安永-传统零售与消费品行业电子商务化的战略、设计和实施路径-20140106

正式稿第一版上海，2014年1月传统零售与消费品行业

电子商务化的战略、设计和实施路径目录1零售行业及电子商务现状与趋势分析xx2传统企业电子商务化转型的战略思考xx3传统企业的电子商务化转型路径xx附录：安永咨询服务以及客户服务经验xx中国零售业态现状与趋势分析美国零售业从上世纪60年代开始，不同业态先后出现且有序发展，逐渐进入目前的成熟阶段；中国零售业则在过去二十多年经历了多业态同期出现的跨越式增长中、美两国在零售行业发展的阶段、成熟度并不相同，因此中国零售发展不能盲目照搬美国的模式；目前中国零售业依然处于成长阶段，传统业态与电子商务协同发展百货商店开始发展并快速扩张廉价商店开始萌芽传统百货商店开始多元化廉价商店大爆发、专卖店萌芽传统百货商店开始整合专卖店蓬勃发展传统百货公司大规模兼并，行业集中度上升购物中心萌芽连锁商店大规模兼并电商开始出现电商蓬勃发展传统零售增长放缓20世纪70年代20世纪80年代2000~20102011~现在20世纪90年代建国初期经济发展阶段，尚未建立自由市场计划经济时代，零售市场处于单一业态形式的萌芽阶段，以国企为主出现第一家百货商店等业态随后超市快速兴起连锁店，专卖店，便利店，购物中心等多种业态同期出现电商出现中国零售整体仍处于成长期：多种传统业态协同发展电商经历爆发式增长20世纪60年代零售业态演进目前，中国零售行业正处于传统与新兴业态多元化协同发展的成长阶段来源：《国家标准-零售业态分类》；商务部；安永综合分析中国零售业态细分有店铺销售无店铺销售食杂店网络零售电视购物电话购物邮购自助售货亭邮购超市仓储式会员店百货店专业连锁店便利店折扣店专卖店购物中心厂家直销中心传统有店铺零售业态新兴有店铺零售重点观察业态2012年零售销售额各业态占比来源：商务部总计：100%=16.2万亿6%2%9%11%14%21%37%接下来针对重点观察业态的现状与挑战以及发展趋势进行研究百货店：

传统百货业面临外部不利环境冲击、同质化竞争严重以及运营成本上升等挑战，增速放缓，利润较低来源：中国百货商业协会；安永综合分析2.缺乏差异化，同质化竞争严重绝大多数国内百货采用联营模式，缺乏对消费者需求的精准分析与定位、对商品的管理、对品牌的建设以及对上下游的控制力，导致品牌和商品同质化严重由于缺乏差异化竞争优势，国内传统百货商往往依赖于打折促销等营销手段，利润空间被压缩1.外部宏观环境冲击影响较大宏观调控：国家开始严格控制购物卡消费对百货业带来不小的冲击；此外，国家加大对房地产行业的调控力度也对家电业和家居业等造成不利影响电子商务：传统百货流通环节较多推高终端价格，容易在电子商务挤压下沦为消费者的网购“试衣间”3.运营成本上升，利润维持低位2012年百货店平均运营成本上涨约10%，其中商业地产租金以及人工成本上涨是主要原因中国百货行业综合毛利率和净利润率分别仅为19%与4%左右，与欧美行业品均水品存在较大差距百货行业销售额增速出现大幅下滑来源：百货商店协会百货行业运营成本上升，利润维持低位来源：商务部；百货商店协会国内百货行业自营比例极小，而国外则相对均衡来源：中国连锁经营协会5%95%35%65%自营等模式联营模式毛利净利中国18%~20%3%~5%欧美30%~40%10%~20%运营成本较上年增幅：百货店：

实施差异化竞争战略、加大并购规模及探索电商将成为接下来百货业发展的主流趋势；这也给传统百货商带来新的挑战来源：中国百货商业协会；安永综合分析发展趋势：差异化+规模+电商新的挑战1.实施差异化战略，进行业务模式转型经营模式转型：采取逐步、有选择地提升自营商品比例；培养专业买手买断经营；开发自有品牌商品以降低对原有渠道的依赖，创造新的利润空间业态差异化：向“大而全”的购物中心或者“小而精”的精品百货、时尚百货等业态转型，实现差异化竞争向价值链上有拓展：涉足商业地产开发并自持优质物业，在抵御租金持续上涨等经营风险同时优化资本配置，增加盈利能力2.加大并购与整合，形成规模效应品牌流通渠道通畅是零售商增加自营能力的关键，而中国目前的百货业集中度只有10%，相比之下日本和美国分别为57%和59%，因此百货业将加大兼并力度，形成规模优势资金强、治理优的企业将具备更好的并购与整合能力如何解决自营对资金占压以及买手等专业人才匮乏的问题？如何加强差异化竞争的战略制定及执行？商业地产资金需求以及运作开发能力？如何建立、获得并购与整合能力？如何发展电子商务并建立新的竞争优势？3.积极探索电子商务新模式探索电子商务应用，通过线上线下相结合，充分发挥其实体店的品牌优势、顾客资源和信誉度王府井、银泰百货等传统百货商已开始尝试不同的在线营销组合模式购物中心：

传统百货商在转型购物中心时，一方面需要意识到对于自身经营运作能力上的挑战，另一方面需要重视投资过热问题来源：中国百货商业协会；安永综合分析购物中心作为集购物、餐饮、休闲、娱乐等功效于一身的综合商业体，在全方位满足消费者购物需求、实现“一站式服务”方面显现出经营优势许多传统百货商已经将购物中心这一业态作为转型战略进行实施对于自身经营运作能力上的挑战商业资源整合能力：购物中心涉及百货、超市、餐饮、休闲、娱乐等多种业态，对于不同业态的商业资源整合能力要求非常高购物中心经营能力：不同于传统的百货商店，购物中心对于商业定位、地段选择、业态布局以及商场运作等有着更加复杂的要求专业人才：购物中心的运作对相关专业人才要求较高，而市场上该类人才总体上比较匮乏商业地产开发运作能力：不少传统百货商选择自建自持购物中心，这对其商业地产开发与运作能力提出新的挑战重视购物中心投资过热的问题投资过热，空置率较高：目前中国购物中心将近3100个，预计到2025年这一数字将超过1万；一二线城市空置率分别超过8%和11%同质化严重：据估算，购物中心同质化率达60%来源：中国连锁经营协会；戴德梁行一、二线城市购物中心空置率（据估计，国际标准约为5%）超市：

中国超市行业目前已经步入稳步增长阶段，面临一二线城市饱和、行业集中度较低、盈利能力较弱等挑战来源：安永综合分析超市企业销售排名及盈利能力来源：安信证券排行企业销售(亿)增长净利率发展1华润万家94113.8%0.63%全国性2高鑫零售88817.7%3.25%全国性3联华超市6573.3%1.41%全国性4沃尔玛5803.6%未揭露全国性5家乐福4530.2%未揭露全国性6农工商3030.2%小于3%区域性7永辉超市27937.0%2.04%区域性8乐购20011.1%小于3%全国性前八名市场份额在9%左右超市行业销售额稳步增长1.行业整体增速趋于平稳近几年超市行业告别过去动辄20%-30%以上的高速增长阶段，整体上逐渐趋于稳定（保持在13%左右）行业领先企业增长也逐渐放缓（2012年，销售额排名前八的企业中有一半增速小于4%）一、二线城市在经历高速扩张之后，市场已趋近饱和3.盈利能力较弱销售排名靠前的超市企业大部分净利率不到3%，原因包括：成本上升：商业地产租金上涨和人工成本上涨等因素推高超市运营成本电子商务冲击：电子商务的蓬勃发展也给传统超市的盈利能力带来一定影响传统模式桎梏：国内超市在通道费盈利模式下缺乏对供应链的优化，运营效率较低2.行业集中度较低缺乏规模效应：行业集中度非常低（销售排名前八名的企业市场份额分别只有9%左右，相比之下美国超过40%），不利于在运营效率上形成规模效应全国性/区域性超市竞争激烈：区域性龙头超市在当地拥有优质门店与品牌效应，与全国性超市形成激烈的竞争格局超市：

