中国电商品牌定位之殇

中国电商品牌定位之殇编注：本文名“中国电商的定位之殇”的全文已发表在2013年2月份的“销售与市场”杂志的渠道版中，并作为杂志封面文章推荐，并经过冯华魁编辑。文/关苏哲序2012年12月腾讯电商旗下网站易讯网向以北京为主场的京东商城发起挑战。易迅网CEO卜广齐表示，易讯将在北京打一场攻坚战，要和京东比一比谁的价格更低、服务更好。同时，京东与苏宁的促销价格战也还在不断上演，中国B2C电商企业间竞争可谓血雨腥风，天猫已经抢到第一位置，京东、苏宁易购、易讯网、亚马逊中国、1号店、当当都想争夺前几名，只是，如此的同质化血拼是企业取胜之道吗?为何麦当劳肯德基并没有陷入到这种同质化血拼?易讯跟京东针锋相对，在京东的优势领域能取胜吗?中国电商在定位方面到底有怎样的混乱?营销其实就是解决3个问题：为什么需求这个东西?为什么从你这里购买这个东西?为什么现在就需要买?第一篇：中国电商：没有记忆力的定位定位(Positioning)，是由著名的美国营销专家里斯与特劳特于70年代早期提出的，他们认为定位是你占据消费者心目中一个词汇，令你的企业和产品与众不同，从而建立鲜明的品牌特征，成为某个类别或某种特性的代表品牌。比如Volvo代表安全，BMW代表驾驶乐趣，奔驰为尊贵品质。王老吉之前默默无闻，广东很多摊上有很多凉茶卖，当时大家以为上火人士需要凉茶，王老吉6年时间营业额从1亿达到120亿，实是定位取胜，加一个“怕”字，消除了人们心目中“是药三分毒”的认识，“预防上火”定位和其他竞争对手的“清热解暑”定位形成差异，也极大扩展了消费人群。笔者曾在1号店等企业担任营销负责人，企业成立时候就碰到定位问题，1号店的用户是谁?1号店的产品分类应该是什么等这些问题当时在公司就进行了讨论，最后成功定位为网上超市，人群就是超市人群中筛选出更可能的网购人群，产品线从10个精简为4个分类：食品饮料、母婴、美容、家居小家电用品，果断砍除了图书，建材，服装等分类，大家想想这个决定背后的定位技巧是什么?我曾在一家知名服装电子商务公司的墙上看到该品牌的广告语：某某品牌，白领最满意的品牌，这种定位就太不清晰。这两年，看多电子商梦芭莎、欧莱诺、麦考林、Justyle由于品类不聚焦、又不具有实现差异化或成本领先的竞争能力，战略上可以称这些品牌为“壕沟中的品牌”。第二篇：新定位主义由于里斯与特劳特都是广告人背景，所以他们的定位理论局限于为广告传播策略，强调让产品占领消费者心目中的空隙。其实，定位理论对营销的影响远远超过了原先把它作为一种传播技巧的范畴，而演变为营销策略的一个基本步骤，尤其是互联网时代，品牌塑造方式已经发生极大的变化，品牌形象塑造、USP独特卖点、大众细分市场的作用已经被品牌声誉塑造、CEP顾客互动点、利基细分市场代替。企业成功关键因素不仅需要占领消费者的心智，还需要在洞察细分目标人群最核心需求、把握竞争对手不足和自身能力3个领域同时对自身所提供的产品和服务下手。通读各战略定位流派的理论后，我自己对定位的定义是：在相同的细分市场中，瞄准顾客最核心的需求、围绕竞争对手不足和自身能力维度，选择突出的、与众不同的产品服务优势特色而树立的产品服务形象。这样定位定义的依据：第一，波特的竞争战略是围绕定位说明企业应该想客户提供什么样的产品和服务，对独特性的追求，成为企业的战略目标，他提出了“总成本领先、差异化和聚焦”3种战略，其意图是围绕竞争对手的不足而提出的战略;戴维尼的动态战略认为企业没有什么优势是可持续的，波特的行业结构观和资源能力流派有局限性，企业应该始终关注对手的不足，灵活调整自身的定位，比如加多宝现在用“中国凉茶的领导品牌”而非“怕上火”定位及时打击王老吉。