海信自主品牌国际化-全球定位战略与营销策略创新

【MBA教学案例】海信自主品

牌国际化

——全球定位战略与营销策略创

新（一）

摘要：品牌国际化是我国所有家电企业面临的新挑战，许多家

电品牌都在逐步实现国际化并致力于打造国际品牌，但不同企业

的内外部条件不同，开拓国际市场和实现品牌国际化的方式也不

一样。本案例呈现了海信自主品牌国际化战略的发展历程，对海

信品牌国际化战略的选择和实施进行了描述，重点介绍了海信自

主品牌国际化战略的时机选择、市场选择和品牌定位等重要决策,

以及支持海信自主品牌国际化战略实现的创新营销举措。通过对

案例的分析和讨论，将国际企业管理和国际市场营销的理论与海

信的实践相融合，以加深学生对相关理论和概念的学习，帮助他

们在商业实践中实现理论运用和经验借鉴。

关键词：自主品牌国际化，全球定位战略，营销策略

o引言

中国家电产业凭借“低成本、大规模”的制造实力，在全球市场

中迅速崛起，中国已经成为世界家电制造基地。2010年我国家电

出口额达到1500亿美元，比10年前增长了20倍。当前我国家电产

业生产规模已居世界首位，有28种家用电器产量位居世界第一。

全球大约有30%的家电产品来自中国。虽然我国已成为世界最大

的家电制造基地，但并未完全走出代工组装的阶段，“中国品牌”

