某通信公司互动培训案例

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页中国电信,互动培训“添翼振翅”2010年12月07日16:12文/谭雄鹰

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中国电信从传统固网运营商转型为全业务运营商，面临着全业务运营初创期特有的问题，即培训需求旺盛而培训资源短缺。需求方面，一线营销人员缺少全业务行业应用解决合适的方案的销售经验与技能；资源方面，缺少统一的传播平台来交流成功经验。此外，培训成本压缩，一线人员严重紧缺，参加面授培训的时间较少。

为解决这一问题，中国电信学院发挥互联网经营企业在网络教学上的独特优势，实施了“添翼振翅”相关项目。该相关项目在集团全业务运营过程中，发挥互联网实时、扁平、快速、即时、分享的特性，通过网络教学与实战案例教学设计，运用互联网直播与点播、发帖与跟帖相结合的互动学习模式，对全集团销售一线的成功实战案例进行总结、归纳、提炼，形成应用解决合适的方案，并第一时间传授给一线销售人员，起到了“授之以渔”的作用。

“添翼振翅”相关项目较好地解决了传统网络培训互动性欠强、教师作用发挥不充分、教学合适的内容针对性较弱等问题。

培训设计：集思广义有的放矢

中国电信学院设计开发的以直播、点播、分享相结合的“添翼振翅”全业务运营实战案例互动培训，是一种全新的培训方式。该方式是基于对网络教学与实战案例教学的优势分析，并充分考虑互联网实时互动的环境因素设计出的。

在整个相关项目中，培训设计基于两方面的考虑：

一是培训产品设计的出发点要与培训对象的真实需求相一致。

二是保持产品设计与运营的长效性，同时要准确地与中国电信的战略、策略层的重点衔接。

需求调查：学以致用最受关注

相关项目开展前，我们设计了5个各有内涵的品牌名——百舸争流、听听讲讲、添翼振翅、战地领航、飞翔的翅膀，并通过通过互联网广泛征求员工的意见（见图表1）。调查结果显示，有32%的员工选择了“添翼振翅”品牌，所以“添翼振翅”成了该相关项目的正式名称。

除了品牌名，我们还对员工的培训需求展开了调查，两天共有1261名学员参加了调查。开放性的需求调查结果表明，员工对教学案例分析、归纳以及教学合适的内容在实际工作中的应用需求最为强烈。另外，大家对教学合适的内容的质量方面提出了简单、全面、实际、易懂等多方面的要求。

功能设计：直播点播相结合

把教室搬到互联网，让员工在互联网上看到一个永不落幕的课堂，这是“添翼振翅”对互联网课堂教学设计的理念。

“添翼振翅”课堂教学首要的特点是实时直播，其好处在于帮助培训组织者组织培训，克服学员学习与思考时的孤独感，将传统课堂教学中最形象的“当堂感”搬到互联网上，更容易让同时在线学习的众多用户产生“共鸣”。

直播课堂的WEB页面设计是传统课堂布置与教学设备、教学功能的综合体现，通过互联网方式营造了现场感。界面设计的原则是以学员为中心，尽可能地简化操作步骤，以直观、清晰、友好、简洁的界面为学员服务。除相当于教室大门一样的“添翼振翅”标志加上一组赛马图的门楣外，设立管理管控区与合适的内容区。其中管理管控区分为“积分区”、“本期公告”、“在线人数”三部分，合适的内容区又分为“双流视频区”、“课堂管理管控区”与“互动区”三部分（见图表3）。管理管控区与合适的内容区中各个模块的主要功能在图表4中有清晰的描述。

除此之外，为通过互联网方式强化、渲染互联网教学的兴趣与效果，专门设计了每期直播课堂教学开始前5分钟的视频片，以集中学员注意力。

同时，为便于一线员工学习，在实时直播教学外，设计了点播教学，在直播课堂结束后的1小时内，启动点播课堂。学员可根据自己的时间安排，自由方便地学习。除后续的直播点播外，还增加了上传分享作为视频教学外的补充。

合适的内容设计：重实用易推广

中国电信“添翼振翅”实战案例直接来自一线，具有可借鉴、可复制、可推广的特点。通过对每一个实战案例的具体、关键描述，通过教材及互动环节本身，将案例中的知识点传递学员，指导学员开展实战。

在每一个教学用案例的设计过程中，案例的表达逻辑是首要的。通过一条逻辑主线，能让学员全面掌握案例总体过程。案例教学要事先设计模板，从聚焦客户的需求出发，涵盖案例可能涉及的客户需求描述、分析与判断，以及产品及行业应用的解决合适的方案，解决合适的方案中又包括商务模式设计，售前、售中、售后服务，实施解决合适的方案所必需的内外部资源整合及支撑，实战案例的体会分享。

在案例设计时，又要注意挖掘每个案例的重点，对最终成功销售起到关键作用的控制点。比如在“销售管家”案例中，面对客户离网危机，分公司的管理管控人员与相关项目团队成员，有直面危机的勇气与智慧，主动、慎重地向客户道歉，赢得了客户的谅解，为解决合适的方案完善争取了时间。在实战案例的培训过程中，学员们有这样的体会：在全业务运营期，大家都缺少经验，对可能遇到的困难估计不足，但实战案例教学解决了这一问题。

在学习的过程中，都安排了学习引导员，他们协助网络讲师备课，将案例的全貌与重点有技巧地呈现，以利于规模化的复制与推广。同时，学习引导员在充分掌握案例合适的内容与重点的基础上，要根据案例本身的重点，设计一系列的问答，与讲师、与学员开展互动，通过互动提高学员的主动思考能力，提高学习的效果。

每个案例讲解结束以后，学习引导员必须对案例的重点或容易疏忽的地方进行小结，以帮助学员提高对案例的认识，举一反三，达到规模化复制推广成功案例的目的。培训师资：阵容强大各有分工

把课堂搬到互联网上，这是对师资与教学方式的一个挑战。中国电信采取了以下办法应对这一挑战：培养自己的网络讲师、引入网络专家、配备网络主持和班主任。

培养自己的网络讲师

与传统的课堂教学不同，我们从“听得见炮声”的一线员工里挑选出“添翼振翅”互动培训的讲师。这些“网络讲师”亲历各种实例，带来了经过市场与客户检验的成功案例。这些案例在真正的实战销售中发挥出作用，有更大的借鉴、复制、规模化推广的价值。

网络讲师，可以没有体系化的销售理论，但一定要有成功的实战经历。网络讲师讲课的定位原则是“讲课框架标准化，讲课语言个性化”，甚至可以使用互联网语言。网络讲师根据课程需求设计的要求，准备讲课资料，进行必要的试讲准备及互动答疑准备，并负责课后的网络答疑。

引入网络专家

为了提高各级直线经理对案例教学的参与度，在“添翼振翅”中，专门引入了网络专家的角色。网络专家一般由集团部门领导，集团专业部门业务、技术专家，各省公司政企客户部门经理担任。网络专家提前熟悉案例涉及的事件，充分了解案例合适的内容，对案例进行专家点评，通过在“添翼振翅”互动区发帖的方式，与学员互动分享并分析案例成功的关键要素，提出下一步的执行要求或是建议。目前已有40余位专家参加了“添翼振翅”的案例点评。

配备网络主持和班主任

为更好地起到学习引导作用，减少成人学习的疲劳，实战案例互动教学有一位类似访谈类节目的主持人。主持人的开场发言、引导式提问、案例重点提示、结束语等穿插于整堂课的教学中，发挥着案例教学学习辅导员的作用。

学习辅导员要提前通过收集、筛选案例，确定每期“添翼振翅”案例教学的合适的内容。然后，与网络讲师进行充分沟通，帮助讲师根据案例教学的要求，设计、准备案例课件，并负责设计相关的互动环节问答，与网络讲师进行网上实时对答沟通。

网络班主任的任务是在互动区发帖，解答学员的提问，并配合现场网络讲师的主讲合适的内容给出引导性的讨论，为学员提供学习过程中的帮助。在”添翼振翅”的后台，则配备网络管理管控员，管理管控员负责每堂课前温故知新的答题设计及互动区发帖的管理管控。

