团队建设专业方案

团体建设方案目标：为加强质控中心管理，愈加好地完成企业统一目标，建立、健全有序工作秩序，激发职员潜能，打造一流团体，结合质量控制中心实际情况，特制订本制度。适用范围：质控中心全体人员。职责分工：3.1质量总监：负责监督各部门会议管理实施情况，参与各部门主管述职并给点评，负责给部门奖金池分配方案提议，负责监督各部门贮备人才管理，为质控中心团体建设总责任人。3.2各部长：负责各部门会议管理实施情况，参与各部门主管述职并给点评，负责部门奖金池分配方案起草，负责各部门贮备人才管理。必需时负担贮备人才导师工作。3.3各主管：参与起草部门奖金池分配方案，贮备人才盘点及培训工作，主动负担贮备人才导师工作。3.4大文秘：负责部门各项资料档案整理归档保留工作。内容：4.1会议管理4.1.1会议种类部门月度工作例会、部门周度工作例会、各组每日工作例会。4.1.2会议具体安排序号会议名称主持人召开时间会议内容参与人员基础要求1部门月度工作例会部门责任人每个月28日下午13:00-14:001、本个月工作中存在问题及处理方案2、下个月工作计划、关键方案研讨3、月（季度）考评及其它事宜部门全体职员每个月29日交会议纪要2部门周度工作例会部门责任人每七天一下午13:00-14:001、上周工作总结和汇报，存在问题及处理方案2、本周工作计划、关键工作方案研讨3、周考评及其它事宜各主管每七天五下班前交会议纪要3各组每日工作例会各组责任人每日下午16：30-17：001、当日工作完成情况2、未完成工作原因3、是否需要加班各组职员每岗位设置会议纪要本，部长定时巡查4.1.3会议步骤4.1.3.1会前准备：4.1.3.1.1包含议题、主持人、统计人、将要下发文件、有准备讲话，对会议进程估计和对策。4.1.3.1.2主持人：主管级以上管理人员4.1.3.1.3统计人由主持人委派。4.1.3.1.4下发文件要做到正确，文件要根据参会人数复印，不要造成开会中途文件准备不全。4.1.3.2会议通知：4.1.3.2.1依据会前准备确定会议通知。4.1.3.2.2会议通知包含：会议名称、议题、时间、地点、参会人员，和通知发放方法和路径。4.1.3.3会议纪要：由统计人整理会议纪要。会议纪要只记决议，不记讨论过程，部分关键语句可记。会议纪要一定要有实施人和完成时间。4.1.3.4会议秩序：4.1.3.4.1参会人员不得无故迟到、早退或缺席，应严格遵守会议召开时间，最少提前5分钟抵达会议现场。4.1.3.4.2参会人员需提前做好工作安排，无特殊情况均需按时参与会议。如因特殊情况不能按时到会，应最少在会议开始前两小时向领导请假。4.1.3.4.3会议期间不得交头接耳，不得打断她人讲话。全部参会人员在会议期间应将手机等通讯设备设置为静音或震动状态。4.2工作述职管理4.2.1工作述职范围部门部长、主管必需实施，全体职员视具体情况而定。4.2.2工作述职频率每六个月进行一次工作述职。4.2.3工作述职内容要求4.2.3.1述职内容要丰富，总结年度工作目标实践行为和所取得绩效、存在不足、以后努力方向和方法。4.2.3.2要以工作述职为契机，总结经验，找出差距，明晰思绪，振奋精神，努力为以后工作做好铺垫。4.2.4述职程序4.2.4.1述职部门依据述职周期和内容计划，报质量总监同意。

4.2.4.2质量总监同意后，述职部门负责起草述职通知，明确参与述职考评人员和述职时间安排，参与述职考评人员通常由述职者直接上级、各部门部长。4.2.4.3述职考评人员依据述职者述职汇报和述职情况，对述职者进行综合评定。

