工程承包集团信息化解决方案

工程承包集团信息化解决方案第一章项目用例描述本方案项目用例结合了当前工程集团管理信息化实例，以环宇工程承包集团为例，并结结合新中大工程项目管理软件Psoft系统内部架构和功能实现方法，运用信息化手段对工程承包集团的各项业务流程进行总体规划。项目用例描述1.1组织架构及其岗位人员设立环宇工程集团的组织架构如下图：环宇工程集团环宇工程集团环宇高速环宇地铁环宇房地产集团工程部工程管理部采购部仓管部工程管理部采购部仓管部工程管理部采购部仓管部集团仓管部集团采购部图组织结构图环宇工程集团重要的人员如下表：序号部门重要业务内容人员所属公司1环宇高速工程管理部招投标管理、协议管理、进度管理、质量管理、安全管理、人工管理、设备管理、竣工管理高升(gaosheng)环宇高速公路承包建设公司2环宇高速采购部采购管理、甲供材料管理高采（gaocai)环宇高速公路承包建设公司3环宇高速仓管部库存管理高管(gaoguan)环宇高速公路承包建设公司4环宇高速总经理经理查询，业务单据审批高总（gaozong)环宇高速公路承包建设公司5环宇地铁工程管理部招投标管理、协议管理、进度管理、质量管理、安全管理、人工管理、设备管理、竣工管理铁军（tiejun)环宇地铁承包建设公司6环宇地铁采购部采购管理、甲供材料管理铁采（tiecai)环宇地铁承包建设公司7环宇地铁仓管部库存管理铁管（tieguan)环宇地铁承包建设公司8环宇地铁总经理经理查询，业务单据审批铁总（tiezong)环宇地铁承包建设公司9环宇房地产工程管理部招投标管理、协议管理、进度管理、质量管理、安全管理、人工管理、设备管理、竣工管理房产(fangchan）环宇高速公路承包建设公司10环宇房地产采购部采购管理、甲供材料管理房采(fangcai)环宇高速公路承包建设公司11环宇房地产仓管部库存管理房管(fangguan)环宇高速公路承包建设公司12环宇房地产总经理经理查询，业务单据审批房总（fangzong)环宇高速公路承包建设公司13环宇集团工程管理部招投标管理、协议管理、进度管理、质量管理、安全管理、人工管理、设备管理、竣工管理集团（jituan)环宇集团公司14环宇集团采购部采购管理、甲供材料管理集采（jicai)环宇集团公司15环宇集团仓管部库存管理集管（jiguan)环宇集团公司16环宇集团总经理经理查询，业务单据审批集总（jizong)环宇集团公司1.2已经注册的项目项目名称所属组织分解结构所属公司工程结构所属公司兴托重载高速公路项目环宇高速环宇高速公路承包建设公司环宇高速公路承包建设公司浙江美术馆项目环宇房地产环宇房地产承包建设公司环宇房地产承包建设公司杭州滨江商业大厦环宇房地产环宇房地产承包建设公司环宇房地产承包建设公司杭州地铁一号线环宇地铁环宇地铁承包建设公司环宇地铁承包建设公司杭州下沙大桥项目环宇集团环宇工程集团环宇工程集团1.3业务审批流程环宇集团通用审批流程

环宇高速通用审批流程流程程代码流程程名称环节号名称

流程程代码流程程名称环节号名称1环宇集团通用审批流程1业务人员制定

1环宇高速通用审批流程1业务人员制定2总经理审批

2总经理审批环宇地铁通用审批流程

环宇房地产通用审批流程流程程代码流程程名称环节号名称

流程程代码流程程名称环节号名称1环宇地铁通用审批流程1业务人员制定