屈指可数。全球权威市场调研机构欧睿国际发布的数据显示，“中

国制造”的产量在全球占比高达40.5%,但中国品牌的海外占比却

仅为2.9%2）,巨大的反差说明了我国家电企业在国际市场上品牌

的缺失。

品牌国际化已成为中国家电企业的必然选择，近两年的全球金

融危机和欧债危机同时也为我国企业带来了发展自主品牌的契机。

然而在国际市场上，中国品牌经常被认为是廉价和低端的代名词。

与国际一流家电企业相比，我国家电企业创新能力不足，产品同

质化现象比较突出，高端产品与国际一流企业相比竞争力较差，

这给拓展品牌的中国企业带来了极大的困难。如何打造国际品牌,

实现从价格到价值的转变，如何发现品牌发展的市场机遇，如何

找准全球市场的品牌定位，如何成功实现自主品牌国际化等问题

是当前摆在所有中国家电企业面前的现实挑战。

海尔、海信、TCL、格兰仕等一批优秀家电企业对品牌国际化

进行了积极的探索，走出了各具特色的品牌国际化之路。其中海

信集团自2006年实施自主品牌国际化战略以来，取得了令人瞩

目的成绩：自主品牌占海外收入的比例从2007年的10%跃升到

2011年的37%。2011年海信品牌收入同比增长51%；2012年第一

季度自有品牌销售额同比增长75.34%。海信凭借其突出的技术优

势、稳健的企业文化、敏锐的市场嗅觉和果断的战略决策探索出

了自己的品牌国际化之路。海信的成功是否是偶然？是什么因素

支持海信品牌国际化的成功？海信的独特之处在哪里？能否被复

制？海信的自主品牌国际化能为中国家电企业带来哪些新的启

示？

1海信自主品牌国际化的成绩

海信集团是我国特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。

“Hisense海信”于1999年1月5日被国家工商总局认定为中国驰名商

标。旗下有海信电器和科龙电器两家在沪、深、港三地上市的公

司，拥有海信(Hisense)、科龙(Kelon)和容

声(Remsen)三个中国驰名商标。海信率先在国内构架起以家电、

通信、信息为主导的3c产业结构，主要产品包括电视、空调、冰

箱、手机等消费类产品，以及模具、移动通信、光通信、智能交

通系统等产品和服务，已形成以数字多媒体技术、现代通信技术

和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能

信息系统和现代地产与服务的产业格局。截至2011年年底，海

信集团电视产能1300万台，冰箱产能1000万台，空调产能930万

套，手机产能780万部，洗衣机产能200万台。2011年集团销售收

入113亿美元，同比增长18.9%；出口收入同比增长16.88%。

从涉足出口业务开始，海信经历了稳健经营、积极探索、厚积

薄发的不同时期，取得了自主品牌国际化战略的成功。目前海信

在海外已拥有南非、阿尔及利亚、埃及等4个海外生产基地；在美

国、欧洲建有3个研发中心；在海外20多个国家和地区设立了分

公司和办事处，海外分支机构覆盖北美、欧洲、澳洲、非洲、中

东、东南亚等全球主要市场，产品远销130多个国家和地区，全

世界82个国家和地区都可以买到“海信”品牌的产品。海信集团

海外收入从2009年的9.2亿美元增长到2011年14.3亿美元；品牌收

入由2009年的2.6亿美元上升为2011年5.2亿美元，同比增长51%；

自有品牌占比逐年攀升，从2007年的10%,跃升到2011年的

37%(图14.1)。其中电视的品牌占比已经达到47.4%。海信董事长

周厚健八年前提出“海信发展大头在海外”的预言开始兑现。

图14.12007〜2011年海信自主品

牌海外收入占比（资料来源：海信集团内部提供。）

2海信品牌国际化发展路径

海信的品牌国际化之路，与国内其他家电企业有所不同。包括

品牌预国际化、品牌初步国际化、自主品牌国际化三个阶段，体

现了海信品牌国际化不同时期的战略重点、决策过程和市场表

现。

2.1品牌预国际化——稳健经营

海信早在1985年就开始了出口业务。1994年海信集团成立后，

通过山东省外贸公司代理出口产品，到1997年每年能够创造1

000万美元左右的收入。1997年海信获得了自主出口权，并于1998

年成立了海信进出口有限公司统一管理出口业务。这一时期，家

电行业跨国公司的制造能力逐渐向中国转移，加剧了行业产品重

组和整合，形成了一批本土优势企业，中国制造的产品凭借高质

量和低成本逐步在全球市场形成优势，很多中国家电品牌开始在

国际市场上进行激烈的价格竞争。而这一时期海信并没有急于

进行海外扩张，而更多的关注国内市场，并专心于本土品牌建

设，积蓄竞争力量。

与此同时，家电领域的数字化浪潮逐渐兴起，平板电视成为新

的获取利润的技术制高点，中国彩电企业因为缺乏核心技术，面

临整体被边缘化的危险。2003年，海信宣布从全国重点城市107家

商场中撤出非高清电视产品，让等离子、液晶等平板电视产品唱

主角。当时平板电视仅占市场份额的4%,其他彩电品牌几乎未从

CRT电视向平板电视转型。而当年的彩电巨头TCL则坚信CRT

时代仍将持续，并收购了法国汤姆逊的CRT彩电生产线。事实证

明，海信当时的决策非常成功，从那时起海信电视奠定了国内同

行业领先者的地位，至今连续9年占据中国平板电视行业第一的位

置。这也成为海信未来登陆国际高端市场的利器。以稳健著称的

集团董事长周厚健在当时做出的果断抉择，让其他彩电品牌见识

到他是一个“有着灵敏市场嗅觉的厉害人”。

敏锐的市场嗅觉并没有让海信盲目冒进，在品牌预国际化阶段,

海信坚定地走以技术立企业的品牌之路。稳健的经营策略为海信

未来的自主品牌国际化奠定了良好的基础。周厚健后来解释到：

“我是坚决反对用亏损来换出口的，而当时中国企业只能以低端

产品低价进入海外市场。如果进入一个市场又因种种原因退出，

得到的品牌影响力只能是一个负值，所以早期海信没有轻举妄

动。”