4.3奖金池管理4.3.1各部门能够抽取整年奖金池25%金额，用于团体建设专题费用，用于部门全员主动性激励。4.3.2此项费用权限由各岗位主管负责，各岗位可组织相关活动以增强岗位凝聚力。4.4贮备人才培养管理贮备人才指部门管理阶层和关键技术岗位贮备性人才。具体指部门从人力资源开发培养角度出发，经过严格审慎招聘程序，甄选出最具潜力人才，再经过系列培训和锻炼，充实其成为管理层和技术骨干所需要能力、知识和技术。最终成为部门基层甚至中层管理人员或关键技术人员。4.4.1贮备人才盘点4.4.1.1各能力分级评价表技术能力评价分级Ⅰ级Ⅱ级Ⅲ级业务知识和技能（专题）很熟练专业操作技能，可利用业务知识处理工作中难题熟练专业操作技能，较全方面业务知识，能够指导一级职员开展工作较熟练专业操作技能水平，了解基础业务知识，含有独立上岗能力业务知识和技能（全部）掌握本岗位80%以上检验技能掌握本岗位50%以上检验技能掌握本岗位30%以上检验技能业务知识和技能（全部）项：需结合部门年度《人员技术能力一览表》，由其直属领导给客观评价。管理能力评价分级Ⅰ级Ⅱ级Ⅲ级沟通协调在部门甚至企业中能够起到“桥梁”作用，能和上下级做好沟通，并妥善处理好之间关系，促进其相互了解，取得她们支持和配合。和工作中各方保持亲密联络和良好关系，能够体谅和了解她人，愿意就具体情况做出调整和妥协，能够主动就问题做出立即回应，确保信息正确表示，主动协调各方资源完成工作任务。了解沟通作用，碰到问题和冲突时愿意体谅和了解她人，但不善于在工作中沟通，愿意以制度方法明确沟通职责，缺乏协调和沟通主动态度。学习传承有自我超越意识，能够明确学习目标、制订和调整学习计划、克服学习困难，最终实现自我能力增强。能够分析出部门人员能力发展不足，针对差距制订人才培养方向和目标，建立或完善现有培训制度，实现部门人员能力整体提升。含有学习知识能力，能够主动获取知识信息，包含自我阅读、搜集资料。能够有针对性地开发“培训课程”，应用于实际工作之中，使部门职员得到本身知识系统更新，对部门有主动影响。能够依据具体培训内容或操作规程，实现自我能力增强。能够经过合适程序和方法，结合具体情况对她人进行理论知识培训及应用实操训练。处理问题能快速了解并把握复杂事物，发觉明确关键问题，找四处理措施问题发生后，能够分辨关键问题，找四处理措施，关设法处理发生问题，能够去想处理措施，但有时抓不住关键创新改善能从崭新角度看待问题，发觉创新改善机会，并完成改善对新事物有良好接收性，灵活变通完成领导交办工作继承本岗位原先工作做法，少有自己见解态度及价值观以主动态度负担责任，推进工作绩效改善、负担授权责任服从于本职员作完成缺乏显著工作责任心，面对问题推卸责任，出现责任问题时，寻求理由开脱4.4.1.2依据以上各能力评级及个人学历、专业、工作年限等原因综合考虑，将人员分为通常人员、技术骨干、主管后备、中层后备等。4.4.2贮备人才库建立4.4.2.1基于人才盘点结果，将潜力股、技术骨干、主管后备及中层后备纳入部门人才库并进行对应管理。4.4.2.2通常情况下，主管后备及中层后备应在所属岗位或部门内最少有1名适宜人选，各岗位技术骨干需要依据具体情况识别，提议占比岗位人员50%以上，如不满足，直属领导要注意贮备人才培养。4.4.2.3其它入选条件：4.4.2.3.1六个月来无记过（或以上）行政处分统计；4.4.2.3.2企业安排培训课程主动参与，上班出勤率无旷工统计；4.4.2.3.3工作表现主动，工作勤奋，按时完成工作任务,且当年个人绩效考评无C或D统计。4.4.2.3评选周期：每十二个月年底由各部长组织进行下十二个月度贮备人才评选。4.4.3培养和发展4.4.3.1职业发展计划4.4.3.1.1自我总结自我总结包含对对部门业绩贡献、关键不足、自我成长久望和需要改善地方、期望直接领导提供帮助和支持。自我总结目标，是认识自己、了解自己，从而对自己所适合职业和职业生涯目标做出合理抉择。4.4.3.1.2发展目标确定4.4.3.1.2.1正确地对自己做出了评定以后，我们能够确定适合自己、有实现可能职业发展目标。在确定职业发展目标时要注意自己性格、爱好、专长和选定职业比配，更关键是考察自己所处内外环境和职业目标是否相适应，不能妄自菲薄，也不能好高骛远。4.4.3.1.2.2发展目标能够确定为技术路线或是管理路线两类。因为发展路线不一样，对职业发展要求也不一样。所以，在职业发展计划中，必需对发展路线做出抉择，方便立即调整自己学习、工作和多种行动方法沿着预定方向前进。4.4.3.1.3行动计划和方法4.4.3.1.3.1成为贮备人才同时，需要自行制订一份“个人能力提升计划”，为期十二个月。个人发展行动计划意在提升工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面。具体行动能够采取不一样模式进行，个人计划提议由其直属领导给评价及意见后实施。贮备人才应对自己行动计划将职业目标进行分解，可分解至六个月目标、季度目标甚至月目标（可无）。年度个人能力提升计划个人基础信息姓名岗位性别照片

（可不填）出生日期现在职务职级最高学历毕业院校专业入司时间参与工作时间职称/资质任职经历起始时间终止时间企业名称职务自我总结对部门业绩贡献（提炼3-5点）关键不足自我成长久望和需要改善地方期望直接领导提供帮助和支持直接领导评价突出方面待提升方面年度成长计划成长或学习计划

