建筑施工企业基于标准化的精益管理

建筑施工公司基于标准化的精益管理中建五局第三建设有限公司（以下简称五局三公司）始创于1971年，是中国最大的建筑地产综合公司集团、2023年中国乃至世界发行的最大市值IPO、2023年世界500强排名187位的中国建筑股份有限公司下属三级国有独资法人公司，从属中国建筑第五工程局有限公司直接管理，位于湖南省长沙市中意一路158号，截止2023年10月底，总资产40亿元，净资产6.4亿元，自有员工总数2095人，农民工28000余人。五局三公司具有房屋建筑工程施工总承包特级资质及机电安装、市政公用工程等二个总承包一级资质，同时具有钢结构、装饰装修等多个专业承包一级资质。五局三公司成立以来，通过长期的发展，在建筑市场素享盛誉。特别是2023年，实行基于全面标准化的精益管理以来，公司进入了提速提质健康连续发展的新阶段，2023年截止10月底，五局三公司完毕协议额155亿元，营业额85亿元，实现利润1.65亿元。一、基于标准化的精益管理的实行背景。（一）建筑施工行业的低成本、高品质竞争，规定公司提高管理水平建筑施工行业是一个完全竞争性的行业，特别是近年来，随着外资公司的进入、民营公司的崛起，建筑市场的竞争日益剧烈、建筑行业呈现买方市场，业重规定建筑施工公司价格更低、质量更高、工期更短，施工公司进入微利竞争时代。施工公司应对僧多粥少的市场环境，规定生存图发展必须坚持开源节流两条腿走路，一方面做大规模，一方面减少成本。然而建筑施工公司施工地点分散，人员流动性大，且工程项目具有一次性特点。借助传统方式做大规模，快速扩张就会导致问题丛生，产品质量很难得到有效保障，并且减少成本的空间也十分有限。这些都对建筑施工公司通过标准化管理为社会、为业主提供标准化的产品与服务，通过标准化管理减少成本提出了内在规定。（二）公司谋求更大的发展，需要公司提高管理绩效五局三公司同所有处在快速发展中的公司同样面临着“五对矛盾”：一是规模扩大与人才局限性的矛盾，规模在扩大，而人才的成长与培养跟不上规模扩张的需要，人才缺少的现象非常普遍；二是组织权威与个人英雄的矛盾，公司发展需要“能人”，但组织不能受制于“能人”。由于规模快速扩张，加上本来的项目经理权力过大，出现了项目经理在公司讨价还价中“叫板”；三是贯标认证与平常管理的矛盾，公司引进贯标一场热、追求认证一阵风，但过后贯标认证与平常管理“两张皮”，一切仍然照旧，贯标认证成为一种额外承担，劳神费力；四是组织进步与个人进步的矛盾，一个组织花钱买了教训，而不同的个体却再次反复发生类似的错误，经验、教训不能在组织内共同分享；五是制度管理与经验管理的矛盾，公司制度执行中常见问题是制度写在纸上、贴在墙上，就是不说在嘴上、贯彻在行动上，究其重要因素是经验式判断、习惯性思维在做怪。五局三公司为破解“五对矛盾”，引入基于标准化的精益管理思维和模式，通过优化业务流程，将复杂问题简朴化、类似工作标准化，填补规模扩张中人才的局限性；通过机构设立标准化、人才培养标准化维护组织权威；通过管理制度修订中涵盖体现三证合一（指ISO9000、14000、18000）28个要素，将贯标认证与平常管理进行完美融合；通过各层面各岗位的工作总结制度化，促进组织学习与个人进步；通过营造规则至上的制度文化和绩效考核标准化，形成事事讲程序、人人用制度的工作氛围。五局三公司用自己的生动实践表白，作业方式传统粗放、工作地点流动分散、人员素质参差不齐的施工公司可以推动标准化，也完全可以从标准化当中尝到甜头。