第二，特里西的亲近顾客学说提出了“卓越经营、亲近顾客和产品领先”更多是从顾客角度归纳的3种战略，他提出企业要成功，靠的是卖顾客看重的价值。第三，普拉哈拉德和哈梅尔的公司核心竞争能力是围绕竞争优势背后的能力角度来谈战略定位，即支撑我们顾客价值、提供产品和服务的能力是什么。最后，钱金的蓝海战略其实是为了完成定位目标，企业应该做的战略取舍，即通过“剔除、减少、增加、与创造”四步找到新的价值曲线。其次，当我们说企业定位，先要明确定位的领域定义，即企业的业务是什么，目标细分市场是什么。京东、易讯、亚马逊中国、当当、1号店原来都是自营B2C业务，而天猫则是平台战略的B2C，是完全两种不同的模式，现在京东们也纷纷开放平台，业务变成了自营+平台混合模式B2C，苏宁打造则是线上线下混合的“亚马逊+沃尔玛”模式，淘宝集市是C2C模式，所以应该先明确企业的业务模式定位，否则谈定位无从入手。其实，我们在要相同的细分市场来衡量定位，上述B2C市场和淘宝的集市C2C市场不是同一个细分市场，上述B2C市场的低价定位是不能和淘宝的集市C2C市场的低价比较的，你再便宜也便宜不过淘宝集市，所以我说的定位的定义首先是在相同的细分市场比较，否则定位从开始就错了。最后，定位的竞争能力模式，企业需要在顾客价值、效率和创新维度以及差异化或者规模成本角度维度分析。让我们从安索夫矩阵中观察这些电商品牌的业务战略定位，基本可以判断其未来结局。这里有两类电商企业，一个是京东、易讯、苏宁、1号店、亚马逊，都是先想做大而全的品类，希望通过未来全国最大的B2C规模降低成本，所以现在是跑马圈地，无论开始时产品线是什么，最后是殊途同归。还有一类是服装行业，但服装行业里也分成两类，一种是像裂帛这样的业务聚焦、通过差异化的民族风价值定位一类，还有一类是凡客这样的服装领域的大而全品类的企业。图标当中的梦芭莎、欧莱诺、麦考林、Justyle由于品类不聚焦、又不具有实现差异化或成本领先的竞争能力，战略上可以称这些品牌为“壕沟中的品牌”，指那些既成不了通才型的大企业，也不是满足一个特定市场的专家型企业，它是处在这两种企业中间的企业。它和行业的领导者竞争没有优势，但是却又满足不了特定的消费群，可以说是那种比上不足，比下也不如的企业，如果不及时整改定位，将被收购或者淘汰。美国在1920年的前100强，到九十年代末还在不到20家，不在的基本都是失去专注聚焦，业务多元化经营是风险最高的市场产品开发战略。安索夫矩阵让我们企业首先应该学会聚焦，业务开发应该是围绕下面次序开发：老产品卖给老客户、老产品卖给新客户新渠道、新产品卖给老客人、最后才是新产品卖给新客人。拿破仑和希特勒在俄国战役的失败都是短时间内战线太长、顾此失彼而失败。中国电商企业应该把内功打扎实，一个企业突然面对新客人开了新的产品线，其实这信号告诉我们这些营销人员，这公司之前的业务没有能力再做好。B2C们都在强调正品，但这是多余的宣称，因为都是从其他供应商采购来的，正品不是竞争优势，正品是讲给淘宝集市的顾客听的，打动不了现有消费者。第三篇：定位的三项参数我的定位定义中，瞄准顾客最核心的需求、围绕竞争对手不足和自身能力这3个参数是很简单实用的定位工具，一个企业，只有努力把自身提供的价值放在下表中的3个圈的交集中，才算是真正明确价值定位。消费者需求优秀的企业必须以顾客为导向，企业存在的价值是为了给顾客提供更高的价值。消费者购买我们产品和服务，关键成功因素是，企业提供的“理性价值、感性价值和承诺价值”3个维度因素。