（读书、挂职、开发课程、学习检验技能、、改善提案、项目管理……）具体安排

（做什么、怎么做、谁参与、衡量标准）时间要求

（何时开始、何时结束、频率）实施情况跟进4.4.3.1.3.2贮备人才培养和发展能够采取不一样模式进行：培训：组织贮备人才参与在岗或脱岗管理培训，应由其直接主管负责或参与部门组织贮备人才管理类统一培训，系统学习管理工作技能和技巧。在职指导：上级主管在工作中定时对贮备人才工作情况进行反馈及指导。职责扩大：增加贮备人才工作范围，负担更多责任和工作，提升其在工作中关键性。轮岗：在部门内和其它同事调换岗位，或是在部门内负担不一样工作，丰富贮备人才知识和技能。项目参与：激励贮备人才主动参与部门关键项目，丰富知识和技能，在项目工作中锻炼其技术和管理能力。自我学习：贮备人才经过自我学习方法提升知识和技能等，如阅读书籍、组织QC小组活动等。在合适时机，在人员素质符合其它部门岗位需求情况下，能够实现跨部门交流学习。比如：QC专员至质量确保部或生产车间，QA专员至质量检验部等。4.4.3.1.3.3分解后目标有利于跟踪检验，同时能够依据环境改变制订和调整短期行动计划，并针对具体计划目标采取有效方法。行动计划要对应对应方法，要层层分解、具体落实，细致计划和方法便于进行定时检验和立即调整。4.4.4贮备人才管理4.4.4.1考评评价方法贮备人才采取汇报评价方法，综合考虑其技术及管理能力，包含技能工作目标达成情况、跨部门沟通及步骤了解、工作总结、团体活动、工作状态/态度、问题分析及改善方法可行性、对企业或部门提议等。评价标准内容SABCD工作目标达成情况个人目标全部达成，并超额完成1、个人目标达成；

2、部门目标未达成，且和本职岗位有直接联络；个人目标有一项未成达总体指标项达成率不低于50%；

个人目标项有2项以上未达成；目标全部未达成跨部门沟通及步骤了解1、主导能力强：尽管跟进难度大，仍能反复主导、跟踪，直至工作达成；能有效把握事件急缓，有效推行工作；

2、有较强沟通能力强及技巧；标准及灵活度吞并，沟通顺畅；

3、信息沟通及反馈全方面、有效性；能有效立即传输相关信息给衔接部门/岗位；

4、和本职员作直接衔接部门/岗位相关步骤熟悉；1、主导能力较强，能立即有效跟进工作，能有效推行工作，确保工作能准期运作；

2、有良好沟通技巧及能力，了解能力强，工作衔接顺畅；

3、信息沟通及反馈基础到位，能立即传输给相关衔接部门/岗位；

4、对衔接部门/岗位相关步骤要求，比较了解，能满足工作需求。1、工作主导能力通常，但能立即跟进工作，偶然出现工作延期；

2、含有一定沟通能力；

3、信息沟通及反馈方面，偶然出现信息反馈不立即；

4、对衔接部门/岗位相关步骤要求，有待深入学习提升，偶需资深人员帮带指导工作；1、未曾参与主导工作；工作跟进方面欠缺跟进力度，造成工作延期；

2、信息沟通及反馈方面出现缺乏，造成信息沟通不顺畅；

3、对直接衔接部门/岗位步骤不熟悉，需要资深人员反复指导教育，满足基础工作需求。1、无主导经验；跟进工作时，常出现跟进不到位情况；

2、沟通能力弱，无法把握对方思想及需求，沟通受阻，影响工作进度；

3、信息传输及反馈跟进不到位，造成工作项目无法达至预期目标，甚至造成延期或经济损失；

4、对直接衔接部门/岗位工作步骤不熟悉；数次指导仍不能满足工作需求工作总结1、对工作有具体叙述；

2、工作总结案例、数据兼有，真实反应述职者工作情况，工作能力突显；

3、条理清楚，有改善计划，有前后对比项，有工作收获，有工作完成项等；1、对工作有一定叙述；

2、工作总结案例、数据兼有，能反应述职者工作情况；

3、有一定改善计划，正在实施中1、对工作有一定叙述；

2、工作总结案例、数据兼有，能反应述职者工作情况；工作总结缺乏数据及案例支持，走流水帐，浮于表面，无法判定工作成绩及收获工作总结粗糙，没有中心思想，对工作项目没有实质性总结团体活动（参与或主导）1、主动在本部门/岗位内主导组织各类活动、培训、会议数次；

2、100%主动参与本部门内各类活动、培训、会议；

3、应工作需要，能主动参与跨部门会议、活动、培训；对本部门/岗位内举行各类活动、培训、会议，整体参与率100%；整体参与率达90%，或异常1次整体参与率达70%，或异常2次常常因个人原因不能参与本部门/岗位各类培训、会议、活动，参与率未达50%工作状态/态度1、无任何异常（含无故缺勤及违纪及重大失误）

2、服从岗位主管工作安排

3、工作时间不做和工作无关事情（如玩手机、上网、串岗等）1、偶然一、两次异常（无故缺勤）

2、服从岗位主管工作安排

3、工作时间偶然做和工作无关事情（如玩手机、上网、串岗等）1、较多异常（无故缺勤）

2、不太服从岗位主管工作安排

3、工作时间常做和工作无关事情（如玩手机、上网、串岗等）出现以下情况任何一个：

1、因违纪造成小过以上处分；

2、出现重大工作失误；问题分析及改善方法可行性1、根因分析透彻、全方面，能紧紧围