“互动”是教学的主要方式之一，例如：

网络讲师与网络主持间可以互动。这个互动是实时直播的，通过讲课的方式呈现。

网络讲师与学员可以互动。这个互动有两种实现方式：由网络主持提出学员提到的问题，讲师实时在课堂讲解，这个互动也是直播的；此外，网络讲师在课后会跟帖回答学员发帖的提问。

网络讲师与网络专家可以互动。根据不同的情况设计，有远端的视频镜头切换以促进交流互动，也有专家直接在“添翼振翅”互动平台上发帖，对案例做出互动点评。

学员与学员间也有互动，他们互相交流销售心得。此外，学员与班主任、与网络主持间都可以通过互联网的跟帖与发帖的方式充分互动。

培训效果：成绩喜人再接再厉

从2009年2月举办第一期，到2009年11月18日，已累计18期。总计参加直播与点播学习的账号人数为72298人，总人次为288633次，其中直播30300人次，点播258333人次，通过互动跟帖方式参加学习19121次。平均每期的直播参加人数是1683人，点播参加人数是16035人次，平均每期学习的互动跟帖量是1061条（见图表5）。

值得一提的是，“添翼振翅”全业务运营实战案例18期互动培训中，包括21个营销实战案例、三期心理减压专场、两个网络技术实战案例及三场产品业务培训，均取得了很好的复制推广成果（见图表6）。

中国电信全业务运营实战案例互动培训，是全业务经营期企业培训工作的创新，也是互联网时代沉淀企业实战经验与建立知识体系的一种探索。企业大学的培训作为企业HR系统的重要模块，将始终围绕企业战略，贴近一线需求，做出快速有效的接应，以提升员工技能与素质。吉利汽车,“GM1000相关计划”助推全球战略2011年03月09日14:03文/何卫红

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连续5年进入中国汽车行业十强、被评为国家首批“创新型企业”的吉利集团，2009年收购了世界第二大汽车变速器公司澳大利亚DSI公司，2010年又成功收购沃尔沃轿车，这些显著成果的获得，与吉利充分发挥自身独特的架构优势，通过校企合作实现共同培养汽车工业高端人才的战略举措密不可分。

吉利的“三双”人才培养模式

作为从浙江台州走出来的民营企业，为解决初创期受社会价值观制约和人才匮乏的瓶颈问题，培养有道德、懂业务、会动手、能吃苦的汽车专业人才，吉利首先探索出“双境培养、双师共教、双证融通”的“三双”人才培养模式，并投资创办了以汽车专业与社会专业相结合的全日制院校，为吉利汽车工业发展提供了有力的人才保障。

其中，“双境培养”，是指通过吉利汽车与集团所属院校的合作，将企业和学校两个育人环境相结合，为职教人才培养模式搭建平台。“双师共教”，是指学校努力提高专业教师“双师”素质，每年安排教师到企业锻炼，要求教师增强实践能力，既能讲理论又能指导学生实践；同时，聘请工程师、技师等能工巧匠执教，重点指导学生实践，实现双师执教，共同育人。“双证融通”，是指实行“双证书”制度，将职业资格标准融入教学合适的内容，做到毕业证与职业资格证双证融通。

“GM1000相关计划”：让吉利汽车驰往海外

随着发展战略的转型，吉利开始了国际化并购与全球布局，在研发、制造、采购、海外营销及工厂建设等方面急需大量创新型、应用型的高层次人才。面对在职员工知识体系不全面、研究生重理论轻实践，无力支撑企业高速发展的现状，在2010年国家颁布《高等教育改革纲要》、鼓励教育创新的大形势下，吉利汽车联合吉利教育推出以社会认可、企业认可为宗旨的“吉利认可的千名研究生培养相关计划（GM1000相关计划）”。

“GM1000相关计划”，是为吉利汽车培养实践型高层次人才而诞生的相关项目，主要包括面向经营团队的“帝豪”人才相关计划、面向核心骨干的“金刚”人才相关计划、针对国际化相关项目的“全球鹰”人才相关计划、以及面向后备梯队的“熊猫”人才相关计划等（见图表1）。该相关计划是“双境培养”模式的有效延伸。

具体来看，吉利将企业管理管控和用人理念前置，由用人单位参与招生、课程设计、导师队伍建设、论文开题、答辩、毕业等各个重要培养环节，并要求每个学员有6~12个月的在企实习，深度参与工作。

“GM1000相关计划”的核心价值体现在人才储备、人才培养前置、校企联盟等方面。为此，吉利以培养定制的应用型人才为目标，以企业的人才需求作为学校的招生相关计划，以企业任职资格标准和素质模型作为学校对学员的考核标准，以企业的岗位体系作为学校设置教学专业的依据，以企业的人才能力需求作为学校课程设置的基础，实现校企联合培养人才的对标和互动（见图表2）。

目前，吉利“GM1000相关计划”依托浙江汽车工程学院（杭州）、北京吉利大学（北京）、三亚学院（三亚）等承办院校的教学资源，并联合清华大学、中山大学、同济大学、北京交通大学、北京理工大学、东北大学、中国农业大学、英国谢菲尔德哈勒姆大学、德国韦希塔大学等国内国际一流院校的师资力量，根据吉利汽车的人才需求情况、各高校的学科特点来针对性地开展合作……GE克劳顿村，企业战略变革的促动者

——访GE克劳顿维尔领导力发展中心大中华区经理刘晓西2011年01月06日15:01文/《培训》杂志编辑部

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成立于1956年的GE克劳顿维尔领导力发展中心也称为约翰·F·韦尔奇中心（即著名的“克劳顿村”），是美国第一所企业大学。从建立伊始，GE克劳顿村就致力于发展和培养企业领导人。

GE克劳顿维尔领导力发展中心(中国）成立于2003年，坐落于GE中国研究开发中心主楼的三层，是GE在美国以外设立的第一个领导力发展中心，设施规模也仅次于设在纽约的约翰·F·韦尔奇中心。

领导力发展是核心

《培训》杂志：GE克劳顿维尔领导力发展中心负责哪些方面的培训？

刘晓西：正像我们组织的名称所显示的，克劳顿维尔领导力发展中心的重点在于发展领导力。GE的全球学习体系有三个组成部分：克劳顿维尔领导力培训、职能技能培训，以及具体商务知识和技能的培训（见图表1）。

克劳顿维尔领导力培训：专注于领导力培训，其对象包括GE所有业务部门、职能的员工、客户和战略伙伴。

职能技能培训:由公司的各个职能部门负责，包括财务技能、人力资源、市场技能、IT等等，对象为GE所有业务部门相应职能的员工。

具体商务知识和技能的培训:由于GE的业务范围非常多样化，GE特定业务部门所需要的技术、产品和商务知识和技能由各个业务部门自己负责。因此，该部分的培训对象为各自业务部门的员工。

GE每年在学习与发展上的投入达到10亿美元，其中很大一部分用于领导力培训。领导力的发展在GE得到高度重视，被认为是公司的核心竞争力。GE董事会主席和CEO杰夫·伊梅尔特强调：“在这个公司，万事始于领导力。”GE副总裁、负责高级管理管控人员发展兼首席学习官苏珊·彼得斯说:“我们确信，在领导力发展与我们的底线（盈利）之间有着直接的联系。”

GE克劳顿维尔领导力发展中心（中国）为GE员工提供以领导力发展为重点的培训课程。除了GE的“基石领导力”和“基本领导力”两个全球性课程体系，中心还提供一些在中国特有的课程，以满足中国员工领导力和职业技能发展的特定需要。为了建立和加强与战略客户和合作伙伴的关系，我们也定期举办研讨会以加强彼此间的相互了解。在这些活动中，我们根据客户和合作伙伴的兴趣介绍相关的GE管理管控和领导力发展的实践。

在克劳顿维尔领导力发展中心（中国），GE员工、客户和战略伙伴一起学习、探讨、交流和分享，并探索企业在中国发展所面临的机遇与挑战。该中心不仅为GE中国员工的成长提供强有力的支持，也为加强GE中国与客户的联系、推进战略伙伴关系创造条件。

紧紧扣住公司战略

《培训》杂志：GE克劳顿维尔领导力发展中心和企业战略之间的关系是怎样的？

刘晓西：GE克劳顿维尔领导力发展中心不仅是专注于领导力培训的中枢，也是推广企业发展战略的平台和工具。领导力发展中心的一大任务就是突出贯彻公司的文化、价值观和战略举措。GE历史上知名的一些战略举措都是在克劳顿维尔领导力发展中心推出的，例如变革管理管控、六西格玛、内生增长等等。