2.2品牌初步国际化——积极探索

中国加入WTO后，海信意识到，国外同类企业将加快中国市

场布局，国际知名品牌将成为消费者追求的对象，国内市场的品

牌将集中整合，没有品牌或者说不能成为强势品牌的中国企业只

能成为国外知名品牌的制造加工基地。做品牌还是做制造？海信

坚定地选择了前者。然而海信此时只是国内名牌，在国际市场上

知名度不高，海信采取了OEM和自主品牌并行的策略。主要是对

国际市场进行积极的探索，逐渐提高海外市场的品牌认知。

万事开头难，在开拓国际市场初期，海信明显的劣势是总体规

模不足，由此引发的成本劣势成为海外品牌建设的瓶颈。欧美国

家变换多样的贸易壁垒、国内家电市场饱和、产能过剩等压力也

迫使海信积极地寻找新市场。海信选择了迅速提升产能规模和海

外投资建厂的策略。在通过贸易形式积极开发国际市场的同时，

当在海外市场的容量达到一定规模后，就把握时机将普通贸易方

式转变为境外加工贸易方式，以更好地融入当地市场，实现本土

化经营。2003年11月，海信首次与匈牙利全球最大的OEM公司、

世界500强之一的伟创力公司商谈合作事宜。海信和伟创力的合作

方式采取“利用海信产品技术、管理经验；利用伟创力完备的

厂房设备、劳动力和物流配套优势，实现海信对欧洲家电产品

出口的规模化，以带动国内SKD零部件出口，创造最大效益”1）。

2005年，海信陆续在荷兰、比利时、卢森堡、西班牙、英国、德

国建立了分公司和办事处。2005年，海信和法国Didier公司合作

进行加工贸易，主要进行大屏幕42寸、50寸PDP和42寸LCD的

SKD生产。

【MBA教学案例】海信自主品牌国际化

-全球定位战略与营销策略创新（二）

灵山徐总（9：55：43）：但我们了解的，天目湖、恐龙园、乌

镇、周庄都不理想，灵山还算相对好的，只有免费景区如夫子庙、

中山陵感觉不错。

灵山徐总（9：55：59）：我们老板就担心是涨价带来的影响。

周总（9：59：30）：这个黄金周还真是与之前几年都大大不同。

我们也会做一个黄金周总结分析，届时大家讨论。

两人又谈了谈联席策划会的事情。周总告诉徐总，关于春节期

间旅游趋势的情况，策划团队一直在跟踪研究，届时会有全面的

分析报告向大家汇报。另外，关于春季产品构建和市场推广方面

的建议已经基本上考虑成型，正在修改完善，届时会正式提交。

最后，徐总把春节销售数据传了过去，希望策划顾问公司从另

外的角度给分析分析。

过了两天，周总传过来一份关于联席策划会的会议议程，包

括：①2012龙年春节旅游市场盘点报告；②门票提价后的形势

（专题讨论）；③无锡灵山品牌形象塑造、春季产品构建与营销推

广的探讨；④新渠道开拓与跨界合作；⑤其他待议问题，包括

市场调研，等等。

3扑朔迷离的龙年旅游趋势

3.1缓增长？负增长？

2月6日，联席策划会如期举行。会上，策划顾问公司——智德

公司首先提交了《2012•龙年春节旅游市场盘点报告》，汇报了他

们关于春节旅游市场的三大发现：①与“十一五”期间不同的是，

假日旅游收入的增长不再依赖于游客人数的增加，人均旅游消费

快速提高已成为带动行业收入增长的主要驱动力；②“一日游”游

客依然是市场的主体，传统观光游依然在蓬勃发展；③虽然大家

都在为全国旅游“龙年开门红”欢欣鼓舞，但掌声一片的背后是温

泉、乡村度假体验游人满为患，周边众多传统观光景区却增速缓

慢，甚至出现了负增长。

为什么传统观光景区增速缓慢甚至出现负增长呢？智德公司分

析认为：2012年春节黄金周旅游市场的种种特点，显现出休闲旅

游时代的全面到来：舒适、品质、自由的休闲度假旅游更加受到

国人的青睐，以中短途为目的地、以休闲为特征的“快旅慢游”型

度假正成为长假旅游市场的主流模式。在这样的大背景下，休闲

意味浓重的温泉游、乡村游、冰雪游，无景点的休闲游、购物游

等都成为旅游市场的大热，是导致传统观光景区接待人数增幅缓

慢，甚至出现负增长的根本原因。

智德公司的报告分析说：当然，2012年春节情况也有一定的特

殊性：春节气温偏低，黄金周头尾雨雪天气、时雨时晴，无疑影

响了人们的出行计划；火车票实名制的实施，对旅行社经营业务

造成较大影响。华东线长线游客中，火车团比例很高，车票实名

制严重影响了长线游客的数量。这也是华东地区各大旅游城市如

杭州、苏州、无锡等主要景区点人气有所下降的一个原因。另外,

出境旅游市场的火爆，大量居民选择出境游，也分流了国内旅游

市场，尤其是在经济发达的华东地区。影响今年春节市场的还

有一个时节原因：龙年春节黄金周放假较早，与之前的圣诞、元

旦紧密相连，前期密集扎堆的节假日也分流了部分春节出游的

客源。

对于策划顾问公司的观点，左总和徐总深有同感。宏观经济环

境的低迷对旅游业产生负面影响，这已经成为旅游业共同担心的

问题。左总和徐总分别跟江苏区域内一些同行进行过交流，发现

目前很多大型景区如恐龙园、苏州乐园、周庄等都存在游客人数

下降的趋势。春节期间温泉旅游的红火，不仅仅表明温泉旅游产

品的普及，更从侧面昭示着休闲度假旅游的快速到来，对于灵山

这样的观光型景区来说，从观光游走向休闲度假旅游、营建和打

造旅游目的地型景区，已是刻不容缓。左总心里明白，中国旅游

业在经历了20多年以观光为目的的初级发展阶段后，休闲旅游已

逐渐成为旅游消费的主流和国内旅游发展的重要方向，快餐式

观光游转向休闲度假游将是一个不可阻挡的趋势。但问题是，灵

山景区要真正转向休闲旅游，还面临着诸多的障碍。如何才能

突破这些障碍？

3.2新热点、新趋势——喜忧参半的龙年

除此之外，智德公司还提出了龙年春节旅游市场五大热点：温

泉游、冰雪游、出境游、购物游、无景点随意旅游，其中，无

景点随意旅游已成为一种新的时尚和假日生活方式。这引起了左