二、基于标准化的精益管理的内涵和重要做法。五局三公司的标准化是指将以往的先进经验予以归纳总结，将各个岗位、各个环节上的单个、零散的成功做法予以组织集成，减少无效管理，把复杂的问题简朴化，将类似的工作标准化，在连续改善的基础上，形成全面的全过程的公司标准，推广复制，系统提高，并针对公司标准组织有效实行，对实行全过程进行监督，全面构建公司标准化体系。为了提高管理效率，减少管理成本，细化操作，节约资源。五局三公司从革新全员观念入手，哺育员工的精益思想；在优化业务流程的基础上调整组织结构，建立健全公司管理和工作标准。在精益思想的指导下，五局三公司通过领导带头、典型带动、对比交流、强化考核评估、构建科学合理的绩效激励机制等措施积极推动精益管理，并通过建设高素质员工队伍保障实行，坚持连续改善，不断完善，为业主提供标准化高质量的产品和服务。其重要做法：（一）树立全员精益思想，哺育全员精益意识五局三公司的领导着重通过加强公司文化建设来哺育全员的精益意识。公司精心设计把精益思想贯穿到公司文化建设的全过程，不断丰富其内涵，全力打造精益文化。其公司使命“铸造建筑经典，塑造建筑精英”，充足体现了精益意识中的“精”，即“精益求精”、“尽善尽美”。而核心价值观“敬畏规则，尊重奉献，崇尚简朴，追求精彩”则充足反映了精益意识中的“益”，将复杂的问题简朴化，将成本降到最低，为客户发明最大的价值，为公司发明最大的效益。公司精神“自觉、自信、自豪”还体现了“无抱怨”、“不互相责备”的互相信任、互相支持的团队精神。他们扎扎实实做好了落地工作，把精益意识扎根在每个员工的心坎上，贯彻在每个员工的行动上，为精益管理的实行打好了坚实的思想基础。（二）以精益思想为指导，优化业务流程，调整公司组织结构1.加强组织领导五局三公司一方面明确了由董事长牵头、领导班子成员共同参与的精益管理推动小组，每位领导分别负责一个区域或一个管理线条；二是拟定公司公司发展部为牵头部门，全面负责推动精益管理的组织协调工作；三是专设精益管理推动执行组，由各职能部门与二级机构相关人员组成，分别贯彻专人负责本部门本线条的精益管理推动工作。这三条措施有效地推动了公司精益管理的步伐，形成纵向到底、横向到边的精益管理推动组织网络，保证全组织、全员（涉及所有一线施工人员）、全过程都推行精益生产活动。2.优化业务流程和管理流程五局三公司以精益思想为指导，由公司重要领导主持、组织专门力量，发动全员参与，全面检查公司业务流程，通过改善业务流程中的每一道工序。在排查总结平常行政管理、施工现场管理的基础上，着重查找浪费现象，列出清单，归纳分析，逐级讨论，逐个解决，尽最大也许地消除浪费，提高劳动生产率。在优化业务流程的基础上，重新梳理管理流程，通过科学的分析论证，明确哪些环节和管理职能需要保存，哪些应当舍弃，哪些需要调整，以机构设立管理办法为依据，以持之以恒地开展定岗定编定员定责定薪为手段，推动组织机构设立标准化,为下一步进行组织结构调整和优化做好充足准备。3.调整组织结构五局三公司以精益思想为指导，在业务流程优化的基础上，从简化管理层级和规范工作岗位两方面着手进行组织机构的调整。公司组织结构调整前，组织结构为金字塔式的“公司总部——分公司——区域分部——项目经理部”的设立，项目部层面设立为“项目班子——项目部门——一般员工”的组织结构，这种臃肿的组织结构严重影响办事效率。通过调整优化以后，组织机构已经形成按现代公司制度建立和运营规范的法人治理结构，确立“公司总部——区域分公司（专业分公司）——项目经理部”三级管理模式，将项目部简化为“项目班子——专业工程师”的扁平化结构。