1环宇房地产通用审批流程1业务人员制定2总经理审批2总经理审批子公司总经理、集团总经理共同审批流程（通用）流程程代码流程程名称环节号名称1子公司总经理、集团总经理共同审批流程1业务人员制定2子公司总经理审批3集团公司总经理审批第二章总体业务流程规划本方案重要从工程承包集团的角度对工程项目管理的业务进行描述，结合新中大工程项目管理软件Psoft系统内部架构和功能实现方法，运用信息化手段对工程项目管理的各项业务流程总体规划。2.1投标与招标管理投标管理整个项目管理的源头。与其他模块的接口如下图工程集团在投标投中多家单位时，自己的工程力量无法完毕这些项目时，就可以把工程分包给下级承包商，这样就应用到了投标管理。环宇工程集团在工程建设过程中，需要购买多种建设材料，这些材料有很大一部分是通过招标的方式购买的，可以应用到货品招标，各公司用到的招投标业务如下图：招投标管理环宇高速招投标管理环宇高速环宇地铁环宇房地产环宇集团投标管理货品招标工程分包投标管理货品招标工程分包投标管理货品招标工程分包投标管理货品招标工程分包2.2协议管理环宇集团签订的协议，重要涉及：环宇集团及其子公司与业主签订的工程承包协议；环宇集团及其子公司与供应商签订的物资采购协议；环宇集团与分包商签订的工程分包协议；环宇集团及其子公司签订的协议类型如下图：环宇高速环宇高速环宇地铁工程承包协议工程分包协议物资采购协议环宇房地产支出协议环宇集团收入协议图：协议类型分布图而对于每个具体的协议，重要的流程涉及：协议签订、预收预付、进度款申请、工程价款结算、工程价款决算等业务。系统实现的协议业务流程如下图所示：对于每个业务环节（协议签订、同签订、预收预付、进度款申请、工程价款结算、工程价款决算）都可以用审批流的方式进行审批。下图是进度款申请的审批流程图示例：审批审批NOYES业务员录入进度款申请审批流修改申请通过进度款申请进度款申请流程图图：拨款申请流程图2.3进度管理而在实际业务中，对项目的管理要分别进行，各家子公司只能管理自己的项目，而集团总公司除了可以管理自己的项目外，还可以管理各子公司的项目。具体的权限设立是通过组织分解结构来分派的。进度管理依据项目的寿命周期，体现项目启动、规划、实行、执行、控制管理流程，具体操作流程为：项目进度管理的只要功能反映在计划阶段分析与制定合理的、切实可行的进度计划，在执行控制阶段客观放映项目进度，对比计划进行计划调整，为最终实现进度目的实现提供指导。图STYLEREF2\s3.2SEQ图\*ARABIC\s21下面将从进度管理、沟通管理的不同层次的应用来进行说明此外，进度管理中提供了新的进度计划管理，如5天进度计划、月进度计划、季度进度计划，年进度计划等。对一个具体的项目，一个进度计划的流程如下：项目注册、wbs录入、进度计划录入、进度调整、进度查询。wbs录入wbs录入审批YESNO项目注册进度计划录入计划完毕修改善度计划图：5天进度计划流程图2.4采购管理采购是公司供应链活动中一个重要的部分。通过采购管理，环宇工程集团可以从供应商处获得施工、运营所需的物资，保证项目及时得到材料设备资源，控制供应链上的物流速度，并最大限度地减少库存和资金占用。采购管理重要涉及的业务有：采购需求计划的设立、采购计划的产生、采购订单、入库前检查单、入库告知单、退货告知单的形成等。系统支持公司简化采购管理的流程，可根据自身业务需求，将需求计划，采购计划，采购订单，检查单，入库告知单等业务进行自由组合，减少流转的环节，提高公司的效率；同时，系统汇总和记录采购业务各类单据的数据，产生各种采购业务报表，为采购部门及有关公司领导提供强有力的决策支持信息。采购管理总体流程：如下图采购管理的控制点，涉及下图以下几个方面图STYLEREF2\s3.1SEQ图\*ARABIC\s21而具体的采购流程图如下：图STYLEREF2\s3.12S1：基础数据的引用涉及：资源信息、供应商、部门、人员等；S2:生成需求计划引用进度管理的资源分布计划的引用；S3:入库后检查；M1：生成采购计划引用需求计划；M2：生成采购订单引用采购计划；M3：生成入库告知单引用采购订单（免检、入库后检查方式入库）；M4：生成检查单引用采购订单（入库前检查方式入库）；M5：生成入库告知单引用检