中国控股公司绩效考核管理办法

中国控股公司绩效考核管理办法

管理咨询公司

二。二一年八月

中国控股公司绩效考核管理办法

目录

第一章总则.....................................................1

第二章考核组织机构和职责.......................................2

第三章考核指标.................................................4

第四章考核方法及程序...........................................8

第五章考核结果应用............................................12

第八章申诉及处理.14

第七章具体实施办法和考核评分表设计............................15

第八章考核评分表填写说明......................................26

第九章附则....................................................27

附录一员工考核关系表.................................................28

附录二部门周边绩效考核关系表.......................................29

附录三非量化KPI考核指标评分标准...................................30

附录四加减分项评分标准..............................................31

附录五部门周边绩效指标评定表.......................................32

附录六员工工作态度考核指标评定表...................................33

附录七员工能力考核指标评定表........................................34

附录八：申述处理流程图.................................................39

附录九员工考核申述表................................................40

附录十员工考核申述记录表............................................41

-I-

中国控股公司绩效考核管理办法

第一章总则

第一条为提高中国诚通控股公司（以下简称“公司”）基础管理水平，建

立科学的现代管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕

公司的发展目标，高效的完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管

理办法。

第二条适用对象

本办法适用对象为公司各部门人员。集团其他人员的考核办法可参考本办法、

并结合具体情况另行制定。

第三条考核目的

（-）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式；

（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；

（三）通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；

（四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水

平，从而有效提升集团的整体绩效。

第四条考核原则

（-）以提高员工绩效为导向；

（二）定性与定量考核相结合；

（三）公平、公正、公开。

第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（-）薪酬分配

（二）职务晋升

（三）岗位调动

（四）员工培训

（五）荣誉评比等

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第二章考核组织机构和职责

第六条集团总裁办公会职责

集团总裁办公会是总裁领导下的非常设机构。在讨论、决策考核有关事项时,

总裁可指定人力资源部和企业发展中心等相关部门负责人参加。

在绩效考核工作方面，集团总裁办公会承担以下职责：

（-）季度和年度考核标准、目标值的审批；

（-）季度和年度考核结果的评议和审批；

（三）员工考核申诉的最终处理；

（四）员工工资的调整和考核等级比例的确定等。

第七条集团人力资源部职责

集团人力资源部考核工作具体组织部门，主要负责：

（-）对考核各项工作进行组织、培训和指导；

（二）负责部门考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更的具体协调、

协助工作；

（三）负责部门负责人以下员工考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变

更的组织、协调工作；

（四）对考核过程进行监督与检查；

（五）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；

（六）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

（七）对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠

正、指导与处罚；

（A）为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖

励惩戒等的依据；

（九）对考核制度提出修改建议。

第八条战略发展中心职责

（一）集团考核指标体系的建立和维护；

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(-)关键业绩指标的变更和管理。

第九条各部门负责人的职责

(-)负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表;