公司的组织结构通过不断调整、完善，将可有可无的岗位取消，还结合较为完善的绩效考评，使得新的组织结构能充足地调动和发挥各员工参与工作的积极性，实现了组织团队的优势效能，符合公司发展实际所需。（三）编制“三色书”，建立健全公司管理与工作标准在构建过程中，始终坚持以精益思想为指导，寻找最佳方法确立提供应客户的价值，追求低成本与高质量的最佳配置。同时借鉴贯标认证的管理思绪，将公司内控管理标准体系与“三证合一”体系结合起来，使标准体系既涵盖了“三证合一”的28个要素（程序文献），又结合公司实际，体现公司特色，既源于标准，又高于标准。到2023年，成功实现了管理体系与贯标认证的无缝链接，以红、蓝、黄“三色书”构造出公司标准体系。接着又通过进一步的论证、修改，形成2023版“三色书”，构建成内容完整、层次清楚、规范统一的公司标准体系。三色书共19本，收集制度116项，近80万字。1.“红皮书”——管理手册“红皮书”是公司标准体系的总纲，是公司的“基本法”。对公司简介、公司机构及职位体系设立、发展战略、公司文化、管理方针及管理体系等都有明确表述，对公司、分公司、项目部三个层面的标准化工作规划和工作职责，以及管理体系的建立、运营、监控及考评等方面做了总体描述。2.“蓝皮书”——9本标准化管理分册“蓝皮书”是公司标准体系的主体，是公司的“专门法”。分别就行政办公、财务资金、人力资源、市场营销、工程管理、技术管理、机电管理、商务法务、党群管理等横向管理序列，按照精益准则规定了各自的管理制度、工作流程及工作程序，构成公司管理流程标准总和。3.“黄皮书”——实行细则“黄皮书”将公司标准体系具体化到各专业公司和项目管理及员工。编制出了《施工方案编制指南》、《安全生产实行标准》、《绿色施工实行标准》、《项目管理须知》、《员工工作须知》等标准化管理的实行细则。其内容程序化、规范化、细化、量化，更具有操作性。“三色书”构建起“横向到边、纵向到底”的公司标准体系，从公司层面上消除了管理空白点；各专业序列各项工作推动标准化均有章可循、有据可依，特别是通过将标准化做精做细，细化量化到位，形成了易执行的标准体系。（四）由点到面，稳步推动标准执行五局三公司在贯彻执行基于标准化的精益管理的过程中，通过领导带头、典型带动、对比交流、推动信息化建设等方式由点到面，稳步推动，强化执行，从而保证精益管理的推动环环紧扣、步步进一步。1.领导带头公司、分公司、项目部三级管理负责人，特别是公司高管层，以身作则带头执行标准、规则和各项制度；自觉遵守办公程序、会议制度、财务流程；在商务活动中杜绝暗箱操作，公开、公平、公正，不谋私利；自觉接受监督和考评，维护标准和规则的权威性。这对广大员工起着十分重要的示范带头作用。2.典型带动五局三公司各区域公司每月对所属项目进行管理考评，在月度排名第一名的项目上举行生产周例会，现场总结经验、传授经验、查漏补缺，对其他项目进行评点，督促整改。这样既保证了各区域公司每月都产生一个项目管理的优秀典型，又保证了提高所有项目管理水平的及时性和有效性。3.对比交流推动基于标准化的精益管理，其目的是提高整体管理水平，各单位管理水平的提高从两个方面来进行：一是纵向与公司颁布标准比较，找出改善空间。具体通过公司每年两次的管理考评与综合考评进行对比、讲评，让各单位充足了解自身的优劣，并拟定改善方向。二是横向与内部优秀单位比较，找出发展机会。