整合加剧、向后台建设转型以及调整经营模式是超市接下来发展的主流趋势；同时这也将带来许多新的挑战来源：安信证券；安永综合分析发展趋势：并购+后台+自营新的挑战1.渠道下沉，并购加剧挖掘二、三线市场：而随着二、三线城市消费能力的提升，作为销售刚需商品的超市也将拥有很大的增长空间（高鑫零售依托华东三、四线先发优势及强大供应链管理能力，表现较好）加大并购力度：如近期卜蜂莲花被物美收购，华润与乐购合并等；以及早些时候的区域性并购，如：江苏苏果超市、江西洪克隆零售业务先后被华润收购；江苏时代超市被韩国乐天收购；河北宝仓龙成为家乐福在华第一家收购企业等2.转向后台建设竞争后台能力是核心竞争力：国内超市之前更加关注网点扩张，忽忽了物流体系和信息系统等后台建设；而后者能够促进超市加快商品周转、降低库存和缺货率、提高人效，建立竞争优势后台竞争：外资如高鑫零售已形成完善的物流体系，自配送达70%多；内资中步步高、联华超市等也已拥有自己的物流配送中心；而永辉超市近几年也在后台建设上投入巨大如何针对二、三线城市制定合适的增长战略？如何建立、获得并购与整合能力？如何优化供应链管理体系？如何搭建高效的CRM/SCM/ERP等信息化系统？如何进行模式转型，提升自营能力？3.加大自营，提升自有品牌比例加大自营：改变原有出租经营方式，加大对对生鲜、农产品等品类的自营比例，所见中间流通环节，降低采购成本提升自有品牌比例：自有品牌产品可以省去品牌使用费和中间供应环节，保证较高利润；据统计，中国超市自有品牌产品占门店销售额仅为约4%，比起美国(20%)存在较大提升空间社区商业：

社区商业拥有良好的发展潜力，但是合适的经营模式仍在探索之中来源：安永综合分析社区商业社区商业拥有毋庸置疑的潜力：宏观上，国家新的城市化战略将为实体商业，尤其是社区商业的蓬勃发展提供强大的保障微观上，社区商业由于其便利性及针对性，更容易满足居民需求社区超市发展的挑战2.

国内仍在探索合适的社区商业经营方式安徽乐城超市日前推出的第三代社区店：在其9月新开的一个1000多平米的社区店包括有一个低温菜市、一个超市、一个花市、一个美食城、一条乐街，广受居民欢迎北京超市发已把1000多平米的社区超市作为未来两年的主业态1.社区商业远比其他商圈更复杂社区商业不仅仅是某个业态，而是有规划以及商家之间的合力协作，从而体现集群效应，餐馆、超市、娱乐、休闲等业态能够相互融合，食品更加安全，生活更加便利，服务更加标准成立于1997年，在借鉴新加坡公共管理先进理念的基础上，结合苏州工业园区开发，经过多年实践而形成的集商业、文化、体育、卫生、教育于一体的社区商业服务中心定位于社区商业综合服务商，通过打造品牌、积累策划、定位、招商以及运营等关键能力，确立以零售服务、租赁服务、酒店服务、设计咨询服务等综合服务为核心业务的商业发展模式目前运营邻里中心13个，邻里汇1个，邻瑞超市1家，邻里生鲜超市3家，经济型酒店7家案列：苏州工业园区邻里中心发展有限公司超市：生鲜超市

生鲜是聚集客流与人气的商品品类，在很多超市企业具有战略意义，但是目前受到电商的强势冲击来源：安永综合分析传统生鲜超市原本在生鲜经营上拥有差异化竞争优势传统超市企业06年左右开始涉足生鲜品类，通过多年的经营在后端供应链和前端陈列、鲜度、包装、分级等上面有了较为丰富的经验生鲜品类具有聚集客流与人气的“吸铁石”效果，因此成为许多企业的竞争优势并成功帮助其提升业绩（代表企业：永辉超市）生鲜电商通过模式创新冲击传统玩家，但是盈利模式有待探索顺丰优选、本来生活网等生鲜电商通过创新的互联网模式突破供应链等屏障，开始冲击传统生鲜超市企业目前生鲜电商还没有盈利的代表，也没有成功的模式可言，且所针对的目标客户以中高端消费者为主；但是一旦普及到中低端消费者，将对传统玩家带来更大的冲击V.S当传统生鲜超市在实体卖场里的品类和价格优势不再，如何在生鲜产品上做出新的文章（主食厨房、精细加工等）或许才是重新建立新的竞争优势的道路超市案例：

永辉超市在生鲜品类上经营成功，但是在对外拓展中需要加强其他品类商品的经营与运作能力来源：安永综合分析经过十多年发展，永辉形成福建和重庆两个成熟区域，北京、安徽和贵州三个次成熟区域，还有东北、天津、河南、河北、江苏、浙江、广东等多个培育区域“永辉模式”定位居民生鲜消费为主：凭借生鲜低价优势，快速聚拢人气，门店对外拓展取得较快发展，这与公司多年积累的生鲜经营经验和优势密不可分：永辉超市的生鲜优势主要体现在全国统采和区域直采、仓储技术的运用、丰富的生鲜经营经验等方面，其多年积累的生鲜经营经验是竞争对手短期内学不会的同时现金采购、农户采购增值税抵扣，是永辉生鲜经营的利器，这是竞争对手所不具备的核心竞争力但全国多区域的快速扩张，在区域尚未形成规模效应的情况下，生鲜的全国统采或区域直采并不具优势扩张转型大卖场,生鲜外的商品经营成为挑战：近年来永辉超市新开门店以一二线城市的市郊大卖场为主，上万平米的大卖场生鲜销售占比大幅下降，“永辉模式”将面临以下问题：（1）如何实现生鲜消费带动其他商品销售。除生鲜外，永辉不具食品用品和服饰的采购优势，其销售价格偏高。以低价生鲜吸引的消费客群，其收入普遍较低、年纪偏高，且对价格极为敏感，因此在生鲜消费时再购买价格偏高的其他商品较其他超市明显少很多。（2）提高外租区的租金水平。由于永辉的消费客群消费目的性强且消费能力有限，外租区的经营情况将影响其租金水平。从永辉超市本埠的福州地区的超市经营看，福州市民普遍持“买生鲜到永辉，买食品用品到沃尔玛”的观念。“一招生鲜走遍天下”是不可能的，大卖场需靠各方面的综合经营能力物流体系尚需完善专业店/专卖店：