电商企业的理性价值主要围绕产品领域，主要是品质、价格、功能、款式、种类(宽度、长度、深度)、定制化等价值点。感性价值主要涵盖品牌个性识别、品牌公关如娱乐性、网站设计、网站内容、社区归属感等价值点。承诺价值包括新品上市速度、产品地理可获性、服务履行如配送速度、支付便利以及网站性能、互动反馈性、网站使用方便等。上述3个维度价值构成了电商企业常说的用户体验。如何把握消费者价值呢?有效的工具是三个：1、一个企业要脱颖而出，提供的价值点无需多，2-3个足够，有一个必须是行业的领导地位，否则大家记不住你。2、我们必须要很多时间洞察消费者，满足或创新需求，但企业必须聚焦在绝大部分消费者最关注的核心需求，比如电商行业，种类和价格一定排在配送速度前面，绝大部分消费者愿意为更低价的产品而多等几天收货，企业没有必要为很少部分的消费者去花费很多成本马上满足其需求。目前易讯直捣京东总部，打的是更低价和更快速，一日三送，其实更低价而非配送才是更杀手级武器。3、我们谈消费者需求，首先要明确我们必须在同一个细分市场上谈价值提供，有个企业发邮件问我，说自己想做品牌人群定位是25-40岁的男性打工者，可行否?我告诉他，将来业务会很痛苦，因为他犯了没有细分市场大忌，没有把白领细分出如价格敏感、品牌忠诚、质量追求、服务追求、简易方便等细分市场人群，不同细分市场的人群对价值追求不一致，比如马萨玛索的客人对质量要求高，对种类要求不高，而凡客客人则是相反的追求，所以泛人群定位的品牌最后结果一定是价格战而非价值战。对手不足我很欣赏戴维尼的动态战略的定位做法，就是花时间研究对手，他说战略定位好比拳击赛，不是波特谈的场地和游戏规则、也不是资源流派谈的对手的肌肉有多强，而是拳击手始终研究对方不足，通过灵活应变通过拳击技术致胜。没有一个企业在满足消费者的所有价值点上都胜出的，所以研究对方不足可以聪明推出自己的价值点和合理定位。拿电商行业来说，各家都有很多不足，自营B2C平台类的京东目前不足主要是战线太长，疲于奔命。易讯是产品种类宽度不足，即使是3C类重点推广的手机，我昨晚网上查阅后，京东是1227个SKU，易讯只有700不到的SKU，目前还没有母婴和图书，转型百货还未准备好，也就意味者其女性用户比例和重复购买率不高，全国覆盖率也不如京东高，消费者购买地理可获性需要时间布局。苏宁是需要花大量时间整合线下线上，急待补课提高电商的整体运营能力，同时也要花时间在货品上把苏宁从3C到综合品类转型。麦考林失去了原来的居家女孩定位，产品线开始杂乱，开设的门店反而让消费者直接看到其质量不好。马萨玛索定位高端人群，但目前在网上还未形成高端客户购买的环境，所以他的网上高端目标客户市场容量很低。凡客去年也是不聚焦，产品种类战线拉太长。你可以画一个竞争价值图谱，研究对手的不足，国内的电商，都有缺陷可挖。自身能力电商企业学习定位一定需要仔细研究资源能力流派的结论，定位就是为了创造竞争优势，所谓竞争优势简单说就是公司有能力比竞争对手更有效率的方法为顾客创造价值，不是用高成本甚至超出自身能力的角度去为顾客创造更多价值。我曾拿1号店当时创业初期的定位案例问一些企业家，给他们选择了品质、价格、产品种类、配送速度、可信度、未满足的产品类别、地理可获性等价值要素，当时还告诉他们，假设我们当时启动资金只有1000万，但很多学员还是选择地理可获性、配送速度、产品种类等急需资金的价值点。如果当时是这样的选择，1号店今天也就不存在了。一千万根本没有能力要那么多要素。我们可以画个能力图谱，把消费者要的价值放在纵向坐标中比如种类，款式，质量等，把公司能提供的能力放在横向坐标中，比如和人有关的企划师、设计师、品控人员能力，还有和自己资金、物和信息有关的原料供应、信息系统、仓储配送、分销渠道、工厂设备等能力。