1956年建立GE克劳顿维尔领导力发展中心的初衷，就是为了配合业务的转型，把业务模式从总部集中控制转变成以各个产品线为中心，培养大量胜任跨职能管理管控的总经理人才。

上世纪80年代，当时的CEO杰克·韦尔奇为了改造当时的GE，进行了很多变革，如业务重组、剥离和人员精简。在杰克·韦尔奇的领导下，克劳顿维尔领导力发展中心成为令人瞩目的领导力发展和推动变革的重要场所。杰克·韦尔奇在其在任期间到中心授课超过300次，亲自培训了10000多位中高级管理管控人员。

在21世纪，整个世界的变化速度更快、更复杂，这对提高领导团队整体能力提出了更高要求。2006年GE推出了一个新的课程——“领导力，创新和增长”（LIG）。这是一个以行动学习和团队学习为基础的课程。这个课程的特点是，学员由业务部门的总裁或总经理带领的直属团队组成。在这个课程上，学员们听取商界领袖和思想领袖的见解，然后与各自的团队共同学习和探讨本部门的业务战略。这种学习方式增强了整个团队的战略制定的能力、效率和协同力。

培训与领导力培养体系相融合

《培训》杂志：GE克劳顿维尔领导力发展中心和GE的整个人才发展体系的关系是怎样的？

刘晓西：克劳顿维尔领导力课程与GE的年度人力资源SessionC流程紧密联系在一起。员工每年会与直线经理讨论自己的发展需要和愿望，而培训相关计划会作为直线经理反馈的一部分记录在案，构成年度员工评估结果的一部分。人力资源部门会综合员工发展需要、经理建议并综合部门需要安排员工参加领导力发展课程。

克劳顿维尔领导力发展中心的另一重要作用是支持由公司职能部门负责的各种旨在培养职能部门领导者的发展相关项目，如金融管理管控相关项目、爱迪生工程发展相关项目、人力资源领导力相关项目、高级商务领导力相关项目等等（见图表2）。这些相关项目一般为期两年。在这两年中，培训生会进行3~4次轮岗，接触客户并完成具体的相关项目，建立人际网络，同时还要参加相应的克劳顿维尔领导力培训课程（见图表3）。

经理人担任讲师

《培训》杂志：GE克劳顿维尔领导力发展中心的讲师队伍是怎么建立的？经理人会成为讲师吗？

刘晓西：GE领导力课程有自己的讲师认证系统和流程。讲师可以是GE内部的员工，也可以是外部的讲师。不论哪一种讲师，都需要通过严格的课程讲师认证程序。GE要求讲师对GE和GE的文化有足够的了解，以确保领导力课程的讨论与GE的环境高度相关。

基于同一原因，GE高级经理人作为“授课人/演讲人”是GE领导力课程的突出特色。以“管理管控发展课程”（MDC）过去的一期课程为例：在这次为时三周的课程中有26位授课人，其中23位是GE的经理人，包括8位副总裁、2位高级副总裁，以及GE董事会主席和CEO杰夫·伊梅尔特本人。青岛啤酒,“职业实习生”相关项目实现校企双赢2011年03月09日11:03文/《培训》杂志许金晶顾邦友

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自2007年与青岛职业技术学院实施深层次合作以来，青岛啤酒的“职业实习生”相关项目已经培养出一批具有行业文化、岗位技能和人文素质三位一体的终端营销人才，对公司业务给予了有力支撑。青岛啤酒有限公司副总裁、青岛啤酒管理管控学院执行院长姜宏女士表示：“青岛啤酒的人才观是‘合适的人干合适的事’。高职院校优秀毕业生具备的营销方面的专业素质和基础知识正是公司营销业务代表岗位所需求的。”

“‘职业实习生’相关项目是新形势下对校企合作的创新运用，是学校教育与企业需求无缝对接、互利共赢的工学结合之路。”青岛职业技术学院副院长覃川说。

人才选育上的校企耦合

青岛啤酒管理管控学院教务长史传珉告诉《培训》杂志，“职业实习生”相关项目的授课对象是青岛职业技术学院工商管理管控和市场营销这两个专业的毕业生，目标是培养合格的基层业务代表。之所以会选择高职院校作为合作对象，是因为基层业务代表岗位更加注重基础工作实操性和职业技能专业性，高职院校的大专生在实操能力和就业期望上与该相关项目的培养目标更为对口。

“职业实习生”相关项目的选拔、培养流程如图表1所示。

其中，企业讲座的环节早在相关专业学生大一入学时即行开展。据史传珉介绍，青岛职业技术学院已经把企业讲座纳入到工商管理管控和市场营销专业的教学相关计划中，从新生大一入学到大二，每季度会安排一次企业讲座，这些讲座全部由青岛啤酒的一线资深专家讲授。企业讲座的具体合适的内容如图表2所示。

到了大三上学期，这两个专业的学生会依据校方通知，自愿报名参加面谈，通过面谈后参加培训。培训合适的内容有：青岛啤酒营销文化（2小时），青岛啤酒主要产品及卖点（2小时），区域市场运营介绍（2小时），薪酬、福利、考勤、劳动关系等HR基础知识（2小时），岗前技能培训（4小时），“我是青松”拓展培训（4小时）。

培训结束后进行笔试面试环节。这一环节重点考察的是是否具备成为一名销售人员的基本素质，如沟通表达能力、逻辑思维能力、学习能力、适应能力及对未来的期望等。史传珉表示，之所以要在培训前后各设置一道筛选环节，是因为培训前，学生对企业、对销售工作更多的是一个感性的认识，很多选择具有一定的盲目性。通过培训，让学生更真实地了解企业的状况及工作情况，了解工作合适的内容、工作方式及可能碰到的问题，此时学生的选择会趋于理性。同时，企业方在培训后的筛选也可以考察学生通过培训后对公司、岗位的理解，进一步验证原来的筛选，以选拔出最适合企业发展的员工。

进入实习期后，青岛啤酒对“职业实习生”的培养主要体现在两个方面：

理论培训。实习期间，青岛啤酒会在原培训的基础上，针对市场特点，进行一系列的专项培训。如销售专业术语、4P的应用、城市大区运营基础知识等。

跟岗实习。青岛啤酒会选拔优秀的业务人员作为“职业实习生”的“师父”，全程辅导学生的工作。在跟岗实习期间，学生每天的工作合适的内容和工作流程与“师父”完全一致。通过这种做法，青岛啤酒让学生真切感受到工作氛围，学习工作技巧，并提升工作能力。

青岛啤酒在实习阶段的培养工作离不开青岛职业技术学院的配合。青岛职业技术学院管理管控学院院长李占军介绍说，校方在实习期间会给学生们安排1?2名专业指导老师，定期与学生沟通、交流，并进行实地走访，解决学生遇到的各种疑难问题。

实习期结束后，青岛啤酒会从理论知识学习、销售能力、沟通能力和工作心态等维度对学生进行考察，通过者就可以定岗工作。

这种校企联合培养的模式对“职业实习生”的快速成长起到了非常大的帮助。李占军介绍说，“职业实习生”相关项目培养出的人才具有三大优势：

能够尽快适应工作环境。如市场营销专业2010届毕业生代文霞，2010年7月入职青啤，8月就被分配到聊城大区（共8人），独立开展工作。

就业学生发展快、薪酬高。部分优秀毕业生的收入甚至高于当地同龄公务员收入。

就业学生流失率低。销售工作相对辛苦，人才流失率普遍较高，联合培养的学生对企业的认同感强，流失率低。

校企合作框架下的四个“共建”

除了在教学环节和实习环节开展紧密合作之外，青岛啤酒与青岛职业技术学院的合作已经延伸到很多纵深领域，具体体现在四个“共建”上。

共建校内外实训基地。据李占军介绍，青岛职业技术学院已经与青岛啤酒合作，在校内建成了具有青啤企业氛围的特色训教基地，包括案例训教坊、技能提升坊、技能拓展坊、啤酒屋等四个实训室，主要用于提升青啤职业实习生的专业素养和营销技能。另一方面，在青岛啤酒建设的“青职营销”工作站，则作为青岛职业技术学院的校外实训基地，青职院的老师可以在那里进行轮岗研修，加强对顶岗实习学生的教学监管和实习指导……诺华中国,借力顶级商学院培养跨文化人才2011年03月09日14:03文/李豫京