总的兴趣，他特别提出希望策划顾问公司能够继续对这种现象进

行深入追踪研究。

在谈到左总特别关注的2012趋势问题的时候，策划顾问公司提

出了令人喜忧参半的几点结论：

令人忧的是，2012年，无论是国际环境还是国内宏观经济都体

现出更多不确定因素，通货膨胀还在加剧，实体制造业持续萧

条对经济走势产生负面影响，因此，2012年中国旅游市场较为复

杂，走势不太明朗，受国家经济政策影响较大。在人民币升值、

中国经济持续增长，居民可支配收入增加、消费结构升级，居民

休闲度假旅游需求提升的情况下，加上旅游环境优化，预计未来

三年我国出境游市场将继续保持快速扩张的态势，而这无疑将继

续对国内旅游尤其是国内中高端的旅游线路形成分流。

令人喜的是，未来市场的高增长，来自于农村市场的开发和城

镇市场的升级；总体上旅游已成为城镇居民的日常生活方式，城

镇居民占国内游客比重稳步上升：城镇居民旅游消费占可支配收

入的比重稳定在10%左右。旅游自由行成为主流，网络预订和在

线旅游服务开始成为主流，旅游消费加速从线下向线上转移。

3.3缺人，缺钱，还缺点底气！

听到这里，左总回想起几天前，徐总汇报工作时说起他的部门

人手严重不足，因为他正在做一项重要的工作：在三线城市和重

要的乡镇布置特约旅行社网点，同时规划配置专门的旅游线路，

沿着交通线将游客组织起来到灵山旅游，既能形成规模，又能形

成新的渠道模式，但问题是做这个事情需要更多的渠道统合谈判

的熟练营销人员，而目前营销部的人员中，已有的七八个小伙子

每人各自负责一个区域市场或几个城市市场，留在总部负责整体

营销事务的除了徐总之外，还有一位女孩，所以目前这个开拓新

渠道的事情，徐总只能亲自去做，但他同时还要负责全面的销

售事务，实在是忙不过来。

另外一个方面，负责电子商务渠道的吴副总则踌躇满志地准备

在线上市场大展手脚，虽然电子商务部2010年才开始正式组建,

但现在来看，旅游消费的网络化潮流势不可挡，而各类新老旅游

网站如携程、同程、驴妈妈、途牛、乐途等也加大了在线旅游产

品（不仅仅是景点门票）销售的力度。所以，电子商务部门已经打了

好几份报告，主要是要求增加营销经费，以便以更大的力度扩大

网络联网预订门票的网站，同时还要求公司在产品定价权限上给

予电子商务部门以更大的空间，理由很简单——目前很多旅游

网站吸引游客网上订购的主要手段就是价格优惠。

虽然左总也认为新市场需要开拓，电子商务也要重点支持，但

人员招聘得通过集团人力资源部门，而集团目前预算的营销费用

并不高，不仅要考虑网络推广，还要考虑旅行社等传统渠道和

传统媒体的宣传，包括一些重点区域市场，例如，2011年去年

开始决定重点开拓并且已经有了一些起色的武汉市场和福州市场,

也需要营销费用的照顾，需要花钱的地方实在太多，还都是重

要的事情，就这么点费用，怎么顾得过来呢？

想到这里，左总琢磨着是不是应该找个机会跟集团董事长诉诉

苦，再要一些费用回来。可是，想起2012年全年旅游趋势如此

不明朗，再加上眼前这春节销售情况又是这样不尽如人意，心里

顿时就没了底气。是啊，就算费用能够扩大，预算能够增加，万

一到了年底不但没能超额完成任务，反而差额一大截，至U那时,

怎么向董事长交代？怎么向全公司交待呢？

4门票价格上调了，担忧却更多了！

接下来，会议的焦点转到了更令人悲喜交加的价格问题上来。

4.1门票价格要不要上调？

前几年，灵山景区已经经历了好几轮价格上调，每一次调价之

前，大家都可谓是心中惴惴不安，非常担心市场的承受能力，害

怕游客人数从此下滑，门票收入大幅缩减。然而，令人惊喜的是,

每一次的调价最终都证明是正确的、合适的，游客人数不仅没有

减少，反而持续增长，从而带来灵山旅游收入的大幅增加。

2008年11月，灵山景区倾注全力打造的重点新项目—灵山梵

宫正式落成。2009年1月，灵山梵宫盛大开园并正式对外开放营

业，并于2009年3月成功举办第二届世界佛教论坛，获得国家旅游

局颁发的国家5A级旅游景区称号。这座颠覆了中国传统佛教建筑

设计理念和建筑工艺的建筑，让每个耳闻目睹的人叹为观止，从

此获得了“传世之作”的赞誉，美名远扬海内外。梵宫景观的气势

恢宏、规模宏大、令人惊叹震撼的游览观赏价值得到市场的充分

认可。在此基础上，灵山景区的门票价格顺势由原来的110元提

升至150元，而前来灵山游览的游客依然络绎不绝。

【MBA教学案例】海信自主品牌国际化

全球定位战略与营销策略创新（三）

2010年，灵山倾注巨资和心血邀请国内顶尖导演和演出团队排

练打造的大型文化情境演出《吉祥颂》正式在梵宫圣坛每日上

演。最初，在《吉祥颂》试演阶段，《吉祥颂》采取预约售票方

式单独销售，或者以赠票方式配送给规模较大的旅游团队。《吉

祥颂》节目固定下来每日演出（若遇重大会议则停演）、全面对外公

开之后，灵山景区将门票的价格由150元上调为180元，并一直维

持到去年。这一次的价格上调同样也没有影响游客量。

2011年10月1日，五印坛城正式对外开放。作为规模并不亚于

九龙灌浴的一个全新景观，到底如何收费，成了一个颇费思量的

难题。一种解决办法是直接提价，但这样对市场的影响将很直接。

另外一种解决办法则是采取附加旅游项目单独收费的方式，让游

客自愿选择。后来，考虑到前一次提价时间距今并不长，所以最

终将五印坛城作为单独的收费景点向游客收费，票面价格定为

60元，给旅行社的优惠价格为30元。不过，这个模式执行下来，

效果并不好。有一些游客很不能接受园内景点再另外收费的模

式，有少数的团队游客则与导游产生了一些纠纷，主要是觉得导

游任意增加收费旅游景点，还有一些游客则感觉花60元去看一个

