基于财务共享模式下企业财务数字化转型探析

摘要：财务数字化转型运用技术手段提升企业财务运营效率，通过企业财务数字化转型提高财务信息質量，提升企业财务管理工作效率，并能给企业重大决策提供更好的依据。随着互联网信息时代的来临，我国很多企业建立起财务共享中心，并开始实施数字化转型，这是一个探索的过程，更是企业未来发展的必经之路。本文先对财务数字化转型进行概述，客观阐述互联网智能时代财务共享模式的发展，揭示财务数字化转型中的阻力，最后对共享服务模式下企业财务数字化转型提出建议。关键词：共享模式；财务数字化；转型一、概述首先，财务数字化转型是互联网信息化时代企业发展的必由之路，现在我国大力推进5G网络基础设施的建设，各企事业单位也加快了数据中心的建设。据相关数据统计，我国约有20%企业已建立了自己的财务共享服务中心，新时代的到来，拉动财务数字化转型的大潮，各企业都在不断探索，以求跟上时代的步伐；其次，财务数字化转型也是促进企业业务、财务、税务一体化的基础，传统财务会计更多的侧重事后控制，而且存在企业财务目标与战略目标不一致、财务和业务之间信息偏差等问题，这严重限制了企业的快速发展。财务数字化转型打破了企业内部各分子公司之间、各部门之间的信息壁垒，以财务信息共享的形式实现数据质量、数据信息及时性、财务信息覆盖广度的提升，并通过数字化的手段使各单元主体财务数据互通互联，实现协同统一发展；最后，财务数字化转型推动了企业财务管理升级及财务人员转型。企业要维持财务管理水平则需不断推进财务会计综合能力的提升，财务工作也需要随环境的变化进行转型，同时，互联网经济时代背景下，企业财务人员的综合素质极为重要，单一的专业知识结构、缺乏对信息的敏感度等问题，已经限制了企业精细化财务管理工作的开展。二、互联网智能时代财务共享模式的发展（一）共享服务中心的运营随着全球经济一体化的到来，数据化已经不仅仅是运营的一种工具，它已经被作为一种战略与现代企业运营模式相融合，其未来可以通过整合不同的业务领域的数据信息，实现全面的信息共享，大大的减少了资源消耗，可有效推动全球经济一体化发展，并给企业创造出更大的价值。在这样的时代背景下，我国也制定了一系列政策来鼓励企业推动财务数字化的转型，实现数字化经济的发展。此外，值得说明的是，财务数字化转型使企业运营得到优化，它的关注点不仅是在财务流程及交易处理优化上，更多的是在财务共享管理上，企业内部各业务环节都将被其带动，实现整体高效的运转。（二）虚拟共享和云共享的出现目前，财务共享中心发展到了虚拟共享及云共享时期，虽然这些事物在我国起步较晚，但它注定是未来的发展趋势，这在客观上要求我国企业主动思考，寻求转变，紧跟时代的步伐。在财务共享中心物理集中时期，主要是实现了手工核算向自动核算的转变，随着虚拟共享模式和云共享的出现，新的信息技术能够解决企业经营范围广、财务人员能力水平不同、分子公司较多所带来的一系列问题，突破了地域的限制，满足了集团化公司的管理需求，促进了财务工作的标准化，提升了财务管理工作的效率和质量。（三）财务共享价值突显在互联网和云平台的支撑下，企业可以整合各种资源，利用财务共享服务，实现采购、生产、销售等业务的自动化。在业财一体化的环境中，业务和财务信息在系统中自动形成数据化的状态，使得业务和财务条线的工作效率提升、处理更为规范、标准更为统一。财务人员也将摆脱传统环境下繁杂的机械化工作，而将主要的精力转移到企业运营及信息获取中去，减少了重复性工作内容，真正参与到企业核心业务的运转中，从传统的记账型会计向管理型会计转型，提升了财务的工作价值，为企业创造了更多效益。（四）财务岗位模式转变在财务共享中心环境下，财务人员工作可分为前台、中台、后台三类。其中：前台的财务工作人员注重与一线及客户的沟通，获取相关数据信息及客户的需求，并输出共享中心的工作成果，接受各维度的评价；后台的财务工作人员注重大数据的计算和建模，整理、提炼、分析相关数据信息，审核共享中心准备输出的信息；中台的财务工作人员注重规则的设置及维护，并在实际工作过程中，根据各方反馈的意见进行调整。三、企业财务数字化转型中的阻力（一）企业重视程度我国企业总量中有近90%以上是中小型企业，受制于自身财力、人力、物力的影响，这类企业的财务工作更为关注财务核算本身，而在财务管理上的关注很少。大部分中小企业的财务共享中心在将财务工作内容整合后便出现停滞，没有考虑未来的数字化转型，企业各信息使用者不能在更高的维度获取财务管理信息，财务共享中心不能发挥最大的效能。