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作为全球医药保健品巨擘，诺华在洞悉世界经济环境变化的同时，特别关注新兴市场的崛起，对于中国的投入在最近几年中更是不断加大。这当中，在人力资源领域采取的一个重大动作就是将“诺华中国领导力发展中心”提升为“诺华中国大学”，而诺华中国大学的运作特色之一就是与国际商业院校合作，提升本地管理管控者的国际化水平。

首先,诺华中国大学与北京大学国家发展研究院合作开办了“诺华-BIMBA人才发展相关项目”。该相关项目针对诺华选拔出的高潜力初级管理管控者，让他们进行为期18个月的系统学习，通过10个模块的MBA标准化课程，帮助学员全面掌握各个职能部门的商业知识，如财务、市场、人力资源等，从而拓宽了学员的知识面。北京大学国家发展研究院作为国家经济研究的重要政策性机构，在宏观政策，特别是医疗保健行业的改革上具有权威的地位，这让在此学习的学员非常受益；同时，研究院在BIMBA任课的教授都具备海外教学的背景，这也使学员获得大量最新的全球化资讯。

其次，诺华中国大学与瑞士洛桑国际管理管控学院为参加过“诺华-BIMBA人才发展相关项目”，同时具备进一步发展的高潜力人才设计了为期3年的培训相关项目“挑战未来”。该相关项目通过9个模块帮助学员了解诺华各个事业部业务运行成功的关键因素，以及他们的自我领导力状况，并逐步通过学习和相互辅导支持发展自身的领导力；最后，学员还要通过学习提升国际化的管理管控技巧和运作方式。瑞士洛桑国际管理管控学院在客户化相关项目设计方面具备明显的优势，他们根据诺华中国业务和组织的状况，特别是参训学员的特点，设计出领导力与业务发展相结合的课程模式，这对帮助学员快速成长起到了重要的作用。

紧随“挑战未来”之后的，是诺华中国大学与中欧国际工商学院合作设计的“诺华管理管控之道”培训相关项目。参加这一相关项目的多是职能部门的资深经理和部分二级经理。针对这一人群未来的发展特点，中欧国际工商学院设计了为期2年，由5个模块组成的，关注战略性思维与决策，以及组织领导力的综合性学习相关项目。在此相关项目上，中欧国际工商学院发挥了其对于中国市场和企业深刻理解的优势，大量引进本土的案例；同时，中欧的教授非常乐于结合诺华自身业务模式去设计有针对性的案例，帮助学员探索企业运作的规律。中欧还通过与企业的合作，帮助学员组成不同的相关项目小组，使学员在实践中学习和成长，在得到组织高管支持的同时去解决企业实际的问题。

针对已经承担诺华中国业务运营管理管控者身份的高管们，诺华中国大学邀请哈佛商学院的著名教授专门为其量身定做“国际化的领导者”课程。该课程每年只开一次，诺华中国所有的高管都会被邀请参加。课程充分利用了哈佛商学院案例教学的特点，针对诺华中国管理管控层所面对的组织和业务层面的挑战，做了明确的梳理，使所有参训人员都能够有机会探讨公司面临的挑战，并提出可能的解决合适的方案。作为诺华全球的合作伙伴，哈佛商学院的教授对于诺华全球的战略，特别是中国的战略有着清晰的认识，因而在这一课程中，教授们不光给学员带来更新的全球性视野，同时也不断激发学员对诺华全球以及中国的未来发展做出更深刻的思考。

在这种互利双赢的合作中，诺华中国大学充分地利用了商业院校深厚的学术资源和开阔的经济视野，来帮助公司的员工，特别是高层管理管控者和高潜力的关键人才拓展知识范围，吸收最新市场讯息，建立全球性观念。而商业院校也通过和诺华的合作提升了他们对经济环境的具体理解，并大量丰富了他们的教学资源。中兴通讯点燃知识型员工的学习热情2010年04月21日14:04文/聂颖

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中兴通讯自1985年成立至今，通过25年的发展，逐渐成为全球领先的综合性通信制造业上市公司和全球通信解决合适的方案提供商之一。中兴通讯的产品和服务已经遍布全球140多个国家和地区。

作为一家高科技通信设备产品及服务的企业，中兴通讯之所以能够快速而稳健地发展成为全球知名通信设备供应商和中国高科技领军企业，员工能力的不断提升和发展是其最重要的原因，企业高层更是把提升员工能力提高到战略的高度并予以全面的关注。

十大相关项目助推人才发展

中兴通讯的人员培训和能力提升按照相关项目管理管控方式进行规划和实施。中兴通讯人力资源中心专门设立了“员工能力发展和提升相关项目”，其中包括针对新员工、管理管控干部、商务人员、研发技术人员、海外本地员工等不同关键岗位人员的十大子相关项目。相关项目的落实分为立项、审批、实施、验收四个阶段，其战略目标是提升员工岗位核心能力，满足公司各领域业务快速发展的需要。

立项：充分调研客观分析

在立项前会进行广泛的需求调研，从组织和员工两个层面来分析和评审培训需求。立项前，要对公司所有高层领导进行一对一访谈，对业务部门领导和专家访谈，与关键岗位的员工进行座谈，以调查问卷的方式收集员工的需求。通过充分收集、分析各方信息和专业评审，最终确定与公司战略发展、与岗位能力要求强相关的核心关键能力和培训相关项目。我们认为只有在前期通过各种有效沟通和全面分析调研，变“资源推动”为“业务需求牵引”，才能确保每个培训相关项目的设立是公司业务发展的真正需要，才能保证每个培训相关项目的结果能够真正得到应用落地。培训的效果通过业绩提升得到真正验证。

除此之外，在立项阶段就明确了各项具体合适的内容，如相关项目里程碑、相关项目的最终目标、最终验收标准和合适的内容、相关项目管理管控和沟通的原则、相关项目存在的风险评估等，并且明确了相关项目经理、核心相关项目成员的责、权、利。相关项目目标严格按照SMART原则设定，具体、明确、可衡量，保证了相关项目的可行性，避免流于形式。

审批：高层关注全力支持

员工能力提升相关项目得到了公司高层的重点关注，相关项目执委会由人力资源中心主任亲自挂帅，由公司总裁亲自审批，明确相关项目方向并在资源上给予全力支持。

实施：分层培养形式多样

目前中兴通讯的员工培训培养按照三级模式进行，即公司、体系、部门三级进行相关项目实施。在培训形式上也不仅仅局限于课程教学而是采用多种形式配合实施。

验收：高标准严要求

员工能力发展和提升相关项目，由公司CEO和各体系EVP作为相关项目委托人进行验收，根据相关项目立项时设定的目标和平衡标准进行打分，分别从相关项目进度、相关项目质量、相关项目管理管控方面进行评价。如果验收分数在设定的分数值以下，则判定相关项目失败。员工能力提升相关项目经过近一年的实施，已经按照原定的相关计划如期完成，各相关项目的目标也已经达到。

文化、制度保驾护航

中兴通讯主要从两个方面来保障能力发展和提升相关项目实施：一是文化营造，包括高层关注、引导宣传、奖励激励等；二是制度保障，包括制度建立、实施考核等。

打造学习型组织

中兴通讯从成立之初就立志打造学习型组织，从董事长、CEO到中层管理管控干部再到一般员工都在不断地学习，以适应公司国际化和业务发展的需要。

如上世纪90年代，中兴通讯首创管理管控干部“读书班”，目前在业界已经形成一个品牌，很多公司都在效仿中兴的做法。公司每年为高层领导选择几本好书，然后让管理管控干部全脱产封闭读书并进行研讨。现在，“读书班”已从单一的读书发展为全员读书学习、管理管控干部高端研讨等多种形式，并且在公司内各部门遍地开花。