比梵宫小得多的五印坛城有些不划算（这主要是因为五印坛城开放

不久，里面还有一些陈设内容尚未布置完善，而且原来规划设想

的一些互动参与项目还没有能够如期地完成）。再者，从游客心理

来说，景区大门票价格已经定在了180元，结果进到景区里面去,

发现自己要看五印坛城，还要另外再买60元的门票，不看吧，会

难受，看吧，又觉得费用太高，所以游客心里也很纠结，感觉

很难接受。

基于这样的现状，灵山景区还是觉得应该上调门票价格。为了

这事，徐总专门跑到南京去跟策划顾问公司商量。策划顾问公司

认为，对于灵山这样的品牌化景区来说，大门票加小门票的收费

方式给市场的感觉总是不太规范，必然会影响景区市场形象的。

另外，五印坛城单独收费，游客就有了一个价格评价标准，即拿

五印坛城的观赏价值（对应于60元票价）与灵山其他景点项目的观赏

价值（对应于180元票价）相对比，就会产生很大的落差，价值感会

很低，满意度自然也会降下来。其实当时最好的提价策略就是

借五印坛城正式开放游览的时机直接提价。现在来看，虽然错过

了最好的时机，但价格还是得提上去，最好是在2011年年底或者

2012年年初提价。否则，现在的二次门票方式，会大大影响游

客的体验。

实际上，灵山景区已经提前向物价局做了提价的申请并准备了

相关的材料。物价局原则已经上批准了。不过，考虑到要保持年

底市场的稳定性，加上跟旅行社的续签合约问题，直到2011年

年底，还是没有提价。

不过，在年底与策划顾问公司的一次策划会上，徐总忧心忡忡

地告诉该公司，集团给景区下达的2012年销售任务是入园客流量

增长20%,门票收入同比增长30%。听到这个消息，策划顾问公

司再一次建议景区尽快提价，并且分析道：以灵山景区的独特游

览价值，可以说很多消费者对于第一次游览灵山的需求是刚性的

（换句话说，人的一生中至少应该去看一次灵山），在这种情况下,

适当提升价格，并不会减少消费需求，而顶多是延缓消费需求。

通过扩大营销推广区域，景区可以将更广泛市场的消费者吸引

过来。这样，在提价的前提下，就可以在相对较低的游客数量增

长的情况下达到较高的收入增长。

左总和徐总都觉得这样的分析有道理。从集团公司任务压力这

个层面上来看，涨价似乎成了必然的选择，否则未来一年的经营

压力真的难以想象。不过，他们还是比较犹豫，到底涨价后游客

需求会受到多大的影响？旅行社渠道会怎么看待这个问题？还需

要做哪些工作？这些都是要综合考虑的。

4.2低调，无声无息地调价

在公司内部经过激烈的讨论之后，又与经营灵山景区线路的旅

行社客户进行了一些沟通，最终灵山景区在1月15日出了一个官

方通知，通知中说：灵山胜境三期工程灵山梵宫及五印坛城建成

开放后，灵山景区文化内涵和旅游品质进一步提升，得到了广大

游客的认可。为了更好地经营管理好景区，确保景区正常运营和

良性发展，经无锡市物价局批准，灵山胜境门票将做适当调整，

调整事项如下：①调整时间从2012年1月15日起；②灵山胜境门票

实行一票制（含五印坛城）；③具体门票价格为：大门票全价210元/

人（含五印坛城和灵山吉祥颂演出）。在价格调整的具体操作中，针

对散客则是即日起执行票价调整，而对于旅行社，考虑到不同旅

行社的具体情况（如规模、品牌、与灵山合作的历史、组团量等），

以及考虑到一些旅行社可能有提前的春节旅游宣传以及提前预订

客源的情况，多数旅行社是从春节后才正式执行新的价格政策，

少数优质的旅行社甚至会到2月中下旬才开始执行新的价格政策。

同一时期，海尔、TCL、联想等中国企业在国际化方面展开了

快速行动。2004年，TCL并购法国汤姆逊以及阿尔卡特之后重新

组建的TTE公司和TCL阿尔卡特移动电话有限公司相继开业；从

1999年就在美国设厂、开始全面的自主品牌全球化的海尔，2004

年已经频频获得各项海外殊荣；而海信则潜心于技术研发。海信

认为对于中国家电企业来说，最重要的事情是构建自己的产品

系统和创新能力，只有这样才能使自主品牌在国际市场立足。当

时中国的整机产品很多是OEM加工方式，并不做品牌。国际市场

将中国品牌定位为“低价竞争”的群体，而海信在此过程中只是选

择性地开展OEM业务，在规避贸易壁垒、扩大规模的同时加强品

牌建设，将海信品牌的技术、质量实力展现给世界。海信不断提

升自身规模和制造水平，为实施自主品牌战略投石问路，积累更

多经验和渠道，蓄势待发。

在积极探索国际市场期间，海信出口业务一直保持良好发展态

势。海外收入迅速增长，2001年海信的出口额仅为1000多万美元,

2005年达到3.2亿美元，增长了30多倍，年均增幅都在100%以上，

但海信自主品牌的占比却不到10%。此时海信集团董事长周厚健

进一步提出“海信的发展大头在外”，要求主要产品的市场占有率

分析必须在全球市场做比较，自此逐渐拉开了海信全力开拓国际

市场的序幕。

2.3自主品牌国际化——厚积薄发

2006年，海信明确提出海外自主品牌战略，在整合海信电器、

海信科龙和海信进出口公司的基础上，成立海信国际营销总公司。

海信国际营销公司对其销售人员有这样的要求：就算总收入完成

了100%增长，如果自主品牌没有达成预定的增长，也是没有完

成业绩指标。海信将自主品牌国际化作为集团发展的一项长远战

略来执行，自此在集团内部达成了共识：海信的长远发展在海外,

自主品牌国际化战略是海信未来发展的根本④。自实施自主品牌

国际化战略以来，海信交出了亮眼的成绩单。

在澳洲，2006〜2009年，澳洲市场年复增长率高达158.74%,

短短三年时间，海信便从一个毫不知名的新入企业实现华丽转身,

一跃成为澳洲前五的主流品牌。即使在金融危机冲击严重的2009

年，海信在澳洲的自主品牌产品的销量和销售收入分别比2008