(二)负责本部门员工考核和等级评定；

(三)负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

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第三章考核指标

第十条考核指标类别及评分方法

（一）关键业绩指标（KPI）：

关键业绩指标是指影响本单位经营管理的关键因素，是衡量被考核人主要工

作完成情况的指标。考核指标分为量化指标和非量化指标。适用对象为全体考核

对象。

1.量化KPI指标项

量化KPI考核的数据可直接收集到，通过计算得出评分。重点是反映考核者

的重要业绩目标完成情况的评估。量化KPI指标目标值的单位可能是万元、百分

比或次数等。

在考核初期，应确定量化KPI的目标值，分为基本目标值和挑战目标值。基

本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核人对被考

核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、

挑战目标值的确定，要与实现集团总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职

责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，

还要具有可实现性和挑战性。

评分方法：

KPIi业绩分数=100+［（KPIi完成值-KPIi基本目标值）9（KPIi挑战值-KPIi

基本目标值）］X100X30%

（i表示第i项考核指标）

为真实反映考核对象的总体业绩，避免因单项完成分数过高或过低影响综合

业绩分数，计算单项业绩指标时采用130分封顶的方式，当KPIi业绩分数超过130

分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0—130分之间，按实际分数

计算。

2.非量化KPI

非量化通过考核人的主观评分得到，考核的内容主要是反映一些过程性、难

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以量化的岗位基本表现的情况。评分标准参见本办法附录三。

（二）加减分项

为了突出个别特别重要或者是非经常出现情况的考核，特设立加减分项来加

强考核的力度及灵活性。适用对象为部门负责人及以下员工的年度考核。评分标

准参见附录四。

（三）周边绩效指标：

考核部门对相关部门或相关岗位服务的效果，适用对象为集团总部各部门和

研究室。评分标准参见附录五。

1.主动性

2.响应时间

3.解决问题时间

4.信息反馈及时

5.服务质量

（四）工作态度考核指标

考核员工的工作态度，适用对象为部门负责人以下的所有员工。评分标准参

见附件四。

1.积极性

2.协作性

3.责任心

4.纪律性

（五）能力考评指标：

考核员工的能力，适用对象为部门负责人以下的所有员工。评分标准参见附

件五。

1.人际交往能力

2.影响力

3.管理技能

4.沟通能力

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5.判断和决策能力

6.计划和执行能力

7.知识能力

第十一条考核指标的设立原则

（-）重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的

关键性工作作为考核指标；

（二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有

一定的挑战性；

（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目

标为基准；

（四）民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上

级指定。

第十二条考核指标的权重

考核指标的权重是指考核指标在考核总分中的比重，权重的确定应根据指标

的重要性确定。

（-）权重设计的原则：

1.对公司战略重要性高的指标权重高；

2.被考核人影响直接且显著的指标及工作目标权重高；

3.综合性强的指标权重高；

4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独

特性，因此具有一定的浮动范围。

（二）关键业绩指标权重的确定原则

财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大,

其财务类指标的权重应比副职高；财务会计部门对财务类指标影响力较大，其权

重较其他部门高。

客户类指标反映被考核人对客户的服务的效果。对于与外界客户有直接服务业

务的部门和人员，此类指标较高。

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内部营运类指标对管理人员来说，反映被考核人对营运操作的控制力。非计划、