具体通过公司每年二次的项目现场标准化推动会，各单位踊跃申办，公司对比选择管理水平最高的项目作为会议承办单位，全司上下以推动会为平台，通过观摩、交流、讨论，发现亮点，找出局限性，形成各单位之间互相借鉴、互相学习的良好风气。（五）强化考核评估，完善激励机制五局三公司通过严格执行标准，强化考核评估，构建科学合理的绩效激励机制，实行全面监督制度等方法和措施，保障基于标准化的精益管理的有效实行和强力推动。1.加大力度，从严执行五局三公司规定员工上岗之前学职责，工作之前学标准，决策之前找依据，哺育员工守法意识、执行意识，把执行标准变为员工的自觉行动。通过不断的宣贯、检查、评选、奖励，狠抓管理标准的执行，全公司上下形成了“谁挡路、谁让路”的执行意识，做到执行不打折、不走样。例如在项目经理的选择任用上，出台了《项目经理行为记分办法》，对项目经理工作中执行标准情况进行记分，并根据不同分值区间，规定项目经理可否上岗，可否评优等。2.强化考核评估从2023年开始，五局三公司就开始建立并逐步完善绩效考核体系，建立全方位、常态化的绩效考核机制。在《总部员工绩效考核办法》和分公司的《绩效考核细则》基础上，针对不同对象，建立起横向到边、纵向到底的全员、全过程的考核机制。在实行考核评价时，贯彻“三个结合”，保证考核的公正公平。一是定量考核与定性考核相结合，避免“晕轮效应”；二是效率与公平相结合，效率优先，注重公平，强调以结果为导向；三是领导与基层相结合，以上级评价为主，听取基层意见，形成上下结合、良性互动的局面。按照横向到边、纵向到底的规定，在职位说明书的基础上，层层分解关键绩效指标，并通过绩效面谈拟定员工绩效合约，建立目的管理责任书，下达成每个岗位、每个员工。此外，年初召开绩效考核小组会议，对上年度的考核体系进行追踪校验和综合评估，分析绩效管理实行中存在的问题，及时发现组织结构、工作分工与考核制度等缺陷问题，进行检查改善，不断提高绩效管理的科学性。3.构建科学合理的绩效激励机制一方面，建立以正激励为主的绩效激励机制。在推动标准化管理的过程中，注重正负激励、奖罚分明：对业绩优良员工给予正激励，即采用提薪、培训、晋升、出国休假、特别嘉奖和评优评先等各类奖励措施；对因工作懈怠而业绩靠后的员工进行负激励，即采用降薪、戒勉谈话、换岗、降职和解除劳动协议等措施，有效传递压力，系统促进员工、组织绩效水平螺旋上升。另一方面，完善公平性、竞争性的薪酬体系。五局三公司对薪酬体系不断进行修订和完善，形成了两级领导班子实行年薪制、一般管理人员实行岗位绩效工资制、作业人员实行计件工资制的薪酬体系。在内部，统一薪酬水平，但结合所在单位效益和本人绩效结果予以效益奖励和特别奖励，既按劳分派、又兼顾公平。从而保证了薪酬内部的公平性、外部的竞争性。从2023年起，员工收入以年均14％的速度递增。此外，五局三公司将绩效激励措施延伸到参与施工建设的劳务分包商。各区域公司每年都对劳务分包商进行表彰，评选优秀农民工和优秀劳务分包商。4.实行审计监督、财务监督和法律手段相结合的全面监督制度五局三公司各级负责人都要履行监督审查审核的岗位职责，谁签字谁负责。同时，从每项商务活动、每个项目工程到平常财务收支，都分别规定有明确的会审会签细则和科学的会计稽核和内控审计的管理办法。（六）加强培训，建设高素质的员工队伍建设一支高素质的员工队伍，是实行标准化的内在规定，更是保障公司推行基于标准化的精益管理的主线性措施。从2023年以来，五局三公司大力实行了分层分类的全员培训，特别重视对一线劳务人员的培训。