查单；M6：生成退货告知单引用采购订单；M7：生成采购入库引用入库告知单；M8：生成采购退货引用退货告知单；M9：采购退货引用入库前检查单生成换货单；M10：检查单引用换货单生成检查单；M11：生成采购订单时可引用物资历史单价；P1：维护采购资金周期和采购计划引用业务所在的资金周期；P2：维护供应商报价信息和采购计划引用供应商的报价；P3：采购计划引用甲供需求生成采购计划；P4：采购订单引用甲供需求生成采购计划；P5：采购计划中生成货品资招标的采购计划并可在招投标管理中的货品招标中被引用；P6：采购订单引用货品招标生成采购订单；P7：协议引用采购计划明细生成协议单项；P8：采购订单引用协议单项生成采购订单明细。2.5库存管理库存管理帮助公司仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移动、调拨、盘点、库存资金核算等业务进行全面的控制和管理，系统及时给管理者提供库存状态的变化信息，为减少库存资金占用提供有效的数据支持。库存管理与其他模块的接口如下图图STYLEREF2\s1.4SEQ图\*ARABIC\s21基础数据引用：如供应商信息、部门、人员等。班组领退料：费用控制中的班组的成本计算依据是，库存的班组领退料的内容。库存余量帮助：单据制作时在窗口的库存帮助中直接查询当前物资仓库余量。采购出入库：完毕采购过程的物资，进入库存管理，库存退货的物资返还供应商。甲供出库：库存中的甲供出库直接根据甲供材料管理的领料单来实现。凭证：出入库的金额状况，生成账务凭证。基础数据准备的有：环宇工程集团仓库、环宇高速仓库、环宇地铁仓库、环宇房地产仓库。库存管理基本流程如下图库存管理流程图2.6人工管理人工管理的操作流程如下图：图STYLEREF2\s3.1SEQ图\*ARABIC\s212.7设备管理设备管理的组织形式一般分两种，一种是项目部直接负责的设备管理形式，一种是由公司或集团对项目使用设备统一进行设备管理的设备组织形式。1、项目部直接分管的设备管理的管理组织项目部直接分管的设备管理的管理组织在项目内部，项目部或者项目公司就该项目进行设备的规划、采购（或租赁）与使用的管理。如下图所示为该类组织形式模型：该类组织形式中，项目部对设备的采购具有较大的自主权，可以比较快速地适应项目的变化和设备的配备；公司或集团公司对项目设备的使用控制点在使用设备的需求审批上，具体使用过程中的按照设备的折旧率计提折旧费用，按照使用能源消耗计提设备运营费用，按照大修费用计提修理费用等，由项目经理部进行管理，公司不做管理。但是，这种管理组织形式也存在较大的弊端，如作为公司层面考虑，这样的组织形式容易导致设备反复投资，导致资源浪费，项目后期设备的解决效率低下，处置收益小等等。2、公司统一的设备管理组织随着项目法施工的不断进一步，项目部可以不拥有任何施工设备资产，其施工所需的设备将所有通过内、外部租赁、合力队伍（劳务单位）自带、操作人员自备的方式解决；项目部不配备设备安装、操作、维修保养人员，项目施工设备的安装、拆卸、调试、操作、维修、保养将由设备提供者负责，甚至设备的进出场也由设备提供者负责。如下图为设备管理组织模型：图STYLEREF2\s1.3SEQ图\*ARABIC\s22集团公司机械设备部（公司）成为制度制定中心、监督和检查中心、资源配置中心、技术服务中心、设备研发中心和设备信息中心。各子公司、股份公司各子公司（分公司）设备管理部门重要应成为设备管理、制度执行中心。项目部设备管理部门（人员）的重要工作是承担现场设备管理和设备资源的配置和作业的成本核算工作。各设备租赁经营单位承担设备经营、实物管理、维修保养、操作使用和保值、增值责任。