在中兴通讯，培训文化基本已经深入人心，各岗位员工每年都可以接受到与其岗位技能相关的各种培训，如专业技术培训、通用素质培训、语言培训、管理管控技能培训等。各业务单位的领导也都大力支持员工参加培训。从每年进行的员工培训满意度调查结果来看，管理管控干部支持和员工愿意参加培训的满意度均达到90%以上。培训管理管控团队更是通过知识竞赛、培训日历、培训制度宣传、专项活动开展等多种形式将培训文化深植人心，不仅让员工和管理管控干部了解到公司相关的培训制度和已有的培训资源，更能激发员工的参与热情。

完善的培训体系和制度

中兴通讯已建立一整套完整的培训体系和制度（见图表1）。培训制度主要从以下几个维度搭建：

●管理管控总则方面的制度

●培训运作过程管理管控制度

●培训资源管理管控制度

●培训考核管理管控制度

●针对特定对象（相关项目）的制度

多种培训方式

激发“主动学习”

与产业（或者体力）工作者相比，知识工作者的培养在培训合适的内容、方式等方面有着很大的区别。如果说产业工作者的培训、培养更多地依靠“被动”式的课堂教学，知识工作者则需要提高学习的主动性，点燃学习的热情，“主动”地学习。

中兴的学习氛围非常浓厚，公司不但设立了完善的培训体系，还提供了丰富的培训实施资源（如内部企业大学），因此，中兴已基本形成员工主动学习的企业文化。更为重要的是，所有的培训和培养都与岗位技能及岗位任职资格密切相关，这使得学员能够快速地学以致用。

如“以师带徒相关项目”，目的是让新人迅速熟悉工作合适的内容并融入新环境。从新员工进入公司的第一天起，人力资源部门就会指派一位资深的老员工担任新人的师傅，这些“师傅”都有多年的工作经验并且业绩优秀。作为师傅，不仅要担任“严师”，帮助新人尽快地进入工作角色，还要成为新人的“朋友”，帮助他们克服陌生环境尽快融入组织。

徒弟在实习期的学习和工作相关计划由师傅和徒弟沟通后共同完成，然后提交人力资源部门备案存档。在实施阶段，师傅对徒弟的指导几乎是每时每刻的，指导的形式也多种多样，如讲授、演示、考试、安排相应的工作、共同讨论等等。最终，新人转正的成绩将作为对师傅辅导工作的评核。

以师带徒相关项目不仅能够帮助新人快速成长并达到岗位要求，也增加了优秀老员工的荣誉感和责任感，把自己优秀的岗位经验进行固化和传承，更使新员工的能力得到快速提升，可谓是“多赢”。相关项目实施以来，有近万名的新员工在公司里有了“良师益友”。

除了公司集中的课堂技术培训外，针对不同岗位的需求，公司提供了形式多样的培训，如e-Learning、OJT（在岗培训）、以师带徒、行动学习、案例研讨和分享、轮岗等。

寻找短板

分层培养

在“员工能力发展和提升相关项目”中，中兴通讯基于“任职资格能力评估和岗位认证”需求，设定了相应的素质模型。同时，通过调查问卷、测评等方法分析出能力短板，然后针对短板实施分层分岗培训和培养（见图表2）。

以中兴通讯的“海外阳光行动相关项目”为例。中国的企业走向国际本身就会面临很多困难和问题，作为主动走向国际的中国企业，海外本地员工（外籍员工）的培训培养在业界尚无任何经验可以借鉴，加之海外区域分散，海外培训实施成本高以及文化差异等原因，这个相关项目的实施存在很多的风险和困难。在相关项目立项阶段，相关项目组成员结合公司国际化战略分析了目前海外员工岗位技能现状，确定了最急需进行培训培养的关键人群和相关合适的内容，明确了相关项目最终要达成的目标，然后采取了一系列如制度搭建、重点员工来华培训、种子教官培养、远程学习等有效的措施和培训方式，集中资源分层分批进行实施。相关项目实施后不仅完善成熟了海外培训管理管控体系，还培养了一批海外优秀的兼职讲师，他们可以满足长期国际化培训授课的需要。更为重要的是，通过一系列的培训，海外员工对公司企业文化的认可度得到大幅度提升。目前，海外本地员工参加公司企业文化培训的覆盖率达到了100%，优秀外籍员工来华培训也在有条不紊地实施中。

员工能力关系到企业未来的长期发展，是一件长期的需要坚持不懈进行的工作。中兴通讯的能力提升相关项目紧紧围绕公司战略和核心经营能力，针对公司关键岗位人员，不仅使新员工能够快速上岗并达到岗位技能要求，而且输送了大量的合格的后备人才，为公司未来的竞争提供了人才支持，最重要的是使公司在岗员工根据岗位要求不断提升自身各项能力，使培训与发展真正与业务结合成为业务单位的战略合作和支持伙伴，培训与发展的投资回报逐渐显现，这些对公司的意义和作用将是长远和不同凡响的。当当网的“跨界”人才战略

2009—2010年度中国企业人才发展最佳实践案例选登2010年05月11日13:05文/陈宁

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随着互联网技术的普及应用和发展，互联网极大地影响了人们的生活方式和消费模式，网络购物也得以蓬勃发展。B2C行业是传统零售百货和互联网的结合，是通过互联网实现为消费者提供各种商品，并利用庞大的物流体系让企业和消费者之间达成购物交易的新业态，可以形象地称之为“鼠标”加“水泥”的行业。

一项最新的调查统计表明，2009年中国的网购市场规模将达到2680亿元，而试图在B2C这块蛋糕中分一杯羹的企业已突破3000家。业务的高速增长需要专业的人才队伍支持和大量的人员储备作为保障。什么样的人才能适应电子商务这种新型的业务模式，什么样的人力资源管理管控模式能够支持企业的高速增长，这是所有网购企业在积极抢夺各类电子商务人才的同时必须面对的问题。

作为B2C行业先行者的当当网，经过十年的努力，目前已经探索出一套符合自身发展阶段和B2C企业特点的人力资源管理管控模式——“跨界”的人才管理管控模式。招聘：“熟手”策略

招才纳贤

作为国内领先的电子商务企业，当当网是多种行业业态有机结合的产物，即具有零售业态（超市、百货和3C数码卖场等）、互联网技术、物流（仓储、快递配送）、呼叫中心保障等多种业态特点的企业。针对这些不同的业务功能，电子商务公司各部门组织架构设置需要借鉴不同行业的特点和经验，也需要来自不同行业的优秀人才，并针对不同行业人群的特点对员工进行不同方式的激励和管理管控。为此，当当网建立了一套特殊的人力资源管理管控模式——针对不同业务部门，从人员招聘、绩效考核、薪资体系、人员激励等各方面做了特殊配置和设计，从而形成“跨界”的人力资源管理管控模式。

从传统行业中招才纳贤

作为这个高速增长的新兴行业先行者，无成型的B2C企业人力资源模式组织设置和管理管控模式可以借鉴，在这种情况下，当当网根据不同部门业态的特点，把各业态的传统行业作为作为招才纳贤的标杆和借鉴对象。

公司对于新招聘的非技术类人员，并不要求他们对电子商务熟悉或了解，但要求一定有对应传统行业的工作经验。如仓储部管理管控层来自传统零售企业的仓储部门，运输发送部管理管控层有顺丰、宅急送、大田等大型快递行业的工作经历，招商或采购人员曾是沃尔玛、国美等零售公司以及知名百货企业的采购和招商人员。这些人员给公司带来许多其他传统行业成熟的管理管控模式和供应商资源，其丰富的从业经验构成了公司巨大的资源库。

公司为这些有着工作经验的“新人”制订了整套培训相关计划，这些相关计划都是针对各业务模块量身定做的，这使得他们快速适应电子商务的业务模式。同时，开展新聘人员“与总裁面对面”、“话当当”等多种形式的沟通活动，藉此来加快“新人”熟悉互联网公司的步伐和节奏，使新员工在职业跨界转型的过程中，很好地发挥来自传统行业的工作经验，并在最短的时间内对互联网工具有较深的了解和学习，从而尽快地适应新的工作需求，同时员工在“跨界”的职业生涯转换中也增加了自身的价值。

“熟手”策略

目前，当当网已积累了几千万用户群，基于这样的规模优势和影响力，公司在百货品类上进行大扩张，并迅速建立起全国的仓储和物流配送体系。新业务的开拓以及新区域的进入需要有成熟的管理管控人才和业务骨干。为解决大量用人需求和内部人才供应不足的矛盾，公司和人力资源部确定了人员招聘的“熟手”策略。