对于零售第一与第二主力业态的专业店和专卖店，优化管理模式、提升运营能力以及探索电子商务是其共同的发展趋势来源：安永综合分析专业店(SpecialtyStore)以专门经营某一大类商品为主的零售业态，如办公用品专业店、家电专业店、药品专业店、服饰店、家居建材商店等专业店作为主力零售业态，其销售额占比（37%）与营业面积占比（38%）均排名第一；但是毛利（13.1%）与净利（2.15%）较低受网络零售冲击，销售增速放缓，且在整个零售业销售额、营业面积和从业人数等指标中的比重均有所下降现状与挑战专卖店(ExclusiveStore)以专门经营或被授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态专卖店以21%的销售额占比成为零售第二主力业态在所有业态中利润水平（毛利与净利分别为17%与4.15%）与坪效（22,876元/平方米）均为最高，发展势头良好经营费用上升，网络零售冲击等成为专卖店的主要挑战发展趋势优化管理模式：建立“小店大后台”的连锁管理模式，大后台进行集中的决策和资源共享；小前台以标准化的输出为基础提高运营效率和支持业务快速扩张电子商务：家电、图书音像、数码3C以及服饰等细分受到网络冲击巨大，转型电子商务成为大势所趋渠道下沉：向更有增长潜力的二、三线市场进行扩张供应链管理：进一步加强供应链的精益管理，抵御成本上升风险，提高运营效率，支持渠道下沉电子商务：积极发展电子商务，利用在线渠道、O2O、大数据等新模式、新技术提升对客户关系管理，满足消费者多样化的需求电子商务在近几年经历了高速增长；预计未来几年仍然将保持超过20%的年增长速度，并且在2015年交易规模超过15万亿元网络零售：

中国电子商务在近几年的高速发展促使网络零售成为当前最具增长潜力的零售业态…主标题来源：艾瑞研究；麦肯锡；安永综合分析来源：艾瑞研究中国网络零售交易额将于13年底超过美国，成为世界第一；到2020年，这一数字将达到约27万亿，相当于目前美、日、英、德、法等国家总和来源：艾瑞研究；麦肯锡中国电子商务市场交易规模中、美网络零售交易额对比随着3G网络和智能手机的普及、宽带进一步向三、四线城市渗透以及传统企业自身纷纷转型，中国网络零售市场未来拥有巨大的增长空间传统零售价格受到网络零售冲击：据预测，2012年网上零售价格比传统零售平均低4.0%-9.2%网络零售：

…同时也给传统零售与消费品行业带来冲击主标题来源：商务部；百货商协会；统计局；麦肯锡；安永综合分析来源：麦肯锡；商务部传统零售市场增幅远小于网络零售市场：网络零售在2008年至2012年复合增长率达到75%；相比之下，传统大型零售企业年增幅较小且近几年增速放缓来源：统计局；百货商协会网络零售平均价格折扣（%）2009-2012零售额增幅对比（%）越来越多的传统零售企业正在向电子商务转型：据全国百货商协会统计，国内B2C、C2C与其他零售电商模式的企业数已达约2万5千家，同比增加约20%预测（低）预测（高）网络零售CAGR：75%

附：网络零售对不同业态的传统零售商带来冲击来源：安永综合分析业态网络零售商代表（举例）百货以服饰品类为例，唯品会：2012年3月23日成功在美国纽约证券交易所（NYSE）上市2012Q4唯品会营收规模达3.0亿美元，并实现首次盈利，而且2013Q1至2013Q2期间持续盈利2013Q2唯品会净营收为3.5亿美元，同比增长159.7%合作品牌数由2009年的76家上升至2759家（截止2012年）超市代表：1号店2008年7月11日正式上线，开创了中国电子商务行业“网上超市”的先河拥有超过1800万注册用户,超过5400名员工,营业额从2008年的417万元升至2011年全年营业额达到27.4亿2012年沃尔玛持股达到51%家电连锁家电连锁正在成为一种过气或者说是过时的业态：线上渠道和其他专卖渠道，基本上已可承担起家电卖场以往的角色，而售后服务等丝毫不逊色，速度和效率更要高出许多京东和易迅的出现，逼着苏宁、国美等“去电器化”“线上等整合”苏宁的云商与国美的去电器是其各自略转型的必须之举，同时也折射出实体家电卖场的惨淡电子商务：

逐渐向线上与线下融合的O2O模式发展；要求电商企业能够打造O2O闭环、突破技术壁垒并建立高效、智能的物流体系来源：艾瑞咨询；安永综合分析发展O2O模式的主要趋势与挑战2.

技术壁垒云计算、大数据等新技术为能够使得电子商务更为准确地洞察用户需求，为客户提供准确、即使、匹配的服务，从而获得更高的转化率，形成竞争优势如何建立、获得这些新技术的应用能力成为许多电商企业-特别是传统零售商-的一大挑战1.

O2O闭环目前來看，单纯的电商平台销售这一市场秩序已经建立，探索线上与线下融合的O2O模式才有可能帮助企业建立新的竞争优势和市场壁垒如何将线上与线下的业务、数据、交易进行对接，打造O2O闭环式传统企业以及电商企业都需要探索解决的问题3.物流体系线上业务的爆发式增长将对电商的配送能力提出更高的要求，高效、智能的物流配送体系不但有助于加强用户体验，提高忠诚度，同时也能够帮助企业提升运营效率物流体系的打造需要较大的基础设施投资，同时对精益管理以及成本控制等要求较高2012年中国O2O市场规模达987亿，同比增长达到75%，预计未来3年CAGR保持高位（约62%）O2O闭环通过将线上、线下之间实现对接和循环，从而全环节掌握线上与线下消费者信息，并通过数据分析实现客户管理、精准营销等环节，提升线上价值

附：美国各行业/服务的本地化系数：行业/服务etsLO最大线上代替者找到该类本地商务的最大网行业规模

（亿美元）电商本地商务餐饮5300.870.13—Yelp6,6008605,740租房5220.670.33—Craigslist1,270420850图书2250.270.73AmazonYelp33024090汽车2420.60.4eBayCarsEdmunds1,6806701,010食品杂货3320.60.4SafewayYelp4,9101,9602,950服装2520.670.33—Yelp3,0501,0202,030鞋类1530.530.47ZapposYelp480220260旅馆酒店5300.870.13PricelineExpediaTripAdvisor1,3701801,190美容休闲5300.870.13—Yelp13020110运动健身5400.930.07—Yelp21010200家政维修5300.870.13—Yelp880120760音乐2250.270.73iTunes—705020医院医生5330.730.27WebMDYelp8,0002,1305,870牙医口腔5300.870.13—Yelp940130810法律服务2420.60.4LegalZoomYelp2,4509801,470说明：L(Localcoefficient)为本地系数，解释本地商务将在多大程度上被互联网侵蚀的指标，用0到1之间的数字来表示。本地系数可分解为三个部分：E(experiencing)，为购买后体验T(trying)，购买前尝试S(substitutes)，可代替程度L=(e+t-s+5)/15(e,t,s三个变量的范围为1到5)本地化系数L越高，可认为该传统行业进行电子商务转型时应更关注O2O模式本地化系数L越低，表示该传统行业直接面临纯电子商务公司的冲击，应关注实现业务在线化移动互联网市场规模、第三方支付均保持高速增长电子商务：

移动互联网凭借自身优势以及宏观利好凸显巨大发展潜力，而现有玩家的大力投资布局则加速了商业化推进来源：

CNNIC；艾瑞咨询；安永综合分析2013年1-9月，国内PC端网站的日均覆盖人数基本保持在2.3亿人次上下，已趋于停滞。而移动端App的日均覆盖人数则呈现持续上涨，已接近2亿2.

宏观环境利好移动用户持续增长：2013年6月底中国手机上网用户达4.6亿，环比增10.4%；移动端APP日均覆盖人数也持续上涨“大流量消费”：运营商通过改善网络、降低流量资费促成消费者“大流量消费”“4G”时代到来：中移动12月全国范围正式推4G商用，宣告“4G”时代到来，预计将进一步促进移动互联网发展1.

