点，兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度，避免了指标设计中的短期行为。通过对公立医院战略目标的分解和国家对公立医院的发展要求，进行医院、科室和员工三级绩效指标分解。医院绩效指标包含内容：降低成本、提高效率、提高患者满意度、医疗项目攻关数量和质量、员工培训力度、团队建设等方面；科室绩效指标包含内容：将低科室平均成本、降低患者投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；个人绩效指标包含（例外科医生）：手术的数量和质量、患者投诉次数、患者美誉度、技术攻关数量、手术成本等。2024/7/9医院成本核算与绩效管理86医院成本核算与绩效管理87MBO导向的绩效管理考评过程管理过程相统一

医院成本核算与绩效管理88制定KPI可从四方面考虑财务/效益服务/经营员工管理战略/策略目标KPI范例科研课题数目新业务的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护科室满意度指数，例如：–

服务质量、态度、速度侧重与医院会计职责相一致的价值创造侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值提供患者对医院满意度的看法就员工满意度和员工发展提供观点员工满意度指数成本指标收益指标重点科室建设基础设施建设确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对医院业绩评判内部和外部的观点医院成本核算与绩效管理89将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤

第二阶段的重点在于步骤二、三和四总体薪酬水平确定薪酬计算方法确定总体薪资水平确定与关键绩效考核相联系的薪酬的比重制定关键绩效考核指标确定具有竞争力的薪酬水平确定总体薪酬水平制定原则利润或者销售额的一定百分比薪酬变动原则

固定薪酬与关键绩效考核相联系的薪酬引入与关键绩效考核挂钩的薪酬这个概念确定这部分薪酬大致所占的比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%关键绩效考核指标15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%业绩奖金吸引和保留人才增加薪酬制度的透明度明确期望的业绩并将实际业绩情况与薪酬相联系与公司发展目标相联系1234医院成本核算与绩效管理90SMART原则KPI是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART原则，即S（Specific）代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M（Measurable）代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A（Attainable）代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R（Realistic）代表现实性，指绩效指标可以被证明和观察；T（Timebound）代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。医院成本核算与绩效管理91建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医院价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的KPI，即企业级KPI。然后，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。最后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。医院成本核算与绩效管理92平衡记分卡围绕医院的长远规划。制定与医院目标联系、体现医院成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面组成。兼顾了长远目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面。医院成本核算与绩效管理93360度反馈评价自评同事评上级评下级评顾客评医院成本核算与绩效管理94关注医院绩效考核偏差晕轮效应同好偏差偏见过分宽大或严格主观性偏差近因性偏差以偏盖全集中趋势板块效应对照效应影响医院开展绩效管理的主要因素观念问题动力问题管理者素质问题2024/7/9医院成本核算与绩效管理95绩效管理存在的问题有些工作无法客观衡量上级没有就绩效指标和/或目标的制定与员工充分沟通员工认为上级的评价不够客观或全面绩效指标的目标值很难进一步分解没有科学制定绩效考核指标的方法不能有效的帮助高层管理人员发现组织中存在的问题员工对绩效管理工作参与不积极其他2024/7/9医院成本核算与绩效管理96

医师PF分配制度介绍年资积分：依主治医师年资及职位设定尊敬资深医师过去所贡献的苦劳奖励有所成就年轻医师的功劳医院成本核算与绩效管理

收入积分以该科主治医师年资积分总数为基础依医师个人当月之诊疗收入占该科诊疗收入总数之比例分配之医院成本核算与绩效管理

科内绩分以该科主治医师年资积分总数为基础•以下列项目由主管评核–行政职务(20%)–对科贡献(10%)–研究及教学(50%)–主任评核(5%)–院长评核(10%)医院成本核算与绩效管理科内绩分评核项目(一)

行政职务(20%)–现为科(系)负责人(5%)–负责科教育委员工作(5%)–负责科事务委员指导工作(2%)–负责科研究委员指导工作(3%)–担任各项委员会之委员(3%)–担任专科病房主任(2%)46医院成本核算与绩效管理

科内积分评核项目(二)对科内贡献度(10%)–对于科医疗技术之提升贡献(4%)–曾任科负责人(4%)–参与公共事务如：医学会，健保局(2%)研究教学(50%)–本院职位及部定教师资格–三年内学术论文发表–三年内学术研究–教学训练•医疗质量：采加减分，共计10项，如：–担任各项委员会缺席–1分–实(见)习医师推选之优良医师+1.5分医院成本核算与绩效管理

科内积分评核总分：科内积分总和须等于该科年资积分总和配分标准：依各项目之分数比率乘以该科年资积分总和所得即为该项次之总和分数设定范围：以院区医务专科为科内积分之配分单位医院成本核算与绩效管理

收入计算计算期间以每月一日至当月最后一日为周期给付日期—翌月六日发给积分计算：年资积分、收入积分及科内积分以各占三分之一为原则(科内积分计算方式另依科内积分评核作业细则办理)社会救济服务费(2%)及员工优待减免负担超限分配设定医院成本核算与绩效管理

绩效奖金之分配原则部门绩效奖励办应优先采个人绩效评核，无法评核个人绩效时，才实施团体绩效评核。•部门绩效奖金以每月计算及发放为原则。•属全薪纳入评核者，每月部门绩效奖金应先扣除基本薪资，余额再行分配。•实施『个人绩效评核』部门，绩效奖金按个人计算发给，实施『团体绩效评核』部门，应先设订个人分配方式来分配奖金。医院成本核算与绩效管理