财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。对于一般

员工来说，反映岗位职责的完成情况，比管理人员权重较高。

学习与成长类指标权重反映被考核人对本单位员工培养、流程建设发展方面所

起的作用。

同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类

中的净资产收益率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金

流等其他指标权重应相对小一些。

非量化关键业绩指标主要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助

性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重

要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。

几项非量化关键业绩指标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。

（三）权重分配时应注意的问题

1.一些典型通用指标，如“部门管理费用”在各部门及单位所占权重均保持

统一，以体现一致性。

2.每一项的权重一般不要小于10%,否则对综合业绩的影响太微弱。为体现

各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在10%以上。

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第四章考核方法及程序

第十三条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。

季度考核的对象：各部门所有参加考核的员工。

年度考核的对象：各部门所有参加考核的员工。

季度考核在每季度结束的15个工作日内完成对上个季度的考核,年度考核于

年度决算后年个工作日内完成。

第十四条考核关系

（-）KPI指标由直接上级对下级进行考核；

（-）部门周边绩效考核指标由相关部门负责人进行考核；

（三）态度、能力考核指标由直接上级对下级进行考核。

考核关系的具体内容参见附录一和附录二。

第十五条考核程序

（一）考核表内容确定

1.确定部门负责人的考核表

每年丝月，召开总裁办公会会议。集团战略发展中心提出下一年度部门负责

人的考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分标准的

确定等，其中量化KPI要注明数据来源和收集途径。经总裁办公会讨论、审核后,

由总裁签署，下达至相关部门和个人。

考核表确定的依据为集团的总体战略发展规划，集团/部门年度经营计划和财

务预算，集团总裁和书记的考核表，以及集团下一年度的工作重点。

签发后，如果被考核人有疑问，由考核者上级向其解释、说明考核方案。

2.确定部门考核表

各部门负责人根据部门负责人考核表，结合部门工作计划，编制本部门的员

工考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分标准的确

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定等，其中量化KPI要注明数据来源和收集途径。

本部门员工的考核表设计的依据是根据部门负责人的考核指标的分解，并参

考岗位职责和部门工作计划等。具体设定时，考核人应向被考核人提供有关上级

和相关单位的年度业务计划；考核人应事先了解被考核人实现工作目标需要的资

源和帮助，并指导被考核人制定工作计划；考核人要与被考核人充分沟通，争取

达成一致意见。不能达成一致时，以考核人的意见为主，被考核人如果提出申诉,

必须通过正常途径进行。（申诉及处理可比对第六章相关规定进行）。

考核表编制完成后，部门负责人向人力资源部上报本部门员工的考核表。

人力资源部汇总考核方案，注明由人力资源部负责统一收集数据的指标项和

考核人负责收集的指标项，提出审核意见后并上报总裁办公会，经总裁办公会研

究、审批后，下发各部门。

3.KPI指标和指标值每年核定一次，规定在每年12月31日之前完成。指标

一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核

人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。

4.制定考核组织计划

人力资源部负责根据考核的整体要求，和数据来源的要求，制定并下达考核

具体的组织计划，包括时间安排，各部门上报相关数据的要求等。

（二）考核记录

考核期内，考核人对被考核者的考核指标以及考核标准应充分了解，并建立

日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。在被考核人有疑义

时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，考核人就被考核者的表现进行考

察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。

（三）季度考核数据收集、评分和考核结果计算、汇总

每个季度结束后5个工作日内,相关部门根据人力资源部的要求上报人力资

源部统一收集的指标项数据。

考核人整理日常考核记录并收集考核所需数据，填写个人负责收集的指标项

数据、完成其他考核指标的评分以及计算。考核表填写完成后，考核人应在季度

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结束5个工作日内向人力资源部上报考核表。

人力资源部负责审核考核表内容，填写统一收集的考核指标项数据，并计算、

汇总出部门和人员季度考核结果，排序后、评定后形成考核报告，并在季度结束

10个工作日内上报总裁办公会,经审批后整理归档，并反馈给各考核对象。

(四)年度考核数据收集、评分和考核结果计算、汇总

年度决算结束后5个工作日内,相关部门根据人力资源部的要求上报人力资

源部统一收集的指标项数据。

考核人整理日常考核记录并收集考核所需数据，填写个人负责收集的指标项

数据、完成其他考核指标的评分以及计算。考核表填写完成后，考核人应在年度

决算后5个工作日内向人力资源部上报考核表。

人力资源部负责审核考核表内容，填写统一收集的考核指标项数据，并计算、

汇总出部门和人员年度考核结果，并综合季度考核情况，评定后，形成年度考核

报告，在年度决算后10个工作日内上报总裁办公会,经审批后整理归档，并反馈

给各考核对象。

第十六条考核数据要求

各部门和考核人提供的业绩指标数据必需真实、可靠。为保证数据收集结果

的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关

材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与

事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。考核数据的核实由公司人

力资源部负责组织，相关部门和个人应积极配合。

第十七条考核结果评定

人力资源部根据季/年度考核分数的结果，对被考核部门和被考核人进行等级

评定并确定考核系数。

(-)部门等级评定

人力资源部根据部门考核分数的结果，对各部门进行等级评定。

部门评分等级表如下：

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部门考核分数121-130106-12091-1050-89

部门评级ABC1)

（二）部门员工个人等级评定

人力资源部根据部门考核分数的结果，对各部门进行等级评定。

员工个人评分等级表如下：

员工个人考核分数121-130106-12091-1050-89

个人评级ABCD

（三）部门负责人考核系数确定

人力资源部根据部门考核分数与部门负责人加减分项指标的分数，计算出部

门负责人的考核分数，并得到部门负责人的考核系数。

部门负责人的个人考核系数表如下：

部门负责人考核分数121-130106-12091-1050-89

部门负责人考核系数1.51.21.00.8

（四）部门员工考核系数确定

人力资源部综合部门评级结果与员工个人评级结果，得到员工个人考核系数。

员工个人考核系数表如下：

评级

个人评葭ABCD

A1.51.21.20.8

B1.21.01.00.8

C1.21.01.00.8

D0.80.80.80.5

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第五章考核结果应用

第十八条季度考核系数的一般用途

季度个人考核系数是确定员工个人季度绩效工资的重要依据。

相关具体内容参见《中国诚通控股公司薪酬体系设计》。

第十九条年度考核结果的一般用途

(-)对在集团工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经总裁办公会

批准可以不参加年度考评，考评结果视为合格，员工个人考核系数取部门员工平

均系数的05倍。

(-)部门考核和部门员工的年度考核系数是综合了季度和年度考核结果得

到的。

部门年度考核系数是确定部门年终效益奖金总额的重要依据。

员工年度个人考核系数是确定员工个人年终效益奖金的重要依据。

相关具体内容参见《中国诚通控股公司薪酬体系设计》。

第二十条考核结果的其他用途

依据个人考核结果的不同，集团做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

1.职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。员工个人年度考核评级为“A”的员工,列

为人才梯队的后备人选及职务晋升考虑对象。

连续两年考核评级为“D”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗

处理,或由高层领导决定是否考虑解除聘用合同。

被降职的所有员工，评级结果的累计从进入新岗位开始计算。

2.工资等级升降

员工个人年度考核评级为“A”的员工,岗位工资上调两级；评级为“B”的

员工，岗位工资上调二级；评级为“D”的员工岗位工资下调一级。

员工工资等级的上升和下降比例可由集团决策层根据集团发展状况具体调

整。

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有关晋级和晋升的相关规定分别参见《中国诚通控股公司薪酬体系设计》和