自身优势赢得更多消费者传统互联网局限性：PC的非移动性决定了顾客与厂商之间的触点及交易、支付方式最终是有限的移动互联网优势：移动互联网依靠强大的智能终端及应用，为顾客提供了全息化触点：顾客能够将所有的商家和商品“装进”钱包(手机)里，并随时随地随意浏览、选购商品，商家则通过大数据、云计算、精准识别和推荐引擎等技术，越来越让商家把所有的顾客“装进”自己的服务器里，并以最便捷的移动支付手段(比如微信支付)进行交易3.

现有玩家大力布局加速商业化推进以BAT为代表的现有玩家在移动互联网领域投资并购不断，纷纷积极对移动应用、移动即时通讯、移动安全以及第三方支付等细分市场进行战略布局移动互联网发展趋势整体上看，中国零售业正处于从传统零售向现代零售转型的阶段,全渠道经营、线上线下融合、注重供应链以及并购加剧等将成为接下来的发展趋势来源：商务部；安永综合分析零售企业转型升级，全渠道经营模式日趋明显在市场竞争激烈、消费结构升级以及加快经济发展方式转变的环境下，零售企业实现转型升级势在必行零售企业将进一步发展全渠道经营模式，通过建立多元联动的渠道布局，使消费者能够从实体店、网络平台、移动终端甚至不同的社交平台，获得统一、一致性的购物体验零售企业跨区并购提速，行业组织化程度进一步提高零售业企业为进一步扩大经营网络，增强竞争实力，取得区域市场优势地位，通过跨区并购及强强联合是最为迅速和有效的途径未来零售业与金融业、制造业企业的结合趋势将更加明显，以资本为纽带的跨区域并购将进入快速发展阶段，通过控股、参股、输出管理团队等多种方式整合商业资源实体店与网络零售融合发展，网络零售将显现新变化伴随电商快速发展，实体零售和网络零售融合发展的趋势将日益明显实体零售店优势在于能够最大限度地满足消费者购物体验、享受服务的需求，而网络零售优势在于能够破除购物空间、时间和环境的限制，融合发展必将成为众多零售企业的战略选择业态不断创新，注重品牌建设消费者将更加注重服务消费，追求购买及使用过程中的服务质量和体验，更为讲求品牌和文化内涵，更加关注食品安全和健康等，消费个性化、便利化、情感化特征更加明显消费结构、消费方式等方面的变化必将促进以提高生活品质为主旨的各种新型零售业态营运而生更加注重供应链管理，零供关系日趋和谐未来零售业的竞争将从企业间“点对点”的竞争，逐步向供应链间的综合竞争转变，零售企业将不仅注重自身管理，更加注重供应链管理，从而实现链条企业效益最大化零售业将突破行业界限，通过加快电子商务和信息技术的应用步伐，突破零供间单纯的供销关系，更深入地参与到上游厂商的生产运作中逐步实现集约化、绿色循环发展实现集约化经营，发展绿色流通，已经成为零售业实现可持续、健康发展的必然取向推进零售业节能减排不仅可以直接降低成本，成为企业新的利润增长点，而且从长远看有利于转变发展方式，提升企业核心竞争传统企业电子商务化转型的战略思考主标题传统零售与消费品企业转型电商并非易事…主标题案例（举例）结果分析2013年初永辉超市旗下生鲜电商网“半边天”上线，但是不足两个月便停止运营永辉超市成立时仅把线上作为原有业务的新渠道，缺乏针对线上业务的物流配送等经验在2007年高调推出电子商务网站，在网上直销商务男装；但是直到现在依然进展不顺利报喜鸟缺乏对电子商务的整体规划，线上产品定位未受到市场认可2007年爱国者成立官方商城，入驻淘宝，但在近几年发展不见起色，陷入沉寂爱国者电商业务成立时的战略定位在渠道补充，不够重视；没有专业的电商团队，仅有几个兼职线上业务人员许多传统零售与消费品企业转型初期并不成功的原因有哪些？…但是也有一些企业转型取得了初步的成功主标题案例（举例）结果分析2012年，博洋家纺线上销售额达4.2亿元，以每年超过300%的速度在增长，在同行业线上销售额排名第一博洋家纺电商业务从产品的研发、生产、销售到资金链等均与传统业务独立发展2012年线上收入1.6亿，上线5年以来年均增速达到200%以上，如今在线上同行业销售排名第一华帝燃具差异化经营：战略产品线上、线下共有；主销产品线下卖，线上只卖网络专供机在淘宝、京东等“全渠道销售”与淘宝合作，当年10月份单月销售额就突破1000万元，成为当时淘宝商城第一家销售额过千万的服装品牌优衣库专业的团队充分利用第三方平台的力量专注核心优势，建立合作关系传统零售与消费品企业转型电子商务关键成功要素有哪些？

为了确保电商化转型的成功，传统企业首先需要从四个战略维度进行深入思考A.

思维方式：电子商务是“把传统业务放到线上”，还是“创造全新的业务模式”？B.战略定位：电子商务战略定位：品牌电商还是垂直平台电商？品牌商与零售商的业务模式应该如何定位？C.双线融合：如何处理线上、线下业务的关系及发展策略？如何建立合适的O2O业务模式？(结合闭环)闭环的趋势“全渠道”销售趋势与挑战？D.夯实现有基础：如何夯实传统零售基础能力，积极探索经营模式转型，为“全渠道零售”发展打下基础？电子商务是一种“全新的业务模式”需要从公司层面进行全新的战略规划、运作与执行需要构建与线下业务不同的能力与资源，包括平台、销售、供应链、资金以及人员配置等需要全面考虑、协调线上、线下业务的碰撞电子商务即”把业务搬到线上”简单把线上作为一个“渠道”，仅用来推广、甩货等仅把线上作为“交易和支付结算平台”，其他价值创造环节依然在线下完成线上业务与线下业务没有区别A.传统企业的电子商务化首先应该从线性思维转向网状思维，即：不是简单的“把业务搬到线上”，而是把电子商务作为一种全新的业务进行拓展主标题传统线性思维全新电商思维

许多传统零售与消费品公司在传统业务上依赖供应链与市场渠道，导致“为家乐福打工”传统业务受到行业电商爆发式增长带来的巨大挤压传统企业由于缺乏企业战略层面对电子商务的业务布局与打造，线上平台成为“虚设”或者最终沦为淘宝等平台的“打工者”帮助企业真正完成电子商务化，充分利用电子商务飞速增长探索商业模式创新、寻找新的利润空间B.传统企业需要结合公司总体战略明确电子商务转型方向与战略定位，并据此选择合适的平台策略战略定位自有品牌电商

v.s整合平台电商传统企业电子商务化战略定位在结合公司自身总体战略的基础上一般分为自有品牌电商与整合平台电商两种：自有品牌电商：仅销售自有品牌（或自有全新线上品牌）产品，企业定位依然是产品提供商（案例：凡客最初定位自有品牌电商，仅销售自有产品）行业整合平台电商：不仅销售自有品牌，也销售行业其它品牌，打造富生态的行业电商平台；此时企业在原来定位的基础上，还增加了平台运营商的角色（案例：凡客随后开发平台，吸引第三方品牌服装品牌，自己则转向垂直服装电商的定位）平台选择自建平台v.s