这样的组织形式，对项目设备的调配起到积极作用，可以均衡各个项目部的设备资源，尽也许减少投资；在施工过程中，通过对项目进度的规定进行设备有效调动，可以增强设备的使用率，同时，通过调度，减少项目部的采购或租赁成本；在项目竣工后，对项目使用设备的解决可以更加专业，如折价销售，对外租赁或是新项目的配备等等，为整个公司增长收入来源。但是，这样的组织形式由于存在项目业务与设备所有权的区分，所以会增长组织间协调的难度；由于使用与管理部门的区分而增长了设备需求响应时间。毫无疑问，设备管理组织方案2就整个公司而言，存在较大优势，但是，从保障项目角度来讲，设备管理组织方案1，有及时响应以及有效沟通的好处。设备管理解决方案需要支持以上两种组织架构的使用规定，并且，最大限度上通过信息化手段来减少组织形式带来的相应弊端的解决。设备管理解决方案重要解决两个方面的需求：一方面是，设备管理部门（设备管理组织方案2的设备管理公司或部门；设备管理组织方案1中的项目经理部）的合理规划、有效管理和规范监督职能；另一方面是，设备使用部门（设备使用班组以及相关人员）的规范操作、维修保养的职能。设备管理部的设备管理设备管理部拥有设备的所有权，是设备资产占用的主体，其设备管理的目的是建立合用的公司设备配备，提高公司设备资源运用效率为目的的管理。1、明确设备规划、避免反复投资根据上面说到的组织模型，公司的设备装备权，只有集团公司和分子公司拥有，但是也应当有所侧重。集团装备规划的重点应放在适应集团规划方向的专业型设备配备，分子公司装备特点可以放在通用设备配备，并且所有的分子公司设备配备必须通过集团公司审批，集团公司需要解决好装备发展的结构与规模问题，避免反复投资、浪费资金，避免装备的低效运营。集团公司拥有所有设备的分类、数量、现有位置、状态（“闲置”或“在使用”或“XX天后闲置”）等信息，对于项目部的设备需求在公司合理规划的前提下进行采购或调配；同样的，分公司作为公司的设备管理部门对分公司的设备也可以进行合理调配，如下图是进行装备平衡后的设备流转模型。调拨调拨退库实际物流：操作流程：工地甲工地乙分公司设备资源库图STYLEREF2\s1.4SEQ图\*ARABIC\s212、明确考核机制、提高设备运用率设备内部租赁以及台班考核制度是项目法施工的重要组成部分，项目部按照项目进度规定上报设备使用计划，设备管理部根据设备使用台班对项目部进行台班费用的考核。这样的考核机制，可以提高设备配套率（即按需配套，项目部若申请超配套设备需求需要支付更多的考核台班）；可以提高设备周转率，如下图两种需求计划的提出可以反映这一变化。如REF_Ref\h图1.42是无台班考核状况下的需求提出示意：图STYLEREF2\s1.4SEQ图\*ARABIC\s22如REF_Ref\h图1.43是有台班考核状况下的需求提出示意：图STYLEREF2\s1.4SEQ图\*ARABIC\s23很明显，由于台班考核的存在，设备使用部门对设备使用时间的估计将更加准确，设备的时间占用将缩短。3、明确设备配备流程、规范设备采购设备配备使用管理流程可以是以下几个部分：需求提出与审批、设备平衡与设备采购、设备调拨、设备台班管理和设备退库。对于设备的购买，一般由项目材料部提出申请，报总公司资产部。资产部根据现有闲置设备情况，以及需求期内即将闲置设备进行设备平衡，若没有闲置设备需要进行采购的，提出请款计划，办理设备资产的采购。设备运抵仓库，由管理人员进行检查，开具《设备验收单》办理验罢手续。向公司申请资产编号，建立设备台账，并将技术档案归档分类保存，然后标记后入库保存。机具的调拨一方面由工地施工员编制机具使用计划，批准后开《调拨单》。设备和《调拨单》一起交付工地，工地专员负责检查交接，并在《调拨单》中签字认可，将《调拨单》交回到资产部。机具在工地使用结束后，办理退库手续，进行检修填写《检修单》。达成入库条件后，仓库管理员填写《入库单》后标记入库。