《中国诚通控股公司职业生涯发展规划》。

3.培训

针对考核成绩，集团提供不同的培训。员工个人年度考核评级为“A”和“B”

的员工，优先列为享受福利培训的对象。考核为“C”和“D”的员工,由人力资

源部与其直接上级和所在部门负责人配合对其进行针对性强化培训，帮助员工改

善绩效。

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第六章申诉及处理

第二十一条提交申诉

被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源

部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第二十二条申诉受理机构

总裁办公会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事

机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。

第二十三条申诉受理

(-)人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对

于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

(-)受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与

员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报处理。

(三)申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确

答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知

申诉人。总裁办公会在接到申诉处理记录后，一周内就申诉的内容组织审查，并

将处理结果通知申诉人。

(四)详细流程见附录八《申诉处理流程图》。

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第七章具体实施办法和考核评分表设计

第二十四条集团各部门和部门负责人个人考核，分为季度考核和年度考

核。

(-)季度考核

1.考核时间：季度考核在每季度结束后进行。

2.考核内容：关键业绩指标，考核结果同时作为本部门和本部门负责人的个

人KPI考核结果；加减分项，计入负责人个人考核结果。

3.考核人：直接上级。

4.考核组织：

人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。

5.考核表格：

15

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表7-1集团部门季度KPI考核评分表

考核期：年月至年月

被考核人冈1-1-1位

指标编号基本目

分类序号挑战值完成值得分权重（％）加权分数

和名称标值

量化

KPI指

标

序号指标编号和名称评分权重（％）加权分数

非量化

KPI指

标

部门季度考核得分（各项加权分数之和）

部门季度评级结果

量化KPIi得分数=100+[（KPIi完成值-KPIi基本目标值）+（KPIi挑战

填写说明值-KPIi基本目标值）]X100X30%,单项最高分130,最低分0；

非量化指标由考核人直接评分，评分范围为0—130分

考核人说明

签名：日期：

16

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表7-2集团部门负责人季度考核统计表

考核期：年月至年月

被考核人

部门季度考核得分

个人季度加减分

部门负责人个人季度总分（部门季度考核总分+

个人季度加减分）

部门负责人个人季度考核系数

说明：有关考核系数的有关规定参见第四章相关内容

审核：填表：日期：

17

中国控股公司绩效考核管理办法

(-)年度考核

1.考核时间：年度决算结束后进行。

2.考核内容：

季度KPI考核得分作为年度考核的基础数据，以四个季度的考核平均得分进

入部门年度考核总分，各季度得分分别占20%权重；

四个季度的部门周边绩效考核平均得分进入部门年度考核总分，占20%权重;

加减分项考核，计入部门负责人的个人年度考核结果

3.考核人：

年度KPI和加减分项的考核人为直接上级，周边绩效的考核人为相关部门的

负责人。

4.考核组织

人力资源部负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作；

人力资源部负责年度考核结果的汇总统计工作。

5.考核表格：

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中国控股公司绩效考核管理办法

表7-3集团部门年度周边绩效考核评分表

考核期：年月至年月

被考核部门

序号周边绩效指标权重指标完成情况评分加权分数

1主动性20%

2响应时间20%

3解决问题时间20%

4信息反馈及时20%

5服务质量20%

周边绩效得分（各项加权分数之和）

签字考核人：年月日

填写说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附录四：《部门周边绩效指标定义表》

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表7-4集团部门年度考核统计表

考核期：年月至年月

被考核部门

指标项权重评分结果加权分数

第一季度KPI20%

第二季度KPI20%

第三季度KPI20%

第四季度KPI20%

周边绩效20%

部门年度考核总分（各项加权分数之和）

部门年度评级结果

审核：填表：日期:

说明：有关评级的有关规定参见第四章相关内容

表7-5集团部门负责人年度考核总分表

考核期：年月至年月

被考核人

部门年度考核总分

个人季度加减分总和

个人考核总分（部门年度考核总分+个人季度加

减分总和）

个人年度考核系数

说明：有关考核系数的有关规定参见第四章相关内容

审核：填表：日期：

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中国控股公司绩效考核管理办法

第二十五条集团各部门其他人员的考核

指针对部门内除部门负责人外的其他参与考核的人员。其考核分为季度考核

和年度考核。

(-)季度考核

1.考核时间：季度考核在每年季度结束后进行。

2.考核内容：KPI指标，占80%权重；工作态度指标，占20%权重；加减分项。

3.考核人：直接上级

4.考核组织

人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。

5.考核表格：

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中国控股公司绩效考核管理办法

表7-6集团部门副职及一般人员季度考核评分表

考核期：年月至年月

被考核人冈位/JL.