借助现有平台在确定战略定位的情况后，传统企业如何选择合适的平台策略并培育适合自己的平台生态同样至关重要：一般来说，对于市场品牌占有率较低的企业，自建平台容易成为一种负担；放弃自建独立平台、嫁接现有电商平台的“全渠道销售”并关注品牌影响力是更有效的选择如果企业的品牌市场占有率较高（参照国外同行标准30%），则可以考虑自建平台对于某些细分较多且产品专业性较强的行业（比如化妆品、生鲜、酒类、茶叶以及母婴产品等），消费者不仅仅是购买产品，还会对之后的使用经验进行反馈和互动，因此比起天猫、京东等大型综合电商平台，那些能够帮助企业精准营销的专业垂直电商可能是更好的选择......如今越来越多的传统企业在转型电子商务的同时，采取“全渠道销售

（Omni-channel）”模式B.一般来说，传统品牌企业以“自有品牌B2C+O2O”作为其主要业务模式定位…在线平台(自有品牌B2C)定位“自有品牌B2C+O2O”业务模式进行电子商务化发展的主要挑战包括：如何推广品牌在线影响力？如何确保O2O模式的合理设计以及有效实施？如何利用云计算、大数据等新技术？线下实体海尔：全渠道布局B2C海尔通过多渠道布局完善在线自有品牌B2C：海尔建立自有品牌电商网站“海尔商城”入驻天猫开设旗舰店、平台型经营大范围覆盖消费者采销模式进入苏宁、京东、易迅等平台通过与苏宁等零售商在促销、供应链、O2O等方面进行全方位合作，从而满足不同消费者体验、购买、咨询、退换货以及其他售后服务上的多样需求利用线下实体店为载体，与一淘网等线上应用进行合作，向消费者提供线上优惠券并促进线下O2O体验式购物线上Online线下OfflineB.…同时探索如“C2B+O2O”等创新业务模式，寻求建立竞争优势在线平台探索电子商务化模式创新的主要挑战包括：如何满足C2B等业务创新所需要的品牌实力、产品线、设计制造能力、供应链能力、销售渠道能力，以及物流配送能力？如何整合产业链资源建立合作，确保O2O模式的合理设计以及有效实施？线下实体线上Online线下Offline海尔：模式转型与创新推出日日顺日日顺转型专注大件商品交易的垂直电商战略布局C2B：在2011年就开始推动定位为互联网时代定制品牌的统帅电器与聚划算进行合作，尝试预售、团购等创新模式推出海立方平台，打造创新家电制造的众筹模式线下强大的日日顺物流平台作为保障：海尔经营家电多年，积累了非常庞大的大件商品配送队伍，截至目前，海尔日日顺物流服务能够实现全国2886个区县的无缝覆盖，支持乡镇村送货上门、送装一体，货到付款城市约到1200个区县，1000多个区县24小时限时达，在大件商品配送上优势明显此外，强大的产品设计与制造能力能够保证C2B战略的实施B.而传统零售商则主要以“平台B2C/B2B2C+O2O”为业务模式定位在线平台(平台B2C/B2B2C)定位“平台B2C/B2B2C+O2O”业务模式进行电子商务化发展的主要挑战包括：如何建立包括IT基础设施投入与维护、招商能力、平台推广能力以及资源整合能力在内的平台运营能力？如何确保O2O模式的合理设计以及有效实施？如何利用云计算、大数据等新技术？线下实体苏宁云商：店商+电商+零售服务商2011年建立苏宁易购作为在线平台，通过平台运营、招商、品牌推广等打造家电B2C网站2013年进行转型，开发平台进行全品类B2C经营，并融合线上、线下渠道通过O2O，在线满足消费者线上选购、咨询、支付等多种需求线下实体店所拥有的购物体验、退换货以及其他售后服务等是传统零售商相比纯电商最大的优势，B2C+O2O的定位能够很好的帮助传统企业利用好该优势：实体店作为体验、销售、物流的载体，在发挥原有作用的同时，带动网络销售的进入通过O2O，满足消费者线下体验、咨询、购买、退换货、自提、售后服务等多种需求线上Online线下OfflineC：电子商务是全新的商业模式，传统企业在电子商务化转型中应当针对线上、线下业务制定差异化策略，避免两者冲突，促进协同互补V.S关键要素不同，应制定差异化策略，不能简单复制消费群体不同：例如，一般线上业务年轻消费者占比较高，对商品价格更加敏感消费习惯不同：例如，线下业务一般更注重体验后消费竞争环境不同：线上、线下业务对从营销到交易、支付，再到交付等价值链环节能力要求不同，因此竞争方式不同平衡线上、线下业务，避免冲突线上业务可能损害经销商利益：随着电商业务的发展，传统业务的线下布点可能减少，从而给原有经销商带来损害找到对策，建立协调机制：企业可以通过“同一产品线上、线下同价”或者“建立新的线上品牌”等方式避免冲突；同时建立相应的协调管理机制借助传统优势，利用线上、线下协同建立竞争优势传统企业比纯电商拥有优势：与纯电商企业相比，传统企业有自己特有的优势。比如：有很多线下店面可供体验；有成熟的设计、生产和供应链优势等建立协同，形成优势：找到建立线上、线下业务之间的协同方式，从而帮助传统企业利用原有线下优势形成线上竞争力周生生最初将线下产品简单复制到线上，效果不佳；随后调整针对线上产品，销售大增案列罗莱家纺通过建立专门针对线上业务的全新品牌，避免与线下业务冲突案列七匹狼通过建立线上、线下互补机制，成功满足线上大促销时期的备货需求案列线上业务线下业务C.随着线上与线下的融合，传统企业需要进一步探索合适的O2O业务模式，通过建立闭环抢占竞争优势渠道融合客流共享加强集采缩短产业链加快周转增加销售提升规模效应增强议价能力提升消费体验提升经营效率增强盈利能力线上向线下引流挖掘消费数据O2O闭环传统企业打造O2O模式目前，O2O模式在中国仍处于探索之中，如何掌控O2O关节环节（如需求引流、闭环交易和闭环支付等）并最终形成O2O闭环是目前企业面临的一大挑战C.通过与合适的企业建立合作关系将帮助传统零售商突破数据挖掘、线上相关环节等壁垒，快速向O2O模式转型以BAT为首的互联网企业频频出手线上：传统企业已开始寻求与互联网企业进行战略合作：天虹商场与腾讯微生活合作，建立个性化信息订阅、会员系统无缝对接以及消费互动等银泰商业与天猫、百分点科技合作，用户可在银泰扫码预约天猫银泰店商品，并在十几个主要门店设置天猫银泰店商品专区，体验线上购物、骚猫加入天猫购物车等红旗连锁与腾讯大大成网合作，基于LBS的门店查询系统实现一键拨打和导航功能等互联网企业正在积极布局O2O线上端，为传统零售商在线下端提供了合作机会传统企业在O2O中优势主要在线下，线上运营能力不足类型代表（举例）优劣势分析平台和入口类阿里集团、腾讯、百度优势：用户数庞大；品牌影响力大；技术能力强；产品更迭快劣势：线下能力不足分类信息网站58同城、赶集网、百姓网优势：信息更新速度快，针对性强劣势：流量变现能力较差生活服务点评网站大众点评网、口碑网、爱乐活优势：信息质量好，线下商户资源多，消费者信任劣势：点评信息积累慢，城市复制性较差生活服务团购网站美团网、糯米网等优势：交易闭环式营销效果可以衡量、快速吸引用户劣势：运营成本高，用户信任度以及粘性不足行业垂直网站饭统网、大麦网、婚博会优势：专业性强，营销精准劣势：对线下整合能力要求很高传统零售/品牌商苏宁、银泰、天虹、王府井优势：体验性好，质量保障劣势：线上运营能力不强投资类型百度阿里巴巴腾讯生活服务平台百度身边、爱生活淘宝本地生活、聚划算、美团腾讯微生活、高朋支付工具百度钱包支付宝财付通移动对接来往微信地图百度地图高德/淘宝地图搜搜地图物流海尔日日顺D.传统企业应当继续夯实包括供应链、商品管理以及数据信息管理在内的传统零售基础能力，积极探索模式转型优化供应链通过对从原材料供给到以产品的形式在销售终端出售给消费者的整个价值链的分析和优化，提升以下环节：产品创新及生命周期管理需求预测及产品生产分销规划采购战略和供应商管理智能物流网络传统零售行业在经历多业态同期出现的跨越式增长的过程中，传统企业纷纷采取“跑马圈地”的方式寻求高速扩张，忽略了对基础能力建设的重视在增长放缓、同质化竞争严重以及盈利能力较差的情况下，行业转型要求企业加强包括供应链、商品管理以及数据信息管理在内的基础能力建设提升商品管理通过对从原材料供给到以产品的形式在销售终端出售给消费者的整个价值链的分析和优化，提升以下环节：新产品引进和推介商品需求预测库存管理/高效补货优化组合分类及空间管理价格策略管理加强数据信息管理增加基础设施建设，打造强大的信息技术平台，从而更加及时、准确和充分的收集数据建立数据同步与协作，从而将准确信息及时传递给协作各方加强大数据分析能力，从信息中提炼并支持业务开展与决策制定1.提升消费者价值创造进一步以消费者为中心，提升客户关系管理、精准营销，提供更好的消费体验2.提供经营模式转型保障商品经营能力及物流配送能力的提升有助于传统企业向自营自采的经营模式转型有助于提升运营效率、降低成本，从而提供盈利能力安永认为传统零售与消费品企业电子商务化转型的成功要素包括以下：来源：BusinessModelG；安永综合分析建立“全新电商思维”：电商不是渠道策略，是新业务战略<捕捉价值>制定合适的价格策略建立独立的电商运作团队建立线上、线下协同机制（如冲突管理、协同模式等）设计合适、高效的供应链模型（订单完成、配送及退货处理等）提高价值链关节环节（如配送、支付、客服等）服务水平<创造价值>想清楚自己的产品及核心优势确定目标客户并了解核心需求精准投资，构建独特价值主张通过大数据持续创造价值机会打造富生态平台<传递价值>制定线上、线下差异化策略选择合适的平台策略打造“多渠道销售”考虑借助网络零售快速、低成本打入中小型城市市场思维转型价值模型能力构建