针对施工公司的特点，五局三公司重要采用分散培训、现场培训的方式，根据不同岗位特性，进行有针对性的岗位培训。中层干部上岗前，进行由公司总部主办的岗前培训，并通常采用老师多、学生少的多对一培训；项目经理班子上岗前进行由分公司举办的岗前培训；一般员工抓岗位培训，重要是学习岗位职责、工作标准。五局三公司规定公司领导、总部部门负责人、二级机构领导作为公司标准化体系的培训“专家”和公司精益文化的“传教士”。公司分管领导、职能部门和二级机构分管领导，在“三色书”的基础上结合自身经验和公司实际编写出培训讲义。结合绩效考核抓培训，每次绩效考核结束，直接主管与其下属员工开展绩效考核总结面谈，指出其优缺陷，共同制订改善提高计划。由此引导各级干部不仅做好员工工作质量的“裁判”，更要成为员工工作中的“教练”，将工作现场与“培训教室”合二为一。此外，五局三公司注重案例教学，公司自编《案例汇编》，收集整理出九类五十九个案例，全来源于公司自身的生产经营实践，其中超过60%是失败教训案例，使教学更鲜活、针对性更强、效果更显著。有效地解决了施工公司开展培训存在的缺教材、缺师资、针对性不强、效果不好等普遍问题。2023年就组织了全公司范围内“三色书”培训，全司上下形成了“学标准、用标准”的良好氛围。一线劳务农民工的培训重要通过“农民工夜校”进行。每个项目部都常设一所农民工夜校，目前五局三公司建有农民工夜校共31所。每道工序、每个分项工程开工前都在夜校培训，进行技术交底，熟悉工艺流程和质量、安全保障措施等，深受农民工的欢迎，保证了精益施工的需求。2023年以来，五局三公司组织中层以上干部运用业余时间为农民工夜校讲课共计272次，仅2023年就培训农民工18120人次。为保证农民工学校创建工作取得实效，五局三公司从建立机构，健全制度入手，规范农民工学校管理。贯彻三级管理模式，保证农民工学校创建有规范；制定“五个一”（即一块农民工学校的牌子，一个固定的教学场合，一套教学管理考核制度，一支固定的专职或兼职教师队伍，一套科学完整的教学计划）达标规范，保证农民工学校建设有标准；实行三级考核评估，保证农民工学校考核有依据。五局三公司通过不断开展并完善农民工培训活动，不仅提高了农民工的业务素质，保证了施工质量和安全生产，并且丰富了农民工文化生活，促进了公司的和谐稳定。（七）坚持连续改善，不断提高精益管理水平为了向客户提供尽善尽美的价值，不断提高精益管理水平，五局三公司在推动精益管理的过程中坚持连续改善，不断优化完善。1.定期总结五局三公司规定各个序列、各个层面、各个岗位定期做好总结，既要总结成功经验、优秀做法，又要分析管理短板、失败教训，总结书面化、系统化、集成化。将先进经验固化为工作习惯、形成标准，作为推广的模板，把管理短板打导致创新平台、补足空白，通过总结开展组织学习。特别注重项目总结，项目班子通过讨论形成一致意见，对照项目策划涉及施工策划、商务策划、形象策划等，在项目交工后形成书面项目工作总结。2.连续改善连续改善重要分为两个方面：一是二级机构改善管理，对工作过程中发现的问题及时整改；二是公司总部随时掌握“三色书”管理体系的有效性、可执行性，对管理的空白点尽快填补，管理有偏差的地方要及时纠正和改善。总部、二级机构的连续改善结合起来，带动公司各层面的连续改善。为了连续改善精益管理，五局三公司经常检查工作流程以辨认改善空间，特别是注意查找隐藏的浪费，并按照“PDCA”循环原则定期总结、充实、修订。