指标编号基本目实际完

分类序号挑战值评分权重（%）加权分数

和名称标值成值

量化

KPI指

标

序号指标编号和名称评分权重（%）加权分数

非量化

KPI指

标

季度KPI总分（各项加权分数之和）

分类指标名称评分权重或）加权分数

积极性

工作态协作性

度指标责任心

纪律性

态度考核总分（各项加权分数之和）

分类原因加减分数情况说明加减分数合计

+

加分项

+

—

减分项

—

量化KPIi得分数=100+[（KPIi完成值-KPIi基本目标值）+（KPIi挑战值-KPIi

填写说

基本目标值）]X100X30%,单项最高分130,最低分0；

明

非量化KPI指标和态度指标由考核人直接评分，评分范围为0—130分

季度个人考核得分（KPI总分X80%+态度考核总分X20%+加减分项）

所在部门评级结果员工个人评级结果

季度个人考核系数

说明：有关评级和考核系数的有关规定参见第四章相关内容

考核人说明

签名：日期：

22

中国控股公司绩效考核管理办法

(-)年度考核

1.考核时间：年度决算结束后进行。

2.考核内容：

季度考核结果以80强权重进入年度考核。

能力考核，占20张权重。

3.考核人：

直接上级对所辖所有员工的个人能力进行年度考核。

4.考核组织

人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。

人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。

5.考核表格：

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表7-7集团部门副职能力考核表（年度）

考核期：年月至年月

被考核人岗位

个人能力考核

序号指标名称权重（%）评分加权分数

1人际交往能力

2影响力

3管理技能

4沟通能力

5判断和决策能力

6计划和执行能力

能力考核评分

考核人说明

签字：年月日

表7-8集团一般人员能力考核表（年度）

考核期：年月至年月

被考核人岗位

个人能力考核

序号指标名称权重闾评分加权分数

1人际交往能力

2沟通能力

3计划和执行能力

3专业技能

4学习能力

能力考核评分

考核人说明

签字：年月日

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中国控股公司绩效考核管理办法

表7-9集团部门副职及一般人员年度考核统计表

考核期：年月至年月

部门被考核人

指标项权重评分结果加权分数

第一季度KPI20%

第二季度KPI20%

第三季度KPI20%

第四季度KPI20%

能力20%

季度加减分总和

个人年度考核总分（季度KPI和年度能力

考核加权得分+各季度加减分总和）

部门年度评级结果个人年度评级结果

个人年度考核系数

审核：填表：日期：

说明：有关评级和考核系数的有关规定参见第四章相关内容

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中国控股公司绩效考核管理办法

第八章考核评分表填写说明

第二十六条《考核评分表》中各项考核指标的权重，在考核期初，由被考

评者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须

重新协商并填写指标和权重。

第二十七条考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的关键业绩考

核指标、周边绩效、工作态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。

第二十八条评分和考核计算过程中，评分数取整数，考核系数保留两位小

数。

第二十九条考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的

权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。

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中国控股公司绩效考核管理办法

第九章附则

第三十条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反

馈到个人，不予公布。

第三十一条考核严谨弄虚作假，违者一经查实将严肃处理。具体处理办法

由集团总裁办公会决定。

第三十二条本办法由人力资源部负责制定、修改并解释。

第三十三条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法

相抵触的规定，一律以本办法为准。

第三十四条本办法自颁布之日起实施。

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中国控股公司绩效考核管理办法

附录一员工考核关系表

考核对象考核指标考核人考核周期

集团部门季度KPI直接上级季度

周边绩效相关部门负责人年度

季度KPI直接上级

集团部门负责人季度

加减分项直接上级

周边绩效相关部门负责人年度

集团部门其他人员KPI直接上级季度

工作态度直接上级