附：相关案例传统企业电商化主要举措天虹商场依靠微信为主要入口,在微信端进行天虹实体门店的在线展示,展示内容包括商品和服务等信息,特色是通过发放虚拟会员卡和推送优惠信息,推动线下客流向门店并进行消费。天虹将依靠微信无限边界的信息优势,通过针对性内容的展示来提高到店率和消费额通过O2O的实践,能够使原本的实体门店迈入无边界的流量入口,改善线下客流被线上商城日益分流的状况通过O2O拓展获得流量补充之后,还需要依靠所谓“数据挖掘”来实现交易效率的提升。而传统零售企业对已积累的线下客流资源的挖掘尚未做尽用精。当切入线上和进行O2O拓展后,更大的流量流入将提出更高的信息处理和数据分析的要求,这将与传统零售企业现有有限的能力形成矛盾步步高超市步步高高调宣布将打造“新型电商”，计划借助PC+手机APP+微购物商城等线上渠道，结合线下门店、物流资源，实施全渠道、全业态、全品类的O2O战略传统企业的电商化转型路径领先实践研究电子商务战略规划电子商务商业模式设计在战略规划与设计层面，安永认为电子商务转型主要包括：电子商务战略规划与设计领先实践研究确定企业电子商务的战略规划及目标电子商务商业模式设计企业总体战略梳理电子商务可行性研究行业分析、竞争对手分析企业总体战略梳理电子商务可行性研究行业、竞争对手分析—示例—可行性报告xxxxxxxxx在具体实施层面，安永根据在中国和全球零售、电子商务领域丰富的经验形成了以下“传统零售与消费品行业电子商务化实施框架”：传统零售与消费品行业电子商务化实施框架电子商务运营模式设计电子商务关键业务流程设计电子商务IT规划及系统实施电子商务战略规划与设计IT应用架构设计与规划IT基础设施设计与规划IT建设路线图大数据分析与建模服务项目群管理应用系统开发与实施系统及数据集成服务关键业务流程分析关键业务流程设计，涵盖：产品运营销售财务IT其它特殊企业电子商务产品/服务设计电子商务的业务需求分析电子商务业务组织、部门职能设计电子商务业务的绩效管理体系设计企业总体战略梳理电子商务可行性研究行业及竞争对手分析领先实践研究确定企业电子商务的战略规划及目标设计企业电子商务商业模式运营模式设计组织结构设计CRM体系设计供应链整合共享服务中心电商信息化规划部门职能模型电子商务运营模式设计电子商务运营模式组件组织架构绩效管理体系人力资源模型部门职能模型关键业务流程框架组织架构人力资源模型绩效管理体系—示例—组织架构的设计：

应当根据电商业务战略方向和平台选择明晰管理上关注重点独立发展：不容易受到传统业务过多的限制零售公司A传统业务营销部产品部运营部…线上业务营销部产品部运营部…附属管理：初期有利于与传统业务建立协同零售公司B线上业务部门附属于传统业务部门营销部（传统+线上）产品部（传统+线上）运营部（传统+线上）…博洋家纺在建立电商业务初期便明确独立发展的定位，从产品的研发、生产、销售到资金链等，与线下渠道全部分开；全力打造核心竞争力，目前已经取得行业线上销售第一的成绩案列在发展初期，传统企业的电商业务采用独立发展或者附属管理可以根据自身不同情况而定，但是发展到一定阶段，必然趋向于独立发展；无论哪种情况，都应当建立于传统业务之间的协调机制在“多渠道销售”模式下，组织架构还应该关注针对不同渠道进行专门管理的需求由于电子商务业务与传统业务相比，对人员能力的要求不同，因此无论采用哪种组织结构都应当建立新的专业电子商务团队进行运作七匹狼男装在建立电商业务初期附属于传统业务下管理，寻求通过建立于线下业务的协同互补建立竞争优势，效果不错；随着业务的发展，目前七匹狼成立了单独的电商公司，在原有双线融合的基础上开始探索独立发展案列组织架构的设计：

对于传统企业而言，如果将电子商务更多定位为新兴的销售渠道，其组织结构调整可以采取循序渐进的方式推进电子商务业务部销售部产品管理组市场营销组信息技术组平台运营组一级部门二级部门电子商务业务部产品管理部市场营销部信息技术部平台运营部一级部门二级部门三级部门xxx电子商务公司独立子公司近期中期远期—示例—组织架构的设计：

…同时要充分考虑电子商务部门与传统业务部门的协同电子商务部门各事业部全面进行网站推广，包括线上与线下营销通过现有实体渠道进行网站推广网站推广网络品牌信息发布在线调研客户关系客户服务全面负责网络品牌的建设工作可根据实际情况需要，对各事业部提出支持和配合的需求提供与网络品牌一致的产品与服务，支持网络品牌的建设电子商务部门统筹管理电子商务平台上的信息发布接受各事业部提出信息发布申请线下信息发布，并保持与线上信息一致统筹管理平台的在线调研，如客户需求、消费习惯等收集汇总各事业部的调研需求参与调研问卷的设计、配合在线调研利用CRM系统，统筹进行在线客户关系管理工作负责实体渠道中的客户关系培养与维护统筹管理/处理电子商务平台和CC的顾客服务需求负责处理电子商务部门不能解决的顾客服务需求，以及顾客从非电子商务平台和CC渠道所提出的服务需求网络营销职能协同主要包括：网站推广、网络品牌、信息发布、在线调研、客户关系和客户服务等—示例—客户关系管理体系设计：