上述情况主要是因为中小企业没有时间和空间去探索数字化改革的道路，特别是在资金方面，中小企业在日常运营外没有更多的闲置资金去支撑改革，久而久之，大部分中小企业高层对数字化的转型升级便失去了重视。从长远角度来看，不去探索革新就如同因噎废食，在未来会给企业的生产经营活动带来更大的麻烦，使得企业在残酷的市场竞争中失去活力，不利于企业持续的发展。（二）系统兼容和数据整合随着全球经济一体化时代的到来，我国经济发展也在不断进行空间上的突破，力求实现与全球更多的企业进行商业接轨。但从实际情况来看，由于我国的地域广阔，且各地域经济发展程度不均衡，企业之间的量级差异巨大。加之不同企业之间还会受到地域及文化等因素影响，久而久之就形成了较大的经营理念差异。这直接导致了我国企业在财务数字化转型的道路上，面临着与其他企业财务数据无法兼容的问题，行业内不能形成一个系统兼容的整体，要将不同企业的数据信息整合成大数据存在困难。由于无法在财务数字化转型中形成联动，就很难带动起改革的浪潮，而没有改革大浪的推动，很多企业就依然停留在原地，缺乏改革的动力。（三）人员素质我国企业财务共享中心建设起步较晚，财务数字化转型的推进也在初始阶段，所以在财务共享中心环境下，企业缺少复合型人才，对财会人员的培养工作落后，而且我国很多企业对财务工作的认知还停留在传统理念下，导致大多数企业的财务人员综合素质不满足共享时代要求。在财务数字化转型的过程中，部分企业逐渐也发现了自身财务人员素质偏低的问题，特别是在员工无法适应新的财务工作模式的情况下，还有可能导致其工作热情低下，企业财务工作效率便会降低。（四）整体规划及探析很多中小企业在看到大企业推进财务数字化转型后取得了效益，便使用简单的方式进行跟进，整个数字化转型工作没有考虑到企业自身的实际情况，过程中也没有做到具体情况具体分析，缺乏整体的规划及深入的探析，这直接导致企业数字化转型工作方向模糊、各环节衔接不畅，不仅没有取得应有的效果，反而浪费了企业的资源投入，打击了企业财务转型升级的信心。四、财务共享服务模式下企业财务数字化转型的策略（一）转变观念在财务共享中心模式下，企业的组织架构逐渐转变为扁平化，侧重过程的流程化管理超过了传统侧重结果的目标管理。员工是企业的基础单元，在企业架构、管理方式均改变的环境下，员工的财务观念也必须转变，这样才能落实企业财务数字化转型的目标。财务共享服务包含了先进的管理理论、新科技、新平台、新工作模式，面对新的事物，首先就要转变观念、解放思想，财务数字化转型既要有管理层的支持，还需要企业全体员工财务观念上的转变，思想上的认知是行动力保障的基础。企业管理层要对财务数字化转型有清楚的认知，从最早的传统手工记账，到现在财务共享中心，这无疑是时代发展带来的巨变，企业的生产经营一定是紧跟时代发展的，作为企业的管理者必须意识到这一点。从员工角度来说，由于受到以往工作习惯的影响，所以在首次接触财务转变时，很容易出现抗拒心理，这个问题在所难免。为此，企业的管理层要高度重视前期的宣传工作，加强与企业员工之间的交流，明白员工内心的想法和真正需求，通过耐心听取员工的意见来提升员工的参与度，只有员工真正的参与进来，其观念才能转变，以局外人的角度旁观，永远无法融入。特别注意的是，员工观念的转变需要一个周期，企业要做好引导计划，强制性的转变只能加重员工的逆反心理，最终造成人才流失。（二）优化组织财务共享中心是较为独立的组织，其组织定位既要符合企业实际发展情况，又要符合被服务对象的业务运营特点。通常来说，财务共享中心可以定位为职能部门、事业部、分公司、法人主体这四项中的一个。其中，若将其设立为职能部门，则既可以和总部财务部门并行，也可以合并到总部财务部，各有利弊。但在实际工作中，假如企业的财务数字化转型处在试点推广阶段，则可以考虑把共享中心合并到总部的财务部，因为这样更有利于企业去统筹协调相关工作；在运营成熟阶段，则可以考虑把财务共享中心设立成为独立的事业部门或分子公司，实现降本增效，同时也拓宽服务的范围及业务渠道，运行良好的财务共享中心甚至可以独立的走向市场，自己创造利润价值。从目前实际情况来看，财务共享中心的内部组织结构通常是根据财务职能划分的，专业化的模块分工形式更有利于提升工作效率。财务共享中心的职位一般包含三个类型：一是具体业务操作；二是运营管理和专业支持；三是技术和远程协作。