个人绩效分配的方式个人产值•平均分配•出勤工时•职务津贴•混合制医院成本核算与绩效管理

行政后勤人员库管人员–存货金额–存货周转率–盘点正确率–物品损耗率–闲臵物品金额•挂号收费人员–服务项目–服务量–病人满意度•机电人员–定期保养执行率–水电成本采购部门–延迟时间–准时交货率–成本下降率–合格供应商商家数•人力资源部门–人员流动率–关键部门人才留用率–员工生产力–不适任员工率–训练及格人数•财会部门–资金取得成本–帐款回收天数–不良帐款比率–账单错误率•营销部门–客户增加率–客户流失率–管销费用比率–客户诉怨率医院成本核算与绩效管理绩效管理信息系统

医院成本核算与绩效管理以医院为主体，支持院、科、个人三级绩效管理模式，同时灵活的绩效管理系统能满足卫生主管部门的要求。在具体考核方式上满足目前医院常用的以不同的目的和结果为导向的考核绩效考核模式，比如：效果主导型、行为主导型、能力主导型、综合型、预算主导型、平衡积分卡等考核模型。医院成本核算与绩效管理2011版制度要求产品功能呼应绩效管理模式支持效果主导型、行为主导型、能力主导型、平衡计分卡、KPI、360度等多种绩效管理模式；丰富的考核指标体系预置常见的医院绩效指标，考核指标全面覆盖医院经济、质量、效率等各个领域；考核指标权重与目标值可以自行设定；考核指标之间的关系可以自行定义；支持以战略地图为核心的平衡计分卡管理指标体系设计，实现可视化的绩效管理与运营监控；灵活的绩效考核方案支持多绩效考核方案设计；支持一个指标多人考核，分配不同的权重自动统计考核总得分；支持指标体系的嵌套设计，一个关键指标得分可以由一套指标综合评价考核；绩效考核支持不同来源数据的自动统计，包括经济数据、工作量数据、各种问卷调查数据及其定性指标的量化等；绩效系统与其他系统紧密集成，自动取出关键绩效数据，保证绩效考核数据的准确及时；针对不能采用指标打分的考核形式，能够提供目标任务的计划、执行录入等功能，实现全方位的考核，弥补指标考核的缺陷；提供多种绩效沟通与汇报机制，日常工作与关键任务在系统内详细登记，将绩效管理工作日常化，提高员工绩效；提供移动考核方式，对于现场工作量比较大的考核任务，通过智能客户端进行移动考核，考核数据自动传输，提高考核效率；薪酬计算支持绩效考核结果自动参与绩效奖金计算，实现薪酬激励；支持一人多岗管理，各种岗位的考核结果自动汇总，参与绩效奖金计算；支持绩效奖金发放到个人，通过岗位系数，科室内部考核等手段实现绩效奖金的合理分配；支持绩效工资的单独发放或者与薪酬工资一起发放的两种模式。医院成本核算与绩效管理四、医院绩效工资医院成本核算与绩效管理

为计算绩效工资而设计

缺乏科学化管理手段全成本核算--节余提成定经济指标--超出提成按收入总额--固定提成医院常見的绩效工资与成本核算的类型2024/7/9医院成本核算与绩效管理111绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁..)未能有效反映部门人力过剩或不足的问题奖金分配先天不公全成本核算制度的收支问题2024/7/9医院成本核算与绩效管理112全成本核算制度的收支问题只针对有临床科室，其它科室无法控管。收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置)科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。改变节余提成比率。设计K值或考核系数进行核扣。成本让利。2024/7/9医院成本核算与绩效管理113全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异

医疗收入总成本盈亏平衡点P固定成本0100200300400500600700800100200300400500600700800A%结余提成0100200300400500600700800100200300400500600700800绩效奖金可控总成本全成本核算工作量绩效奖金制度以完成任务与工作结果为导向结果与行为的统一体绩效目标医院收入的最大化和成本的最小化，控制医院运营成本提高经营效益。评估对象科室当月的整体表现评估主体医院经营管理办公室评估指标科室当月收入是否超过盈亏平衡点P评估标准科室当月收入的高低和成本控制的多少评估方法奖金量表法绩效目标鼓励多劳多得，提高医院综合服务水平和服务质量。评估对象医师、科室当月的工作状况评估主体医院经营管理办公室、科室、医师自我评估指标医师当月完成工作量评估标准医师当月的工作量多少，质量高低，难度系数评估方法工作量表法变动成本基本工作量成本医疗收入A%结余提成2024/7/9医院成本核算与绩效管理114绩效工资分配的原则

坚持按劳分配、优老多得的原则；坚持院科两级成本核算，二次分配的原则；坚持业绩优先、合理拉开差距、兼顾公平的原则；坚持严格绩效考核的原则；坚持目标管理、宏观调控的原则。医院成本核算与绩效管理科室绩效工资分配管理绩效工资分配实行院对科室，科室对员工二次考核分配的模式，科室应发绩效工资（绩效工资）乘以医院对科室考核分值后，扣除罚款为科室实发绩效工资（绩效工资），科室实行二次分配；医院成本核算与绩效管理1、收益性科室内部分配

收入性科室主任（护士长）实发绩效工资＝［科主任（护士长）岗位系数/全科岗位系数总和×本科室应发绩效工资总额］×本岗位KPI考核分数收入性科室员工实发绩效工资=［本人岗位系数/全科岗位系数总和×本科室应发绩效工资总额］×本岗位KPI考核分数医院成本核算与绩效管理2、非收益