-传统CRM体系构建的关注领域业务流程客户沟通管理会员卡管理组织客户忠诚度

管理计划客户数据管理客户营销管理IT技术支持选择客户计划确定积分规则客户回馈规则实施步骤和策略客户促销策略和计划标准客户促销活动管理：发起、执行和评估客户俱乐部分类和管理客户调研和分析卡片的选择卡片设计规范卡片管理：发行、维护、有效期管理、更新和退卡客户管理部门的组织设置和职能定义人员和能力要求不同部门之间的分工和协调机制客户信息和交易数据的获取、保存和维护数据分析分析报告体系客户忠诚度管理业务流程：卡管理、客户数据管理、客户沟通管理、营销管理等客户沟通策略客户沟通渠道管理：门店、后台服务中心、呼叫中心、网页、邮件和DM、电话和短信等CRM系统其他相关系统：网页、呼叫中心、BI等系统接口、系统安全、数据存储和备份企业战略市场战略目标客户群CRM体系12345678客户关系管理体系设计：

结合电子商务行业发展趋势，传统企业的CRM体系建设必须与新兴O2O电商模式及大数据分析相融合O2OCRMCRM实时分析能力：转变传统的事后分析机制，通过对结构化及非结构化数据的实时分析，提升营销活动的有效性和及时性。培养互动：在大数据领域的CRM分析应用往往集中在社交媒体方面。这意味着倾听客户对公司或者品牌发出的声音。例如，企业从社交网站上收集数据，通过分析监测服务来探知客户的情绪。市场营销人员参与大数据计划：CRM部门的员工应当参与到相关的大数据计划当中，而这些计划往往都是如何利用获得的数据帮助生成交叉销售或提高销售的机会。在O2O这一闭环中，CRM系统能够高效的将新用户转化为老会员。通过消费记录、回传数据，企业能够依靠CRM系统对会员数据进行分析筛选，并通过积分、优惠券、团购等各种营销工具和手段，对用户进行精准的二次营销，使其转化为企业的忠实用户。企业通过CRM平台能够制定出精准、完整的营销方案，能够与新老会员进行有效的互动和沟通，对于激活自己潜在的用户，提高企业与用户之间的粘性，增加用户消费频率、提升企业品牌认知度都有很大的好处。大数据（5.13亿互联网用户，1.8万亿GB数据，55%企业数据增长速度）32345客户关系管理体系设计：

CRM与O2O及大数据融合的成功案例麦当劳的个人优惠券有很多个性化的功能：对于喜欢喝咖啡的人群，麦当劳会在恰到好处的时间向他们推送咖啡的优惠券，对于喜欢吃汉堡的人群来说，则是在适当的时机推送汉堡的优惠券，这样有针对性的推送大大的提高了他们的营业额。06年获取初步客户信息麦当劳于06年开始向享受优惠券服务的人注册并发放会员专属的优惠券，要求他们填写相关资料以获取初步的用户信息08年构建CRM体系及部署手机终端麦当劳于08年为其在日本旗下的3000多家门店装备了NFC手机支付终端，并部署了CRM系统，用于采集用户的更进一步的信息。这些信息包括用户的消费频次、消费时点、每次消费的金额、购买的食物种类、经常光顾的店面等等。09年基于大数据分析实现O2O优惠券模式麦当劳又耗资数百亿日圆建设了一套信息分析挖掘系统，对所有的数据进行深入挖掘，最终向会员提供其个性化的优惠券目前，麦当劳的个性化优惠券具有如下功能：对于那些在双休日经常购买咖啡的用户，会在当天早上免费推送咖啡专属优惠券。对于很久没去麦当劳消费的用户推送他经常购买的产品优惠券。对于经常购买某款套餐的用户，推送红豆派、扭扭薯条等小食优惠券。推出新品后，对于那些经常光顾麦当劳但还没有尝试新品的用户推送大幅打折的优惠券。回顾麦当劳打造个性化优惠券的整个过程，我们可以看出，建立CRM是项目的核心，大数据挖掘分析是项目的关键，而NFC技术为大数据的建立奠定了基础。当麦当劳做完这些以后，完美的O2O模式自然而然就产生了。供应链管理设计：从战略决策、战术管理、操作执行，3个方面解决管理上的问题快速响应的供应链计划统一的供应链模型产品资源供应链网络地点业务伙伴POS供应链上下游网络协作供应链网络计划，实时订单承诺需求管理IRI企业综合经营计划

IOP追溯管理运输管理仓储管理社交云舆情分析供应链监控绩效管理精益化供应链执行供应链网络规划……战略决策战术管理操作执行传统零售公司在电子商务化转型时，需要重新评估供应链网络规划和库存策略，它围绕四大核心要素以及四个关键问题主标题商品布局规划库存政策以及计划供应商配送方式采购及库存产品的配送要求各市场区域的送货时间客户服务要求仓库成本运营库存保有运输成本基础设施成本总成本网络优化5年业务发展计划实际年增长率产品和业务增长要不要建？建哪里?建多大?建多少?供应链网络规划和库存策略与企业对于业务发展的规划和展望是密切联系的，需要与企业发展的规划目标相一致主标题+40%未来开店计划以及预测需求量销售计划和预测决定了网络规划中需求端的输入示例是否需要新建？仓库处理量是否仍然足够处理业务覆盖范围?示例是否需要整合？在未来几年内，现有仓储网络的瓶颈可能在何处？如何提前预防并加以改善？而基于业务发展规划的仓库处理能力需求，以及服务水平能力的要求，是网络结构和库存策略调整主要的两大驱动主标题天津四川河南安徽福建2013年将爆仓20142013201220112014年将爆仓各仓库处理量需求增长估计最小(天)最大(天)天津四川河南安徽福建各仓库订单响应时间覆盖范围太大，无法满足订单响应时间要求示例示例超市零售行业对于门店的响应速度要求比较高，因此配送半径一般较短，多级配送是必须存在的主标题大店中小店精品店/社区店中小店大店日配/24小时70公里隔日配/48小时100公里日配/24小时180公里60公里50公里隔日配/48小时50公里日配/24小时区域配送中心本地配送中心各类门店日配/12小时50公里生鲜商品尽可能直通本地/区域配送中心南部西部东北24小时订单响应时间要求24小时36小时48小时48小时48小时72小时周配无此业务24小时24小时36小时48小时48小时48小时示例送货上门/网购门店/本地配送中心配送半日配/12小时并且，在每个DC和门店设定合理的库存策略，应对需求波动主标题以配送中心作为供应链的战略库存控制点（De-couplingPoint）及需求/供应管理点针对下游门店以需求驱动供应链针对上游供应商，尽可能提供需求预测，协助供应商降低上游不必要的安全库存，降低供应链整体成本门店1需求门店2需求门店3需求门店4需求配送中心需求战略库存控制点De-couplingPoint示例安全库存服务水平参数预测错误参数订单响应时间–为了描述简化，本事例的安全库存计算未考虑订单相应时间的波动所带来的影响–本事例中的预测方法为采用历史需求的算术平均–预测错误参数在此例中等于历史需求的标准差SKU0001预测错误参数（x1000个）配送中心2.09门店17.26门店28.23门店38.66门店47.64示例没有预测差错就不需要安全库存最后，网络规划及库存策略需要从公司各个部门和业务环节搜集个方面数据作为支持，并转换为可衡量的成本，通过比较选取较优方案主标题各种模型,线路和方式的运输成本不同模式–线路的运输时间运输成本当地的管理,配送和生产成本当地的房地产成本