在人员招聘“熟手”策略的要求下，对于新聘人员的目标行业，以及对待招聘的各个层级，均制定了明确的任职资格要求。例如，对总监、经理等各级别的候选人在原行业的工作背景和工作经验分别设定了具体的工作年限和岗位胜任力要求，并据此对其是否是行业熟手进行测评和筛选；与此同时，人力资源部在招聘和组织搭建过程中，采取优先高层招聘来搭建管理管控架构，再招聘中基层人员充实发展的策略。“熟手”策略和“自上而下”逐级搭建团队成为当当网开展新业务并使其短时间内快速增长的秘密武器。

面对大量的用人需求，坚守公司的任职资格标准招聘“熟手”并不容易。为此，人力资源部团队也由来自不同行业的人力资源从业者构成。例如，在招聘团队中为各业务模块配备了相对应的专业招聘人员。也就是说，招聘人员也必须是“熟手”——负责技术部员工招聘的HR同事来自互联网行业和高科技公司，负责招商和采购员工招聘的HR同事来自传统的零售百货业，负责物流管理管控层招聘的人力资源团队则大部分具有多年的物流行业人力资源管理管控经验。HR团队的“熟手”策略，使得人力资源同事对各功能模块所对应的不同行业业态、行业中的企业状况、人员状况和组织设计、人才需求的特点和胜任力要求都非常熟悉，因此可以游刃有余地开展工作，这大大提高了人力资源各项服务的专业度和效率，也直接支持了公司各部门业务的快速发展需要，人力资源部在公司高速发展阶段的组织设计和变革管理管控中，发挥了有力的引擎作用。

“蓄水池相关计划”

基于公司业绩长期增长的良好预期和人才供应现状，公司未雨绸缪，在各业务部门搭建了“总监－资深经理－助理”的管理管控梯队，并建立了各层级人员职业发展通道。2009年，年公司制定了组织发展的“千人相关计划”，大量补充有潜力的各类优秀人才，通过梯队建设和前瞻性人才蓄水池相关项目，保障当当网未来三年的业务规划和发展。薪酬福利：与业务模块相匹配的部门策略

由于各业务部门的人员来自不同的传统行业，企业吸纳和保留人才需要面临不同的人员群体，针对这一情况当当网在建立薪酬体系方面为不同的人员群体制定了相匹配的薪酬体系。

人力资源部在薪资调查中，确定各部门和岗位的薪资水平或标准时，分别参考了其业务功能模式所对应行业的薪资水平，也就是说不同的业务部门分别对应不同的行业薪酬水平。

人力资源部为技术人员和其他业务部门制定了两种不同的职级系列，并制定不同的职业发展体系和薪资范围标准。而对仓储物流的员工，针对其工作性质和特点，则采取了更高激励性的计件制计薪方式。

公司年度调薪、预算管理管控等相关项目，在公司人力资源策略的整体框架下，对不同部门均设置了灵活的相关项目实施和指引策略。例如，根据技术部对应的互联网高科技企业薪酬福利特点，在应届生起薪、调薪幅度、管理管控序列和技术序列晋升和薪酬福利模块均设计了灵活的策略，量体裁衣定制化的薪酬福利相关项目在一定程度上满足了不同人群的心理需求，并符合市场竞争力。在近年电子商务人才战中，当当网连续几年都有效地控制了员工离职率。人员的稳定，为企业的持续发展也发挥了重要作用。考核与激励：长、短期评估相结合

由于B2C行业还处于发展的初期，同时行业发展势头如火如荼，企业正处在不同发展阶段，因此关键指标设定和考核目标管理管控等关键数据也一直在发展和变化中。当当网在绩效管理管控和考核方面参考了相关传统行业的方法。

由于B2C行业自身的特点，在考核目标和预算方面并不能直接以传统行业为标杆，但在考核的方法、KPI指标体系的设计和计算方法等都可以借鉴传统行业的成熟方法。

例如，采购人员需要考核销售、毛利、库存金额、周转率、促销等，和传统零售行业的采购人员考核指标一致；仓储管理管控层要考核报缺率、出库及时率、错漏发等，和传统的仓储物流行业是类似的。

行业的发展和不断变化是当当网最大的特点。不断开展的新业务、业务发展的变化、组织结构的变化、人员的变化等等，使得长期固定的目标设定和考核合适的方案无法满足企业发展的需要。所以，人力资源部在考核体系设计方面，将相对固定的长期个人业绩评估和短期的个人绩效考核相结合，既有年度和半年度的个人绩效评估，也有季度的短期业绩指标考核，并且年度评估要参考季度个人业绩考核的情况。其中，年度评估着眼于员工全年相对长期的工作业绩，而季度考核更关注员工每个考核阶段的工作表现。

考核方式的不同要求奖金激励合适的方案的多样化。人力资源部在公司内部制定了针对各职能部门和各业务部门不同的奖金合适的方案，甚至对不同的业务部门处理方式也有区别。例如，虽然都是商品类部门，但是出版物商品部和百货商品部的奖金合适的方案都有针对性的调整；而各部门的奖金合适的方案又整合成一个激励体系，成为一个有机的整体。“跨界”是当当网企业的特点，“跨界”人才战略服务了当当网现发展阶段的人力资源管理管控需要。采众家之长，当当网人力资源将继续秉承和优化该模式，继续发展和不断探索。天音通信四步培育“全能”管理管控者

2009-2010年度中国企业人才发展最佳实践案例选登2010年03月16日15:03文/屈志勇

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天音通信成立于1996年，从最初的摩托罗拉手机分销商，已发展成为中国最大的移动电话综合服务商。在人才培养方面，天音的办事处经理培养相关项目独具特色。该相关项目以素质模型为核心，由目标岗位历练、管理管控晋升培训、管理管控及专业能力强化培训、标杆办事处学习、个人能力发展相关计划几大模块组成。

有的放矢

建立素质模型

天音通信目前共有办事处经理117人，在天音的供职时间平均达4年，任现职时间平均达1.5年。其中，任现职半年以内、一年半以内、一年半以上的比例各为三分之一左右，储备比例为三比一。在多次人力盘点及能力评估中（主要依据素质模型及岗位考核指标，通过360度反馈、述职评估和专项测评工具三种手段进行评估），我们发现办事处经理胜任力可以分为三个层次。

新任职办事处经理

新任职办事处经理一般是办事处业务骨干，或来自分公司业务管理管控部门，他们在业务上是办事处的标兵，有小型销售团队的管理管控经验，客户管理管控能力和小区域业务管理管控能力过硬，但对于管理管控者角色认知及较大规模团队管理管控的能力明显不足。同时，对公司战略及组织的理解缺乏深度。

发展期办事处经理

这批人一般在经历了办事处初级管理管控培训，并在实际工作中接受了更多辅导之后，对岗位职责、公司组织系统均有了更为全面、深入的理解，区域营销专业能力也进一步得到提升。

在工作方法上，他们从前期较为直接地参与具体业务，转变为更善于通过发挥组织效能提升业绩指标，但他们仍会碰到团队及业务管理管控问题。

成熟期办事处经理

他们已经掌握了系统的管理管控理论并有了较多的管理管控实践，部分形成了稳定的管理管控风格，并能适应不同特征的团队。业绩已不再是大多数人的重点压力，他们更善于在工作中对自身能力进行检讨。在此期间，根据组织需要及个人规划，他们会被安排办事处轮调、跨岗位历炼以及进入更高职位的储备梯队。

根据办事处经理的不同层次，有针对性地实施培训，以弥补其能力的不足，就显得格外重要。为此，我们建立了办事处经理的能力素质模型（见图表1）。对照每个人的实际情况，就能找出其短缺的能力，以此为根据，进行补差培训。

循序渐进

四步打造“全能”管理管控者

办事处经理一职作为公司关键的业务管理管控岗位，既需要有称职的人来胜任，完成公司大部分的业绩指标，又被作为向更高级管理管控岗位输送人才的重要储备库。由于公司业务高速发展，各级管理管控岗位对人才的需求较大，这就要求办事处经理培养周期要短，同时兼顾能力的提升及发展，并在培训相关项目中包含公司战略落地及关键绩效指标改善等合适的内容。