比如我曾经帮一个服装电商企业短时间业绩提升3倍而融资了1000万美金，但此企业原来帮助阿玛尼等世界品牌OEM生产，所以有能力来保障品质这个价值点，但公司没有既有的企划师和设计师来改进其优雅的款式设计这个能力，所以即使钱到位，也无法一时确认外聘到好的设计企划人员，导致款式能力一直没有及时提高，所以消费者还是因为这个品牌有高品质但差款式导致不愿意溢价购买。此外，还要学习戴维尼的动态战略理论，每个公司的能力是变化的，公司的能力设定应该问自己3个问题，能力是否足够，能力是否优秀，能力是否可持续?电商行业企业基本都是复制别人的能力，而且很多能力今年有，明年就没有了，比如30天免费退货服务，有些企业根本长期做不到。所以企业需要动态的研究对手的能力进而修正自己的能力，我们选择价值的时候真的不能感性，任何价值点都需要人员、时间、成本等综合融合考虑的。亚马逊的成功在于供应链的成功，被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊，所以我们会理解为什么京东化巨资投资仓储物流，其实是投资自身的核心竞争能力。回到刚才列举的那些电商案例，我们运用蓝海战略来描绘下中国电商的价值曲线图：

凡客希望通过品类和低价致胜，但产品领域牺牲了差异化，但锁定了年轻的赶潮流人群这个细分市场竞争，通过韩寒等投资了品牌个性，但之前的请雷军做代言人想尝试精致生活人群是失误的。马萨玛索想通过品质致胜，所以锁定了高端人士细分市场，但由于目前网络市场容量小而市场营销成本高而没有坚持住，所以后来又失误违反本身定位推出了中档产品线。麦考林没有突出致胜卖点而质量又不佳导致未来很艰难。再谈谈自营综合的B2C们，他们都想学习亚马逊的3招价值点(品类齐全、方便体验以及价格便宜)作为大平台的战略定位，所以虽然起点产品种类不一样，但最后一定是殊途同归，而目前阶段，各有胜负。易讯目标直指京东，号称价格更便宜，配送更快，希望获胜，但目前劣势是种类、SKU数量和地理覆盖性都不如京东，所以不会从京东那里抢占很多客人，而且博弈论告诉我们，有腾讯撑腰的易讯这样的行为到真的损害了京东这样巨头，京东缓口气后一定会还击配送速度和低价这两点。而苏宁有大家电品类优势，线下94个仓库建立了很多安装、维修和配件供应点可以提供更好的服务，但目前还较难找到其他定位优势，但我个人更看好苏宁在这三者的胜出，因为苏宁有其他两个对手没有的来自原来线下的品牌、采购、线下会员还有其他尚未开发出的资产资源优势，一旦传统睡狮觉醒，这个力量是强大的，这也是为什么8月的苏宁京东大战，最后以苏宁胜利告终，相信京东未来不会轻易发起对苏宁的价格促销，所以这三者间讲定位，正品是多余的宣称，因为都是从其他供应商采购来的，正品不是竞争优势，正品是讲给淘宝集市的顾客听的，打动不了三个品牌目前的消费者。中国大部分电商应该好好研究下蓝海战略，先一招制敌，亚马逊是赢在竞争对手很难复制的用户体验上，而且现在产品线更多投资在数字产品来拉升毛利率，所以1号店于刚董事长在互联网大会上发言很少谈低价，而是谈用户体验，这是有长远眼光的做法。中小品牌要战胜大品牌，有两个战略，一个靠先发，另一个就是与众不同，大品牌怎么干，我就不怎么干，否则没有机会赢!第四篇：定位的4个核心点企业经过上面的定位分析，还需要看看自身品牌是否符合4个核心点：1.消费者心目中感知价值和实际价值一致?比如麦考林说自己简约，但消费者去了他们门店，简约变成了做工质量不好的代名词，感知和实际价值不一致，所以这也是门店模式失败重要原因。2.