年实现108.36%、156.23%的跨越式增长，其中液晶电视销售额同

比增长224.35%,销量一度超越松下和索尼，跻身当地市场三强。

在南非，海信电视已稳占10%的市场份额。2011年海信在日本

成立分公司，开拓日本市场。2011年4月，海信迪拜办事处正式

成立，统筹海信在中东区域的发展。在欧洲I,海信不断扩大市场

营销网络，在意大禾k英国、西班牙、比利时和匈牙利等地设有

分公司和办事处，并于2010年建立德国区域总部；在美国，海信

积极与行业大客户展开有效合作，已经与主流连锁渠道建立了良

好的业务关系；在亚洲，2010年海信在马来西亚建立分公司，积

极开拓东南亚市场；在北非，海信已经稳居中国家电产品生产

商第一的位置。

2011年，海信的销售收入同比增长10.9%,其中品牌销售额同

比增长59.53%,自主品牌占比达到了37.16%；海信自主品牌国

际化战略的成功，得益于海信在进入时机、目标市场和品牌这

三个重要战略方向上进行了成功的全球定位。

3海信自主品牌国际化的全球定位战略

海信在实现自主品牌国际化的过程中，根据市场环境和自身

条件制定了独具特色的全球定位战略。与其他家电企业相比，

海信在时机选择、目标市场选择和品牌定位上的决策与众不

同，进行了精准的全球定位。

3.1时机定位---相机而动

2006年，海信以6.8亿元完成对格林柯尔持有的科龙股份的收

购，强化了海信在白色家电领域（冰箱、空调）的产品实力，此后

在冰箱和空调领域的中国市场排名一度跃升至第二和第三的位置。

海信由此在家电产品结构上达成了平衡，无论是彩电还是冰箱、

空调，海信的产品制造规模和竞争力都初步可以支撑其全球化的

进程。经过前期的技术和品牌实力的积累以及对国际市场的积

极探索，海信品牌国际化的条件已经成熟，出击时刻已到。然而

对一向谨慎稳健的周厚健来说，他仍不希望海信的国际化变成

一场急躁冒进的失败之旅。他提醒自己也提醒海信，要时刻规避

国际化的两个陷阱：“一是急于做大，二是人才不足，企业一定

要冒险，但是不能冒生死风险”。这使得海信更审慎地展开每一

步的国际化行动。但是稳健审慎并不意味着裹足不前，2006年

之后海信相继开始加速自主品牌国际化进程。在2008年、2009年

逐渐形成了相对比较详细的、有针对性的策略和实施方案，尤其

在关键时刻果断出击，取得了显著成效。

【MBA教学案例】海信自主品牌国际

化

——全球定位战略与营销策略创新（四）

2009年全球爆发金融危机，中国“外向型经济”遭遇严峻挑战。

许多企业为了抵御风险收缩了业务。而对万事俱备的海信来说，

这反而是一次机会：危机使得行业和产业发生了剧烈的变革，如

美国电器营销集团“电路城”的倒闭。很多国家的消费者需要一些

物美价廉的产品，而不光是国际一线品牌。这时正是海信这样既

有实力，又有技术，但是还没有像一线品牌那么响亮的品牌进入

国际市场的最好时机。在金融危机爆发的当年，海信还是强调海

外市场一定要大幅度增长，经过对“全球风险地图”的分析和研究,

海信对各地市场做了重新布局，在人力资源、产品规划、营销政

策上分别做了有针对性的设置，进一步加大海外产品在研发和资

源上的倾斜，确保海外订单的优先保障。面对海外激烈的市场竞

争环境、汇率大幅波动及欧美主要市场需求低迷等诸多影响因素,

在全国出口下降16%的大环境下，海信2009年出口逆势上扬17%,

总销售收入同比增长近15%,净利润成倍增长，海信的海外市

场取得了令业界刮目相看的骄人业绩。

3.2市场定位——另辟蹊径

海信自主品牌国际化战略定位的目标市场，与国内其他家电品

牌有所不同。不像TCL那样通过国际收购来实现自己品牌的进入,

也不像海尔那样全力以赴地在欧美发达国家建立自己的品牌，海

信将国际市场分成四个大区：美洲、非洲、欧洲、亚太，确定澳

大利亚、中东、北美、非洲等地区作为自主品牌的先行市场，并

把澳大利亚和非洲作为完全自主品牌运作的地区。这与TCL按新

兴市场和发达市场来运作全球化的做法不同，与海尔将所有地

区都用自主品牌的运作方法也不同。

南非是海信基础最好的海外市场，海信早在1993年就开始了对

南非市场的开拓。为规避高达20%的关税，1996年海信在南非注

册公司建厂生产，2000年收购了韩国大宇公司在南非的电视生产

线。到2006年，海信在南非已可以完成本地生产和销售服务，

做完全自主品牌运作是水到渠成的事情。

澳大利亚是海信制定自主品牌国际化战略时最早确定的先行市

场。2006年海信明确提出在澳大利亚市场的完全品牌战略，而

此时澳大利亚市场已经非常成熟，日、韩、欧、美等国的高端品

牌均已悉数到齐，并各自拥有自己的消费群体，竞争很激烈。海

信在澳大利亚市场进行了详细的调查，发现澳大利亚消费者品牌

导向不强，不是品牌忠诚度非常高的群体，愿意接受新品牌。这

让海信的市场开拓者们发现了市场空间。同时澳大利亚是一块相

对独立的发达市场“试验田”，经济规模适中，人口适中。澳大利

亚的成功可以复制到加拿大、墨西哥等一批中等发达国家。从这

个意义上说，拿下澳大利亚市场，等于敲开了发达市场的大门。

以色列市场近似于欧美市场，世界主流家电品牌的集中进入致

使该区域的家电销售竞争异常激烈，而犹太民族源远流长的商业

传统又使广大终端消费者对品牌的认可极为苛刻。选择如此具有

挑战性的海外市场，表现了海信推行自主品牌国际化战略的底气

和决心。继进入上述先行市场之后，海信在其他市场有选择地进

行自主品牌运作，逐步在意大利、西班牙、美国和土耳其等国家

开展品牌国际化战略⑤。

3.3品牌定位——扬长避短

要实现品牌国际化，必然要与来自全球市场上的众多国际品

牌进行竞争。中国品牌一直以来在国外消费者眼中是“低质低价”