基于这一现实，我们结合公司人才梯队规划，根据培养对象所处的不同阶段及能力表现差异，进行了针对性的培养。“办事处经理培养相关项目”共分四个阶段：储备期、新任期、发展期、成熟期（见图表2）。储备期培训由分公司负责实施，后三阶段由总部培训发展部组织实施。

第一阶段：储备期

公司对办事处经理按三比一进行储备，即每一个办事处经理岗位，确定三名后备人员进行培养。培训主题为“骨干员工管理管控发展”。学习合适的内容为基础管理管控、业务管理管控，同时明确大家的职业规划，为进入新的管理管控岗位做准备。学员要学习公司组织策略介绍、基础管理管控技能、市场调研与分析、区域渠道与终端管理管控、问题分析与解决等课程。通过这些知识与技能的学习，不仅提高了员工的管理管控能力，对员工本岗位的业绩提升也有很大帮助，并且增强了大家持续自我提升的使命感。

培训主要由分公司负责实施，采取跨区调配内部讲师、封闭式课堂学习的方式。培训考核方式为笔试与上级评估相结合。

第二阶段：新任期

办事处经理到任半年内属于新任期，这一阶段也是办事处经理培养的关键时期。由于新岗位具有很强的挑战性，发展顺利的员工在技能和业绩方面会迅速提升，但也会有员工遇到较大困难。这一时期，需要全面关注员工的心态、技能与业绩。

新任办事处经理培训相关项目的实施采取封闭课堂培训、标杆办事处实践体验、行动学习相关计划等方式，通过上级一对一辅导得出能力发展相关计划四种方式。

课堂培训

课堂培训为期三天，学习合适的内容为组织及战略宣导模块、岗位业务专业知识模块、初级管理管控技能模块三个部分。

公司战略宣导及组织体系介绍由包括CEO在内的公司高管亲自授课。岗位业务专业知识模块涵盖了公司全部核心业务模块合适的内容，包括运营商管理管控、品牌产品运作、大客户管理管控，以及年度最重要的品牌操作深度探讨、年度优秀办事处管理管控经验分享等。

标杆办事处实践体验

公司每年会以大区为单位综合评出“优秀办事处”，这些办事处在业绩、市场结构、客户管理管控、内部团队管理管控等方面均属标杆。各大区每半年组织一次标杆办事处学习活动，新任办事处经理到大区内的优秀办事处进行各级市场走访、客户交流、听取办事处经理汇报、参加办事处例会等。活动结束，学员向直接主管（分公司总经理）及大区总监提交学习报告。

为期一周的实践体验，会让新任办事处经理对管理管控优良的办事处有更直接的了解，学到更多成功的管理管控实践方法，增进和其他新老办事处经理的联系。这不仅增长了技能，也大大增强了新任者的信心。

行动学习相关计划

为期两个月的行动学习相关计划，是为了促进学员在工作中应用学习到的技能，更好地实现能力的转化而设，同时也能促进学员所管理管控的办事处关键业绩指标。

结合公司年度战略重点，选择适当的业绩指标，策划专门相关项目，设定过程性及结果考核指标，让学员在上级业务领导的辅导下实施。通过对学员实施过程及结果的跟踪，评估学员能否学以致用，以及对技能的掌握情况。

能力发展相关计划

三个月为一个周期的能力发展相关计划，其具体实施方式是——培训发展部提供指引及工具，由学员与直接主管通过能力评估数据进行沟通，就下阶段要提升的能力目标达成共识，共同制定行动相关计划。同时，在实施周期内，设立专门的一对一辅导时间。此环节将由培训发展部和分公司HR辅助学员完成，之后由学员和直接主管共同进行评估。

这一阶段结束后，从新一轮的述职评估能看出该期新任职经理的能力提升状况，多数学员的胜任力会大幅提升。对个别胜任力仍有较大差距的办事处经理，公司会采取其他措施进行培养或实施调岗历炼。

第三阶段：发展期

对任职半年到一年半的办事处经理，公司实施“办事处经理特训营”培训。培训方式为课堂学习、岗位辅导及行动学习相关计划。

课堂学习

课堂学习为期三天，培训目标由战略落地、绩效改善、管理管控能力强化三块组成。学习主题模块仍由战略宣导、关键业务技能、重点管理管控技能三方面组成。

战略宣导与关键业务技能课程紧密结合，让学员理解本阶段公司的战略重点、经营策略，并通过营销技能课程与公司最佳实践案例研讨等形式，提升学员对公司战略理解的一致性和深度，并增强学员解决办事处关键业务问题的能力。

岗位辅导

岗位辅导一般持续三个月，由HR协助，学员与其直接主管进行实施与评估。

行动学习相关计划

该阶段的行动学习相关计划设计的思想和形式，与新任期的办事处经理行动学习相关计划相同，学员通过对重点绩效相关项目的实施开展学习。

学习结束后，公司仍会通过新一轮的述职评估分析学员的胜任力及发展潜力，多数学员的胜任力会趋于稳定，而发展潜力则出现较大差异，这一结果会应用于下阶段对学员的培养并影响组织任用决策。

第四阶段：成熟期

针对成功任职两年的办事处经理，公司安排了为期三天的课堂培训和行动学习相关计划，即“办事处经理管理管控能力发展培训”，其主要目标是管理管控能力发展与绩效改善，最终的相关项目评估以述职评估会的形式开展。

本阶段的课堂学习主要由战略理解和中级管理管控技能两门课组成，时间分配比例为一比二。分别由公司业务部门高管和外部专家授课。对进入更高级别干部梯队的办事处经理，公司安排了行动学习相关计划，让其参与公司级别的专项相关项目。通过参与相关项目实施，增强其对公司战略及运营的理解，并进一步拓展团队管理管控能力。

五项措施

为人才培养保驾护航

办事处经理培养相关项目是天音公司最重要的人才培养相关项目之一，培训目标多、参与部门多、学习设计复杂，因此，组织保障对相关项目的成功实施尤为关键。公司主要从五个方面为人才培养保驾护航：

第一，公司高管高度支持及深度参与。一直以来，在公司年度经营会议中，该相关项目的负责人都会将进展情况直接向CEO汇报。各级高管包括COO、副总裁、各大区总监均参与相关项目合适的方案设计。在相关项目启动之初，副总裁还会召集全体相关项目组成员参加相关项目启动会、实施前的准备工作检查会等。

第二，组织有力的相关项目小组。该相关项目除设立执行相关项目经理外，培训总监亲自担任相关项目组长，保障了相关项目工作的沟通及推动效率。

第三，对相关项目相关成员进行充分沟通、培训。相关项目组为满足各班次的组织需求，针对负责人、学员、内部讲师分别设计了“办事处经理培训现场实施指引”、“办事处经理培训学员学习指引”、“办事处经理培训内部讲师工作指引”等工具，并通过邮件、视频会议等方式，让参与相关项目的全体成员明确职责与分工，保障了相关项目工作协调、高效地开展。

第四，制度保障。为了进一步提高办事处经理培养相关计划的实施效果，激发学员的学习积极性，从2004年起，公司特意在员工职业发展路径中强调了办事处经理岗位的重要性，提高对办事处经理岗位的任命资格，并将办事处经理岗位的任职经历及胜任力评估作为向更高级管理管控岗位，即“分公司总经理”晋升的必经岗位（见图表3）。这一措施，给予了该相关项目更强有力的制度保障。

第五，过程跟踪、及时改进。由培训发展部的相关项目经理统筹、总部人员组成检查小组，通过现场、电话、邮件、评估报告分析等方式对相关项目各个环节进行过程跟踪，积极预见并及时解决实施过程中的问题。

从2002年开始，办事处经理培训相关项目为响应公司战略变革而应运而生。在经历数年的持续完善后，该相关项目不仅为公司培养了大批合格人才，满足了管理管控岗位的人才需求，也有效支持了公司年度经营战略落地，对办事处绩效的改善起到了重要作用。同时，公司各级培训组织在人才评估、制定能力发展合适的方案、提高培训课程的有效性、完善课程体系、培训组织与实施管理管控、培训评估等方面的专业能力也获得了明显提高，成为公司内部“培训支持战略”理念的实践典范。