突出领导核心竞争优势，提供价值。比如上面品牌说了几个关键字定位，但没有形成领导优势，这个社会就像100米比赛，没有人记住第二名，当你说了很多定位特点，但不是第一的话，等于白说。所以定位就要选择某个领域做第一，选不出，就有问题。没有加多宝时候，王老吉说怕上火就够了，有了加多宝，现在请大家关注最近加多宝的动作，其实都是重新定位，现在加多宝说凉茶的领导品牌，这个就是争第一的定位。我们做企业，必须有一个价值是行业第一才保证胜利!大品牌要赢，有两个战略，一个是不让对手先发，第二个是对手怎么干，我一定跟着你干，比你干得还厉害，所以京东是比苏宁先发，所以今天有京东，所以价格站苏宁一定响应，所以腾讯用微信打败米聊!3.与众不同，差异化特点。这个是刚才案例中某些品牌的致命错误，说的都一样，怎么让人记住你?但差异化不是裸奔式差异化，必须是提供价值的，裂帛说的边缘就是很好的，这些人不追求所谓的时尚，而是民族风，网络时代，目标人群发生改变，现在目标人群必须是小池塘中的大鱼，到大池塘捞鱼往往捞不到了，虽然鱼多，但鱼有不同种类，每个种类需求不一样，你无法用一种定位来满足所有种类需求。大企业大品牌竞争领导优势，可以靠资本砸来建立能力和市场宣传推广，但中小企业只能靠精准价值定位，努力找到一个价值点，争取做到这个点的第一，这样也有机会赢。中小品牌要战胜大品牌，有两个战略，一个靠先发，另一个就是与众不同，大品牌怎么干，我就不怎么干，否则没有机会赢!4.产品服务和消费者情感联系。这条是互联网时代对定位提出新的挑战。情感，让品牌出现一圈光晕，从而把消费者吸引进来，里斯特劳特定位流派更多是靠广告传播，但网络时代广告影响力已经落后于口碑营销，网络时代越来越难找到10年前我们说的USP独特卖点，现在是CEP(customerexchangepoint)顾客接触点营销唱戏了。消费者买你东西，无非是你企业提供的理性价值、感性价值和承诺价值，但在目前中国电商市场，产品同质化，服务奴隶化(拼命讨好消费者导致成本居高，如易讯一日三送)，所以只有品牌体验才是未来核心竞争优势(以区别于价格、配送速度等相对竞争优势)，所以你得和消费者一直接触、互动、建立关系而非只是交易。想想马斯洛的需求理论吧，只有真正从这些核心情感需求打动消费者才能在网络时代品牌脱颖而出。比如我经常和我太太说少买点衣服，买好的衣服，但说了几年没有用，CEP让我从营销的源头思考问题，她为什么买衣服，因为她的核心困惑是比较年轻的网络一族、生活平日比较枯燥、两点一线状态，没有交际和朋友往来，所以不断买衣服是为了获得个性的释放、开心，换衣服就是换心情，所以她一定会多买不同款式、颜色、品牌的衣服，不会去尝试高端的但种类款式很少的衣服，只有企业应该用互联网时代的CEP思维，先去想消费者为什么需要这个东西，然后才是为什么买你的东西，最后才是为什么今天要买，目前电商行业研究CEP的公司太少了，所以最后是大量广告和打折促销，根本上说是违反了商业的本质。定位能左右企业命运，是源头，淘宝上搞个促销只是小战术行为，不会改变企业命运。第五篇：定位评估刚才阐述了那些电商服饰企业的定位失误风险，我们可以再展望1-3年，1-3年后来看这些结论对不对，看一下下表：1.麦考林：顾客最看重的品质利益点没有得到保证，导致感知和实际不一致。2.马萨玛索：网络高端定位因为网络人群中高端人群市场还未成熟，导致目标市场小，所以短期碰到瓶颈，转向中端市场则丧失本身高端定位。3.Justyle:定位不太现实，全球领先没有必要提出，笔者原来曾服务于路易威登集团，一个全球领先的品牌是靠时间才能积累的。4.裂帛：笔者觉得其定位很好，