（三）流程再造企业在构建财务共享中心后，传统的财务管理流程不能适应新的平台，这在一定程度上会降低财务共享中心的效率，甚至还会对企业的运营和管理造成影响，阻碍企业财务数字化转型的推进，所以就需要通过流程再造来解决相关问题。流程再造是实施财务共享中心的关键环节，具体内容包括管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位职责化、职责表单化、表单数据化和数据信息化。流程再造应结合企业自身的实际并根据财务共享服务的特点来设计，可以分为几个阶段来实施：第一阶段，要明确流程再造的最终目标，且获得相关企业管理层的支持，制定出详细的再造计划，并组建相关的实施团队；第二阶段，分析评估现有流程，发现流程中的问题和痛点，根据评估结果来重新设计流程，最后基于新流程的特点来评估当前员工的技能水平；第三階段，根据对当前员工技能水平的评估结果来匹配组织再造方案，并从人力角度有序地组织岗位调动；第四阶段，选择试点流程来进行流程穿行测试，根据测试结果调整优化；第五阶段，持续发掘新流程的功能，并在实际应用过程中进行不断的完善。通常来说，这五个阶段有明确的先后顺序，企业应按照顺序推进，但因为每一个企业的实际情况不同，企业可以结合自身的情况，衡量这五个阶段是按顺序进行还是同时进行。（四）信息化建设财务数字化转型的前提条件是信息化，信息系统打破了企业运营时间及空间上的制约，提升了企业的运营效率，增强了企业的市场竞争力。在分散的财务管理模式下，企业内部的分子公司都会遵循自身的需求建立信息化系统，这些系统之间缺乏联系，以相互独立的状态存在，导致信息互通受限；而在财务共享模式下，企业为解决信息无法共享的问题，应在硬件设施上进行必要的投入，并在此基础上构建起统一的信息平台，以实现数据信息互通。财务信息系统涉及财务共享系统、财务核算系统、费用报销系统、资金管控系统、税务管理系统、业务查询系统、电子档案系统、固定资产系统、收款管理系统等。企业应结合客观环境及自身实际情况逐步推进系统建设，并需要设置专门的信息化财务岗位来维护好日常基础资料，保证信息化建设有序推进的前提下，不断加强财务数字化的创新，谋求企业未来更长远的发展。（五）加强数据智能分析企业以财务共享中心平台为依托，运用互联网信息技术，可以在系统中生成多维度的数据报告，并将报告信息在企业内部进行共享。例如：差旅业务就以建立个人报账入口，并利用系统中的大数据智能分析功能，实现对差旅费用的标准化控制，同时也可以随时将某一段期间内的差旅费总成本和预算进行对比，增强企业对成本费用的管控能力；又如：业务多元化的企业可以结合自身运营特点，精细化计算各类业务的销售收入，系统对数据深加工后，准确地分析出各项经营指标数据，并以多维度的方式共享输出，最终实现深度的业财融合。企业应逐步地从传统的人工数据分析向系统智能分析转变，多加应用，在应用过程中调整系统逻辑，提升数据分析的质量和及时性。（六）业财融合业财融合机制的构建在财务数字化转型过程中也起着重要的作用，它使得财务与业务能够在统一的平台中进行管理，提高了企业运用的效率，同时也增强了财务管理工作结果的可靠性。业财融合管理要注意以下几个方面：首先，需要做好财务管理与业务运营的统一性，保证整个管理过程的精准化，对业务及财务数据和执行情况进行严格审查，使业财在数据层面能够有效的融合；其次，要注重业务数据输入平台的及时性，通过财务模块的核算，及时反映出企业的盈亏状况，从财务角度出发，有针对性地揭露出业务运营存在的问题，进而督促业务审视自身，调整优化；最后，利用智能财务系统生成业财数据，将业财数据汇总到数据中心，并使用系统对数据进行分析，为管理层的决策提供高质量的依据。总之，业务和财务的融合會提升共享中心工作成果的质量，共享中心的工作成果也会进一步推动业务和财务的融合。（七）人员素质提升从财务岗位类型角度来看，在财务共享中心模式下，财务岗位可分为共享财务、业务财务、战略财务、智能财务四类。企业在财务数字化转型过程中，除了要重视共享中心财务人员的储备及培训，还应将业务财务、战略财务、智能财务的工作内容予以明确，并做好相关人才储备。企业管理层要高度重视人才的培养，在财务数字化转型过程中调动资源，保证相关培训的有序进行，促进财务人员成功转型。财务部门及人力部门也要针对每一个人的学习能力和基本素质情况，拟定出完善的工作指导体系，在整个培训计划实施过程中，根据培训效果对培训工作进行必要的调整，确保企业内部财务人员在接受相