的象征，是继续走低价低端的路线还是做高端？企业必须根据市

场条件、企业目标和企业能力的条件对品牌进行正确、精准的

定位。对此，海信在品牌定位决策时提出了ABC三类品牌定位的

思路：A品牌---[Wj质[Wj价，B品牌-----[Wj质中价，C品牌----

低质低价。海信如何选择？

A品牌质优价高，主要指欧、美、日、韩的一线国际品牌，技

术领先、质量可靠，拥有深厚的品牌积淀，价格自然也高。A品牌

的目标顾客追求品牌效应，愿意花高价购买名牌产品。C品牌低质

低价，产品廉价、低档，摆在主流卖场的角落里，消费者对其已

经有了心理价位，不会认真关注其功能、设计和附加价值，这也

是中国之前大量出口的CRT电视的真实状况。B品牌高质中价，在

质量、功能、设计和服务上与A品牌不相上下，但以略低于前者的

售价与之竞争。选择B品牌的顾客，是产品价值导向型的消费者,

他们会对产品的性价比进行详细的分析并做出理性判断。海信通

过分析认为，A品牌定位符合海信追求高端的目标，平板电视行

业技术的快速更新也给海信带来了与国际竞争对手同步起跑的机

会，如果品牌定位高端，得到了高端消费群体的认可，也可以再

逐步往中低层辐射。然而虽然海信产品的质量是最好的，但海信

现有的知名度还不足以支撑A品牌定位中高端定价。如果进行低

质低价的C品牌定位，虽然在进入市场之初较容易获得销售量上的

增长和突破，但低价必然导致“低质”，这样不仅对自身品牌形象

有很大伤害，而且极可能导致企业以后很难再成长起来，甚至难

以在市场中生存的结果。并且C品牌定位也违背了海信一直以

来强调的技术创新、追求行业领先地位的战略目标。

因此，海信选择了“高质中价+优质服务”的品牌定位发展战略，

具体表现为产品高质量、高技术、功能先进、外观时尚、售后

服务行业领先、有竞争力的中档价格、锁定主流家电连锁渠道、

专业团队、值得客户信任等多方面。海信明确提出“做中国质

量最好的品牌”口号，以区别于先期进入国际市场的中国品牌

留下的低质印象。

2006年年初，海信开始在澳大利亚等先行市场清晰地将自己的

产品定位为“高质中价”：紧跟世界领先技术，在功能和质量上与

三星、索尼等国际一线品牌基本一致，争做中国质量最好的品牌;