对于检修以后拟定不能修复后继续使用的机具，需要进行报废解决。4、进行设备外部租赁，增长公司利润点设备租赁模式比较多样，一般有纯设备出租，随机带人出租等，随机带人出租的方式对设备使用保养，项目竣工时的设备回收等都有利，所以一般在外部租赁业务上，随机带人出租的业务模式被设备出租管理部门欢迎。外部租赁的模式一般采用租赁协议的形式存在，具体的收支结算按照租赁协议执行进行管理，本方案中的协议管理部分具体描述了全程的协议管理流程，这里不再详述。设备使用部门的设备管理设备的直接使用部门一般在项目部，所以设备维护管理的重点在项目部，我们可以从设备的使用管理和对项目经理考核两个方面进行设备维护管理的管理配备。施工项目设备的使用管理，应形成科学、有序的管理体系。使人机管理，维修使用，信息反馈规范化进行，从而使租与用有效结合，在使用中真正求得管理实效。一方面，设备管理的基础工作来自项目，设备管理的重心应放在项目。设立适应项目施工所需的设备管理岗位，配备专业技术人员，加强机操人员的技能、职责和安全教育。机操人员应服从项目的统一指挥，履行岗位职责，树立为施工现场服务的思想。另一方面，项目可以实行设备管理层和设备作业层相协调的设备管理体制：项目分管机械设备的领导加强对设备使用部门（人员）的管理。机电室专业人员加强对作业层的机械维修、使用管理，并进行具体指导。做好现场管、用、养、修、算、各项原始资料和数据的记录、积累，并按规定及时、准确向主管领导上报使用及经济分析资料，以便提供领导掌握设备使用情况，及时调整使用方案。再次，加强设备状态监测。对使用频率高、易损坏、出故障的设备，应加强跟踪诊断，由事后修理转为事前的视情修理。做好设备故障预测，及时发现问题，及早采用措施，提前整修。项目对租用的设备在使用台班调期内，应进行强制性定期维护、保养。设备维修保养要切实做到“资金、人员、时间”三贯彻，以保证设备的使用完好和正常运营。最后，可以加强设备管理组织对租用设备单位（项目部）进行定期和不定期的设备检查、指导。互相反馈信息、沟通情况。对违章，不按章办事的进行处罚，以加强机管人员对设备维护保养的自觉性，以完好设备的使用来促进生产质量的提高。数据流图STYLEREF2\s2.1SEQ图\*ARABIC\s21如下图，描述了设备经营的业务流程，重要通过调拨、停台和退库来拟定设备的台班费用。图STYLEREF2\s2.1SEQ图\*ARABIC\s22如下图描述了设备台班计算的取数原则：图STYLEREF2\s2.1SEQ图\*ARABIC\s23流程图如下图，描述了标准设备管理各组织间的关系以及业务流程：图STYLEREF2\s2.1SEQ图\*ARABIC\s242.8质量管理质量管理涉及计划管理、质量评估、质量整改、质量知识库管理四个方面，实现对质量管理活动进行全过程的管理。如下图所示：2.9安全管理安全管理的业务流程如下图：目的管理数据是安全管理的标杆值，在计划管理，检查与评价等环节均有引用，危险源与环境因素是安全管理的对象，在具体工作中需要进行监督控制。此外，在检查与评价中，也存在数据闭环：即现场检查拟定不符合项，对责任单位开具“不符合项告知”，责任单位进行“不符合项整改”后进行验证关闭的流程。2.10平常办公平常办公管理重要涉及办公室收发文、办公室用品管理、用车管理、会议管理、公告管理、费用报销等。以会议管理为例，会议管理的流程如下：会议申请会议申请会议告知会议纪要会议问题解决会议问题验证2.10知识管理知识管理的流程涉及两个部分一是知识的调用，二是知识的归集，分别通过查看体系规范、查看公共文档和归档操作实现流程。其流程如下图：此外，知识管理还涉及图纸的归集、资料的借阅与归还等。2.11成本管理成本管理涉及成本预算、成本分摊与成本分析。成本预算的数据流向