此外，办事处经理培养相关项目将学习、能力提升与职涯规划三者紧密结合在一起，不仅大大激发了员工学习的积极性。同时，公司在员工学习方面巨大、有效的资源投入，也让员工及各级干部对公司的发展前景及自身的提升充满了信心。长安汽车建设精英型内部培训师队伍

2009-2010年度中国企业人才发展最佳实践案例选登2010年03月16日15:03文/重庆长安汽车XX人力资源部

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与外部培训师相比，内部培训师拥有许多得天独厚的优势，他们不仅对企业现状及培训需求更为了解，使培训更有针对性，还可以节约培训成本。

针对引进外部讲师存在的不足，为快速建立起一支精英型内部培训师队伍，通过多年的深入分析、研究与实践探索，长安汽车开发出了一套操作性较强的内部培训师培养体系，它包括内部培训师速成“五步法”、分级管理管控法以及“四维度”评价考核机制三部分（见图表1）。通过该体系，长安汽车有战略、分步骤地为公司培养了一批职业化的内部师资队伍，有效地支撑了企业的员工培训。

内部培训师速成“五步法”

内部培训师速成“五步法”的具体合适的内容为：第一步，筛选培养对象；第二步，示范课观摩；第三步，TTT培训；第四步，课程开发；第五步，试讲评审。

第一步：培养对象筛选

首先，我们规定了培训师的基本条件，凡符合要求的员工，可以通过单位推荐或是个人自荐的方式进行申报。人力资源部根据年度总体培养相关计划，结合报名者的专业背景、工作岗位等，从众多的报名者中选出符合要求的培养对象（见图表2）。

第二步：示范课观摩

为了更好地掌握讲课的方式及课程合适的内容的设计，我们把外部的优秀培训教师请进来授课，并让公司具备培训师潜在素质的人员观摩学习，从讲师的角度去观察，了解授课的基本套路。

第三步：TTT培训

TTT培训（即培训师培训）已被众多公司采用，被看作是内部培训师培养的关键环节。

在这一环节中，我们主要分两个层级开展：一是理论培训，二是实战模拟。被选拔出的培养对象，将参加两天的TTT培训，学习通用培训技巧、课程设计方法等。两天的理论培训结束后，我们要求每一名学员要运用所学的培训技巧，进行一个简短的模拟试讲，时间在5分钟左右，由专业培训师现场点评，并给出书面综合评价及评分。

第四步：课程开发

TTT培训合格后，内部培训师接下来要做的事就是学会怎样进行课程开发了。由于他们还属于“入门者”，课程开发的技能并不成熟，因此，我们设计了一系列“课程开发模板和工具”（见图表3、4、5），这些模板和工具能够帮助内部培训师更为规范地进行课程开发。

第五步：试讲评审

试讲评审分为学员评审和专家评审。其中，学员评审团由各部门的基层人员担任，专家评审团由中层管理管控人员及外部专业培训师担任。学员评审团根据自己接受和受益程度，对授课人进行授课评价。专家评审团重点考核授课人课程开发与教学设计的能力、培训方法运用、培训案例和教材编写等方面。人力资源部门收集、统计专家和学员的评审意见，提出聘任建议，将结果上报评聘领导小组进行终审。经评聘领导小组批准后，由公司给内部讲师下发聘任文件并颁发聘书。

内部培训师分级管理管控法

速成“五步法”只是内部培训师培养的开端。在内部培训师培养体系中，重点和难点是后续工作，即如何对师资进行管理管控。

在对师资的管理管控方面，可以采用“分级管理管控法”。所谓分级管理管控是将内部培训师由高到低分为四个层级，分别是资深培训师、一级培训师、二级培训师和三级培训师，每个级别规定了相应的胜任标准（见图表6）。每一个内部培训师都要从最初级开始，即三级培训师，只有达到相应的晋升条件，才能一步步往上升级，成为二级培训师，再到一级、资深培训师。一般情况下，不可越级评聘。针对每一层级的培训师，我们规定了不同标准的授课津贴以及不同规格的证书授权仪式。

将内部培训师进行分级，可以让内部培训师有一个明确的职业发展通道，从一定程度上激励他们不断提升技能，向成为更高级别的讲师目标努力。

“四维度”评价考核机制

将内部培训师进行分级管理管控，需要有一套科学合理的评价考核机制来支撑。一方面，通过评价考核，使得优秀的内部培训师得到相应的回报，而不合格的则遭淘汰，从整体上就保证了内部培训师队伍的素质。另一方面，由于内部培训师一般不具备较为丰富的培训经验，因此进行一定的考核和评估，能够提升他们的水平，帮助他们发现自身所存在的缺点和不足。

在评价考核的过程中，需注意以下几个问题：

一是要注重积累相关的评估资料。为了避免评估过于空泛和主观，平时要详细记录内部培训师的每一次授课记录，如授课合适的内容、对象、人数、学时以及学员满意度等。

二是要明确评价的标准和尺度。评价的标准要合理而全面，不能局限在某一方面。既要对内部培训师的培训合适的内容、方式等进行评估；还要通过学员受训后的收获进行评估，如学员的专业知识或者职业技能是否提高、工作态度是否改善等方面，从而得出最真实的培训效果。

对培训师的总体考评，可以一年进行一次。针对以上所提出的评价考核中需注意的问题，我们采用“四维度”评价考核机制，它包含学员的满意度、对工作绩效的贡献率，培训师的工作量以及培训部门的评价四个方面。其中学员满意度是根据参训学员现场填写的“培训效果评估表”进行统计，并将最终的结果折算成百分制。对工作绩效的贡献率是指学员通过培训后，职业技能、工作态度或者课题直接指向的工作绩效提高的幅度。培训师的工作量直接用年度授课学时和承担的课程开发数量来衡量。培训管理管控部门评价又分为培训师的授课态度和授课技能两方面。

通过统计四个方面的数据，可以绘制相应的四维坐标图（见图表7）。其中，蓝色方框和红色方框分别代表两名培训师的评价结果，蓝色区域大于红色区域，则表明前者的综合评分更高。该四维坐标图形象直观，可以明显地看出每名培训师在哪方面较好，哪方面还需改进，从而便于我们做更深入地分析。

由于内部培训师都是兼职教师，需要利用业余时间来开发课程甚至讲授，所以应提供相应的激励措施来激发其工作热情。根据马斯洛的需要层次理论，可以从物质激励、精神激励以及职业生涯发展三个方面入手，从而充分调动内部培训师的积极性。

物质激励方面，主要是设立培训师津贴，支付课时费，对优秀的培训师发放奖金、礼品等；精神激励方面，企业可以对内部培训师给予一定的宣传、颁发相应的资格证书或聘书，教师节邀请公司领导向培训师发贺信或鲜花；职业生涯发展方面，企业应当为内部培训师优先提供各类国内外的培训机会，设置内部培训师职业通道，在选拔人才或晋升人员的过程中，应当优先考虑表现突出的内部培训师。

运用以上所述的内部培训师培养体系，经过三年的精心打造，长安汽车建立了一支职业化的培训师队伍。如今，这些优秀的培训师在公司各类培训中发挥着重要的作用，如新员工入职培训、新任中层干部培训、后备中层干部培训等。内部培训师已逐步取代外部讲师，在节省可观的培训经费的同时，更好地传承了公司的文化和公司内部有价值的方法、经验、技术等，为公司培训体系的构建与实施做出了阶段性贡献。雀巢：留住员工，留住最重要的资产2009年06月01日16:06文/许金晶

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自1987年在双城设立第一家合资工厂以来，雀巢对中国的直接投资已达约70亿元人民币，在中国经营着20家工厂，拥有员工约13000名。雀巢在中国的迅速健康成长，与其对本土人才的重视密不可分。雀巢中国人力资源及培训部总监陈云雀表示，雀巢的员工是“公司最重要的资产，是体现雀巢精神的灵魂和载体，是企业至为宝贵的财富”。因此，如何留住优秀的本土人才，让他们尽可能长时间的为雀巢服务，已成为雀巢中国人力资源部和公司高层的首要课题之一。

留人从招人开始

陈云雀介绍说，对于公司的非核心业务，雀巢一般会考虑采取外包的方式加以解决，这样使得公司的内部员工基本上都是核心员工，因此，“任何一个雀巢的员工，不管是管