在服务上体现出最优质的服务；而在价格上比这些国际品牌低

15%o在选择渠道商方面，海信选择在战略上相互认同的“门当户

对”的合作者。在澳大利亚，海信选定了当地排名前四的主流家

电连锁渠道商。这些渠道商经营各大品牌的商品，需要有各种定

位的品牌，定位高质中价海信品牌，销量不错，逐渐成为当地经

销商与强势品牌谈判的筹码之一，同时使海信也获得了进入主流

渠道的机会，对产品销量和品牌形象形成良性促进。海信品牌产

品以高质量、高技术为基础，以一流的售后服务政策为中端消费

者提供服务，以比国际一线品牌更有竞争力的价格，全面进入澳

大利亚主流家电连锁渠道，并稳步开展品牌宣传，提升品牌形象。

根据各个区域市场发展情况的不同，海信的策略会略有调整，

但中高端的品牌定位却贯穿于海信自主品牌国际化战略的始终。

然而，海信要取得自主品牌国际化战略的成功并非易事。长期以

来，在海外家电零售商和消费者眼里，中国品牌是“低价低质”的

代名词，与日本、韩国品牌在工艺、质量和细节方面有天壤之别。

零售商们原来需要中国品牌的目的只是通过低价吸引低端消费群,

提高人气。中国品牌从来不是他们的战略合作伙伴和高利润来源。

在成功定位之后，如何让名不见经传的海信品牌成功打入目标

市场，则需要在品牌推广等营销举措方面下工夫。

4海信自主品牌国际化战略的营销策略创新

海信长期以来坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，不追求

短期的轰轰烈烈，而追求当期利益与长远发展的统一，表现相对

沉稳和低调，在国际化进程中没有像其他品牌那样激进。实施自

主品牌国际化战略之后，海信在营销策略上进行了大胆突破，在

稳健基础上实现策略创新。通过进行高调的品牌推广、提供顶级

的售后服务、实现高度的本土化和文化融合、进行市场导向的技

术创新、积极参与社会活动和技术标准制定等多方面的营销举

措助力自主品牌国际化战略的实现。

4.1高调的品牌推广

海信之前的市场推广更多地集中在销售终端，实施自主品牌国

际化战略之后，为了让渠道商和消费者尽快熟悉和接受海信品牌,

海信在澳大利亚和以色列等先行市场进行了多次高调的品牌推广

活动，取得了丰厚的回报。2006年，海信冠名了澳大利亚最高

电影节大奖IFAward,当时澳大利亚总理霍华德和当地社会名流

都参加了颁奖仪式，大大提高了海信的品牌影响力。

2008年，海信获得原来由沃达丰赞助的澳网公开赛体育馆冠名

权，一签就是6年，这对当时一年只有几亿美元海外市场收入的

海信来说确实不是小数，也是当时海信在海外市场最大的一笔推

广投入。7月21日，澳大利亚墨尔本市中心的澳网赛事体育馆正

式命名为“海信体育馆”，这是中国第一次在国际上以企业名称命

名的高科技多功能体育场馆。伴随着著名的澳网赛事，海信进入

了全球6亿多家庭的视野，被各大媒体和网站不断提到的“海信球

场”也成为澳大利亚家喻户晓的品牌。同年在以色列与实力强大

的EXIT公司合作的推广活动，曾让海信600余块路牌广告一夜之

间遍布以色列各大城市的大街小巷；以色列电视台的黄金时段以

及主流的报纸、杂志上，处处可见海信广告；在各大家电卖场，

海信电视和韩国、日本的知名品牌被并列摆在最抢眼位置。

2010年，海信代替LG成为澳大利亚鲨鱼橄榄球队未来两年的

主赞助商，知名度和美誉度再度提升。世界杯期间，海信冠名了

位于南非世界杯“绿点”赛场近旁的高达50米的摩天轮，并配备了

海信LED高清液晶电视；同时在南非率先发布3D电视和3D户外

立体广告牌，进行了系列品牌推广活动。在埃及，海信通过中东

最热门的影星Hiffa代言，赞助ahly足球队等一系列活动，进一步

扩大品牌在埃及的知名度和影响力。

【MBA教学案例】海信自主品牌国际化

—全球定位战略与营销策略创新（五）

海外市场的消费者非常重视体育和娱乐。这些融入当地文化

的高端品牌推广活动，为海信品牌在当地市场的发展赢得了更多

机会。通过高调、大手笔的品牌推广和市场策划活动，各地零

售商和消费者越来越熟知并接受了海信品牌。

4.2顶级的售后服务

“海信牌平版电视1800免费服务专线每周7天、每天24小时服

务，工作时间2小时内回应客户电话、8小时内登门换机；有故障

3年内登门换机服务……”海信澳大利亚公司推出了令当地业界刮

目相看的售后服务政策，这在当地被称为HOTSWAP,是澳大利

亚家电业顶级的售后服务。

“海信”品牌进入澳大利亚之初，就致力于提供当地行业最好

的售后服务和物流服务，包括先进的1800免费服务专线以及“全

天候”服务承诺等。其中仅“3年质量包换、24小时服务热线”的售

后服务政策，就让海信在澳大利亚当地超越了所有的竞争对手。

在物流、仓储等方面，海信与当地专业第三方合作，借助全球一

流的财务管理软件，以一流的形象面向客户和消费者。在售后服

务方面，海信签约当地最专业的维修公司，并开通24小时服务热

线，用户随时拨打电话都会有话务员提供专业解答，电话中可

以解决的产品问题或咨询，话务员就会详细回答并解决；若话务

员无法解答，则会让咨询技术工程师在之后的两小时之内给予回

复（白天）；若夜晚打来咨询电话而话务员无法解答，则会在白天与

技术工程师沟通后24小时内给予解答；对需登门解决的问题，则

承诺在48小时内登门拜访并处理，这样的处理速度和专业服务，

在地广人稀的澳大利亚，让当地的合作伙伴和消费者大为赞赏。

2009年发生全球金融危机后，消费者的购买行为保守起来，

多个消费电子品牌在全球各个市场收缩战线，甚至直接关门，

但海信先进技术的高品质产品和优质服务，使得这场经济危机反

而成了“海信”品牌在等多个地区成功扩展的机遇。海信提供的超

值服务，增强了与国际品牌竞争的祛码，让合作伙伴和消费者对

“中国品牌”的印象有了转变，从而认可了海信的高端品牌定位。

4.3高度的文化融合

海信与当地的文化融合主要体现为人才、企业、研发和社会

活动的高度本土化。海信在南非、埃及等地建了四个生产基地，

以本土化企业的身份融入当地的社会中；在美国、欧洲建立了研

发中心，并于2012年初与美国麻省理工学院媒体实验室签署战略

合作协议，力求能以最新的开发理念与之接轨。国际市场各分公

司通过参加各种合作和社会活动融入当地，成为本土化的企业。

澳大利亚海信是集团在海外本土化水平最高的分公司。澳大

利亚海信的绝大部分员工为澳大利亚本地人，并在相关工作领域

有着丰富的经验和专业技能，以诚实、勤奋的工作态度，确保与

客户沟通的顺畅和提供良好的服务；海信与澳大利亚一流的物流

公司、售后服务公司确定了长期合作关系，保证给客户和消费者

提供良好的服务。本土化的经营思路，以及澳大利亚海信与中国

总部快速、准确的产品、市场信息沟通，保证了海信在产品功能、

质量、设计等方面在澳大利亚当地市场中的持续竞争力。在澳大

利亚，海信的“家文化”让员工们改变了原来的生活状态，把海信

的工作当成家事一样。当地销售总经理的车里总是堆满了海信的

宣传物资，一有机会他就散发和介绍，宣传海信成了他生活的一

部分。2009年，面对经济危机，澳大利亚海信的员工更像守护家

一样守护海信的事业。各州销售经理每月都有定额的差旅费用，

但没有一个人把这些额度用完，他们更愿意看到海信的销售指标

向上走，而不是通过充分使用报销额度赚钱。正是这样一批忠实

的员工群体和与当地市场的高度文化融合，让经济危机成了“海

信”品牌在澳大利亚等多个市场成功扩展的机遇。

4.4塑造积极的社会形象

在进行国际市场品牌推广的同时，海信也主动承担社会责任,

以赢得良好的社会声誉。在澳大利亚，海信积极推动当地环保事

业，并主动加入澳大利亚PSA（ProductStewardshipAustralia,澳

大利亚产品管理组织），与索尼、松下等PSA成员一起，致力于修

复和回收废弃电子电器产品，以防它们被轻易地扔进废弃品填埋

场，造成环境污染和资源浪费，帮助澳大利亚政府推进为电视供

应商和进口商制定的新法律，此举得到了澳大利亚联邦政府官员

的高度赞誉。在非洲，海信坚持开展对南非当地孤儿院、儿童医

院和敬老院等福利机构的援助活动。海信与南非著名的红十字儿

童医院签订了长期的援助协议——海信每销售一台彩电就捐出1

元钱，帮助儿童医院修建手术室，并以此为主题掀起了销售海信

产品赞助儿童医疗事业的大型公益销售浪潮，在南非各界引起了

强烈反响。不管是长期的合作伙伴，还是刚刚起步的连锁店，都

积极参与开展了“售海信彩电援助艾滋孤儿”活动，海信也因此更

坚实地融入了当地社会。海信在节能环保领域的突出表现更是赢

得了社会的尊重。

2011年2月15日,海信成为联合国环境署“绿色创新奖”未来

三年的全球首家企业合作伙伴，这也是中国企业首次跻身联合国

环境署绿色创新行列。

4.5市场导向的技术创新

依靠技术立企的海信深知，做大海外市场、发展国际品牌要

以产品和技术为基础。海信必须依靠技术实力实现高质量的品质

保证。在整个品牌国际化进程中，海信在多媒体、通信、家电等

领域成就了“信芯”、液晶模组、LED液晶电视、光模块、智能交