水，电等及税收费用当地市场成本各种类型配送中心的运作费用预估(例如:劳动力,面积)共享服务(场地,办公室等)仓库成本少量仓库；长距离最后一公里配送；响应速度慢成本RMB总成本库存成本运输成本理论最优点大量仓库；短距离最后一公里配送；响应速度快仓库成本方案1:6DC方案2:7DC方案3:8DC方案4:9DC需求量库存水平在途库存采购量JDAi-LogCASTExcel数据库输入模型计算输出方案共享服务中心：IT规划：安永咨询服务以及客户服务经验主标题安永能够为零售与消费品行业客户提供从战略制定到IT规划的全方位管理咨询服务以及深刻的行业洞察战略规划与战略管理集团管理与组织设计业务运营与流程设计IT战略规划财务转型帮助客户：进行行业分析、市场研究及政策研究进行领先实践研究制定业务组合规划制定市场进入策略构建业务模式制定中长期战略规划及战略举措设计战略绩效管理帮助客户：分析组织和集团管理现状；明确管理意图进行先进组织和集团管理实践研究集团化管理规划构建组织结构和管理体系搭建业绩管理体系帮助客户：<财务团队输入>帮助客户：<IT团队输入>帮助客户：构建、优化业务运营模式设计有竞争力的成本结构实现流程再造、重组和改进管理产品/服务创新设计、优化市场和营销体系在零售、消费品及电子商务领域丰富的服务经验及深刻洞见提供包括税务、审计、财务交易以及风险控制等在内的一站式集成服务安永在零售及消费平行业的咨询能力与经验在大量的项目中得到实践证实,并得到了国内外客户的高度认可快速消费品耐用消费品服饰及零售安永电子商务相关案例客户目标安永提供服务项目成果雅诗兰黛（韩国）梳理集团旗下8大部门各自电子商城业务。设计合理的组织及流程，有效的支撑外部网站的运营操作；整合集团旗下6大品牌电子商务资源，设计标准化的内部电子商务运营流程设计标准运营流程，包括：电子商务业务组织/部门职能设计，核心运营流程框架设计，标准操作流程设计针对与不同时间段的（日/月/年）关键绩效仪表盘设计人员配置模型，人力成本分析设计针对与电子商务业务的综合管理体系，实现对平台内/外部运营操作的有效管控完成了对电子商务业务组织与运营流程的标准化设计；建立了集团对电子商务业务的综合管理体系与绩效考核标准，强化了了集团对电子商务业务的管控能力；提升电子商务平台的运营效率和盈利能力，预期实现集团业务10%的年度增长香港教育城论证客户关于电子商务规划的科学性与可操作性；提升电子商务系统的可延展，包括对功能模块设计、用户验收测试、系统安全性的评审评估现有的财务模型，包括对现有财务模型的场景与敏感度分析；评估现有的业务流程，查找流程缺陷；评估系统功能模块设计，指导用户进行用户验收测试，并对系统安全性进行审查改进了现有的财务模型，提升了其可用性；改进了现有的业务流程，使之更为标准化，便于后期的维护和管理；建立了电子商务风险评估体系，指导客户进行风险评估好耶网络传媒设计电子商务业务的关键绩效指标，强化对销售和费用的管控；调整现有的销售管理、绩效管理和薪酬管理模型，使之与公司目标达成战略统一评估现有的销售管理、绩效管理和薪酬管理模型，并对模型进行改进设计；设计10组KPIs和KPIs共享资源库，指导具体实践；设计具体销售目标与成本分摊模型完成了对电子商务业务组织与运营流程的标准化设计；完成了对现有的销售管理、绩效管理和薪酬管理模型的改进设计；改进公司的激励机制，提升了公司的销售能力安永电子商务相关案例（续）客户目标安永提供服务项目成果迪卡侬体育用品连锁评估客户的电子商务平台设计；规划近三年的业务模式；实现系统的升级和业务的战略转型。评估平台功能的覆盖范围、性能、成本投入包括：CAPEX和OPEX；对平台进行全方位的基准评估，找出差距，提出改进建议。发现了平台改进点，实现平台功能与搭建成本的优化；设计了适用于未来5年的系统改进优化流程，指导具体实践。电子商务配送体系设计案例设计对于线上订单的物流配送成本管理工具；设计对于线上订单的物流配送安排表。设计详尽的线上订单物流配送安排表。评估现有物流配送安排流程，并提出改进建议。完成了对线上订单物流配送成本管理工具的设计，显著减低了运营成本；完成了对线上订单物流配送安排表具体设计，显著提高了配送效率。五星控股电子商务供应链和传统连锁供应链的协同会员体系的协同，引导在线会员去实体店体验解决O2O模式的实现与现有薄弱的信息化基础的矛盾电子商务O2O模式评估符合交互频繁以及发杂决策的信息化平台建设安永电子商务相关案例（欧洲）行业项目内容及客户消费品帮助一家软饮加工企业设计、研发针对促销与非促销活动的客户价格敏感度模型帮助一家领先的在线书店设计、分析库存有效性与交叉销售的关系以及最佳销售比例，同时为不同品类的库存安排提出建议帮助一家领先的消费品企业设计供应链优化模型以及销售扩张计划帮助一家快速食品公司评估、定义用户需求，并设计数字社区以及端口战略帮助一家法国奢侈品集团在其国际业务的电子商务平台创建中提供税务支持零售帮助一家在线价格比对服务供应商设计用户服务协议法律文件帮助亚马逊(Amazon)设计法国业务的供应链战略以及“最后一公里”成本详细分析帮助一家国际知名零售企业进行新电子商务平台绩效分析帮助一家知名零售集团设计欧洲地区跨渠道电子商务战略级运营模式帮助Trony.it进行多渠道设计及电子商务平台策略选择帮助一家领先的德国DIY零售商设计数字多渠道电商业务供应链战略、商业模式转型以及组织设计，并协助进行包括软件选型在内的相关技术支持帮助一家领先的宠物用品零售企业设计整个数字战略，包括多渠道2.0、数字零售业务、供应链转型以及相关的业务流程优化汽车行业帮助德国最大的汽车工厂设计某个技术架构更新相关的数字战略在零售、快速消费品、旅游及电子商务等行业，同时在战略规划，IT战略规划、流程优化及电商转型规划领域有丰富经验。主要包括：为华东最大的旅游及酒店服务提供商制定整体电子商务战略为华南领先的旅游服务提供商制定电子商务战略为全国最大电器连锁企业制定多渠道电子商务战略参与全国最大电器连锁企业电子商务业务物流及订单流程优化项目参与英国某杂货连锁服务商零售及电子商务业务规划及流程优化项目参与国内领先电器连锁零售企业业务转型规划项目为一家知名医药及健康产业集团制定运营流程框架及信息化战略参与国内最大海洋工程企业的采购体系优化及信息化战略项目参与某全球500强汽车制造商中国区业务信息化战略规划项目参与全球最大的集装箱制造商信息化战略规划项目参与全球500强汽车制造商中国区业务互联网整合营销战略规划项目为中东某机场免税店集团进行零售业务流程优化及零售管理系统实施为美国最大电器连锁商在华业务进行业务流程优化及门店运营系统实施作为业务分析员参与美国领先