加减分项直接上级

能力直接上级年度

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中国控股公司绩效考核管理办法

附录二部门周边绩效考核关系表

主体总裁办党委办人力资风险管财务管战略发资产经运营管

公室公室源部理部理中心展中心营中心理中心

考核客

总裁办公室XVVVVVVV

党委办公室VXVV

人力资源部VVXVVVVV

风险管理部VVVXVVVV

财务管理中心VVVVXVVV

战略发展中心VVVXVV

资产经营中心VVVX

运营管理中心VVVVVX

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中国控股公司绩效考核管理办法

附录三非量化KPI考核指标评分标准

评分参考超出目标达到目标接近目标远低于目标

分数区间111—13090—11060—890—59

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中国控股公司绩效考核管理办法

附录四加减分项评分标准

加序号定义适用对象分数计算

分1获得本集团级荣誉称号部门负责人及以下一次加10分

项员工

序号定义适用对象分数计算

1违反集团/部门制度部门负责人及以下一次扣10分

减员工

分2违反保密规定部门负责人及以下一次扣10分

项员工

3部门员工出现重大违纪违法行为部门负责人一次扣20分

（经营行为）

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中国控股公司绩效考核管理办法

附录五部门周边绩效指标评定表

ABCD

评价等级

超出目标达到目标接近目标远低于目标

分数区间101—13090—10060—890—59

主动性经常主动去其他部有时去其他部门几乎不去其他部从来不去其他部

门询问，是否有工询问，是否有工门询问，是否有门询问，是否有

作协作需要作协作需要工作协作需要工作协作需要

响应时间其它部门/人员提其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员

出合理工作协助要提出合理工作协提出合理工作协提出合理工作协

求时，每次及时响助要求时，多数助要求时，少数助要求时，从不

应及时响应及时响应及时响应

解决问题时间尽快协助，解决问尽快协助，解决尽快协助，解决对于需协助解决

题远低于预期时间问题在预期时间问题超出预期时的问题根本不处

内间理

信息反馈及时协助工作完成后，协助工作完成协助工作完成协助工作完成

每次都及时将完成后，多数能及时后，偶尔能及时后，从来没有及

情况反馈到要求协将完成情况反馈将完成情况反馈时将完成情况反

助部门/人员到要求协助部门到要求协助部门馈到要求协助部

/人员/人员门/人员

服务质量其他部门对协助工其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助

作结果非常满意工作结果比较满工作结果不太满工作结果很不满

意点：意

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中国控股公司绩效考核管理办法

附录六员工工作态度考核指标评定表

ABCD

评价等级

超出目标达到目标接近目标远低于目标

分数区间111—13090—11060—890—59

长期坚持学习业主动学习业务知偶尔主动学习业基本上不主动学

务知识；对于额识；主动承担一务知识；有时主习业务知识；很

外任务能主动请般的额外任务；动完成一般额外少主动请求承担

求并且能高质量工作中有时能够任务；能提出个额外任务；不能

积极性

完成；工作中善提出新的思路和别的新思路和建提出新思路和建

于发现问题，并建议议议

经常提出新思路

和建议

主动协助同事出能够与同事保持根据同事的请求不能积极响应同

色的完成工作良好的合作关能够提供一般协事的请求或者协

协作性

系，协助完成工助作任务的完成质

作量较差

工作有很强的责工作有较强的责工作有一定的责工作责任心不强

责任心

任心任心任心

能够长期严格遵能够遵守工作的基本能够遵守工不能遵守工作规

守工作规定与标规定和标准，有作规定和标准，定和标准，经常

准，有非常强的较强的自觉性和基本能够遵守纪发生违规情况，

纪律性

自觉性和纪律性纪律性律，但有时出现自觉性和纪律性

自我要求不严的差

情况

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中国控股公司绩效考核管理办法

附录七员工能力考核指标评定表

ABCD

评价等级

超出目标达到目标接近目标远低于目标

分数区间111—13090—11060—890—59

人际交往能力

容易与他人建立能够与他人建立较为自我，不易刚愎自用，不易

关系建立可信赖的积极发可信赖的长期关与他人建立长期与他人相处，自

展的长期关系系关系我封闭

善于与他人合作能够与他人合作团队合作精神不不能与他人很好

共事，相互支持，共事，相互支持，强，对工作有影合作，独断专行

团队合作充分发挥各自的保证团队任务的响

优势，保持良好完成

的团队工作氛围

巧妙地和建设性能够解决已发生解决矛盾手法生遇到矛盾不知如

地解决不同矛盾的矛盾，不致对硬，影响工作顺何解决

解决矛盾