每年5月及10月，由公司部门负责人组成考评组开展以管理手册、管理分册、管理细则为检查依据的管理考评；每年11月组织对其实行的适应性、有效性、全面性进行管理评审，据此于每年12月组织对管理手册、分册和各项细则的修订改版，次年1月颁布，中层以上干部和项目经理人手一套。3.提供信息技术支持信息化是公司推行精益管理的技术支持，五局三公司于2023年以来全面启动了信息化建设工作，至今财务系统、人力资源、系统办公、档案管理及综合项目管理系统已经实现常态化应用，BI决策系统正在建设中。信息化管理可以大大地提高业务工作效率，产生经济效益。另一方面，推动信息化建设，实行公司内部信息共享，有助于改善公司的基础管理，提高管理透明度。凭借这个便捷而有效的工作平台，使分散在不同地区的各个项目可以实现信息共享和协同办公，是公司向管理求效益的重要技术手段。全面推动施工公司的信息化建设，对提高公司的精益管理水平，从而全面提高公司的市场适应能力和竞争力有着重要意义。三、基于标准化的精益管理的实行效果。（一）初步走出了一条建筑施工公司精益管理的路子，提高了公司管理的整体水平五局三公司通过推行基于标准化的精益管理，实现了由粗放管理向精益管理的转变，提高了公司整体的管理水平，使得公司管理的控制力、工作的执行力大大提高，成功的复制能力大大增强。保证了工程施工的优质和安全，使得公司的诚信度和品牌认知度大幅提高，员工素质也得到大幅提高。精益管理的推行使得公司平常管理更加简约，人际关系更加简洁，工作有效性大为提高，机构运转快速高效。使每位员工都知道“做什么”、“怎么做”、“做得如何”。“做什么”规定员工上岗前学习好岗位职责；“怎么做”针对各序列各个层面的工作，在“三色书”中均能找到相应的管理工作流程标准；“做得如何”，五局三公司针对各项工作都有一套标准化的考核表格。使得管理人才成长的周期大大缩短，五局三公司已经拥有“千人管理团队”，有效地解决了“能人一走，公司就垮”的公司发展通病。同时，提高了公司管理的深度。五局三公司“大脑”的指挥作用充足发挥，对经验及时总结、提高、推广，对隐患能及时预警并指导整改、对问题能及时纠偏并防止重犯。公司领导层已由过去的“救火队员”角色转变成为总教练、总顾问，将重要精力集中在战略性、全局性、前瞻性的工作上。（二）成功地解决公司发展中的矛盾，促进公司快速发展可连续发展打造基业长青是五局三公司的一贯追求，由于以前管理的粗放，管理人才的短缺，使公司无法做大，更无法做强、做久。通过基于标准化的精益管理的推行，使经验可以总结共享，管理可以复制拷贝，公司连续发展就有了保障。精益管理的实行有效地解决了公司快速发展过程中的各种问题，特别为建筑施工质量安全面提供了强有力的保障，为广大农民工提供了良好的发展平台。五局三公司每年都带领农民工28000多人奔小康，通过组织工会联合会（现有31个）、开办农民工学校（每个项目都有）、开展各项劳动竞赛活动等多种形式关爱农民工，特别是农民工学校成了“明星工程”，如湖南省地质博物馆项目农民工学校不仅成为湖南省的学习样板。农民工黄明在湖南省第三届公司文化论坛作了题为《在五局真好》的发言，用自己的亲身经历说明农民工在五局三公司有保障、有希望、有收获、有前程，因而有归属感。（三）提高了科学管理水平，提高了公司经济效益和员工福利五局三公司自推行基于标准化的精益管理以来，在公司的生产环节及其所有运营活动中最大限度地消除浪费，大大提高了效率和效益，2023年公司人均收入X万元，实现净利润X亿元。在经济效益取得大幅提高的同时，公司的产品质量也迈上了一个新台阶，各区域的在建项目，逐步做到了代表本地建筑市场的最佳水平，公司获