保险公司全面预算管理的问题及对策研究

伴随着我国经济的长足稳定发展，金融保险业的发展也非常迅速。近年来随着大型国有保险企业的上市、兼并、重组，形成了一批集团性保险公司。同时国家对外资保险公司的引进与政策逐步开放，国内保险企业间的市场竞争也愈加激烈。如何在激烈竞争环境中既保持市场份额，同时又获取盈利，是各家保险企业都必须考虑的问题。全面预算管理作为一种可以调节、控制、考核的管理工具，在保险企业的日常经营管理中就愈加显得重要。一、保险公司实施全面预算管理的意义（一）全面预算管理有助于推动公司实现战略目标在企业内部实施全面预算管理，利用全面预算的编制，企业将未来战略目标和经营规划通过指标细化分解为各执行单位的具体工作目标和年度工作计划。通过逐步实现具体工作目标和年度计划，最终为企业战略目标的实现提供合理保证，提高了企业资源的配置效率。（二）全面预算管理有助于加强企业内部工作沟通和协调企业业务涉及多个部门，需要各部门间相互配合，甚至影响到企业的各个层级。通过编制预算，加强了各个部门、层级间的联系和沟通，并能及时、正确地评估其他部门的工作计划及需求及对本部门的工作计划和需求的影响。通过全面预算的编制，能更好地协调各部门的工作计划，明确各部门的工作目标，促进各部门各层级间工作相互理解，相互支持。（三）全面预算管理有助于对经营活动状况的控制与监督将企业的战略目标具体分解为各年度预算指标，并通过全面预算管理将年度预算指标同时分解至各部门层级，推动全体员工参与到企业预算编制工作中，有助于全员对企业发展的了解，提升全员的管理意识和管理水平，提高员工的归属感。同时通过预算设立了绩效目标，定期或不定期地对某一期间各预算执行单位的实际结果与预算目标进行比较与分析，可以发现或明确经营活动中存在的问题和风险，进而相应的调整经营计划或对某些经营活动加以控制，以实现年度计划，促进企业价值的增长。（四）全面预算管理推动了员工的绩效考核与评价全面预算的实行，预算指标的确立为员工的绩效评估和考核提供了依据和标准。当预算目标确立后，各级员工就需要承担与其预算指标相应的责任。通过对一定时期的预算执行结果与预算指标的比较和分析，开展员工的绩效考核，作为奖惩依据。从而起到激励员工，提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。二、保险企业实施全面预算管理中存在的问题（一）全面预算管理实施中意识淡薄保险企业在全面预算具体实施过程中，管理者通常认为预算是财务部门的事情，或者只将预算实施重点放在预算编制上，预算编制工作交由财务部门负责。这样就在企业内部形成一种风气——涉及预算方面的工作都是财务部门的事，导致其他部门员工对预算工作普遍不重视，工作中不积极配合，甚至有抵触情绪。（二）全面预算管理与保险企业战略脱节在实施全面预算前，应按照企业战略布局和发展方向，明确企业各个阶段的发展目标，以此确定预算管理所要达到的目标。但在实际运行中，多数保险企业在运用全面预算管理时并没有从战略角度出发，没有在快速多变的市场环境下结合企业战略目标和业务规划建立起适合本企业自身发展需要的全面预算管理制度。仅仅把预算作为一项常规性年度工作，作为事后监督、业绩考核的工具，没有发挥预算的事前规划、事中控制、事后分析的动态管理作用。其次，保险公司战略规划不清晰、业务计划不明确、目标设定不科学等也是预算管理工作得不到有效发挥的关键。（三）缺乏相应的全面预算管理组织体系和制度保障企业的预算管理工作能否顺利实施，预算管理目标能否最终达成，强有力的全面预算管理组织架构和制度保障是关键。现阶段我国大多数的保险企业都没有成立专门的全面预算编制与执行机构，也没有建立相应的预算管理制度。往往把预算工作交给财务部门负责，这不仅造成了预算工作的权威性下降，使预算的编制和执行工作增加了难度，同时也易造成预算工作职责不清等，使预算管理的作用得不到有效发挥。（四）全面预算管理的编制工作不科学预算编制工作是实行全面预算管理的起点。目前多数保险企业在编制环节和方法上仍存在不科学、不规范的情况。首先，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，导致预算管理责权利不匹配，预算编制不合理。其次，预算编制的基础数据不科学，往往采用以前年度的相关数据作为预算目标，没有经过相关调研和论证，可能导致预算编制准确性降低。最后，预算编制方法过于单一，采用固定预算或增量预算等编制方式，忽略了企业业务波动带来的变化，导致预算松弛、资源浪费或预算不足等现象。（五）预算的考核和评价功能不健全全面预算考核和评价是通过对预算目标达成情况和结果进行检验、分析、评价，对预算管理发挥的作用提出建议和意见，是预算管理的重要一环，具有承上启下的作用。目前，多数保险企业尚未建立完善的预算考评制度，这就导致在实际工作中存在诸多不利：更多地关注对预算指标达成情况的考核，忽略了对预算执行过程中实时跟踪，及时对产生的差异和问题进行剖析，分析原因，并相应地调整和解决问题等步骤的考核，从而导致预算考核未起到预算管理效果。其次，预算考核更多的是依据预算结果对财务人员进行考核，没有将预算考核纳入全员的绩效考核中去，导致预算管理实施中缺乏动力。三、保险企业优化全年预算管理的对策（一）加强全面预算管理理念，提高全员预算管理的认识保险企业高层应重视全面预算管理工作，在企业内部采取多种方式对全面预算工作进行宣导，让全体员工领会实施全面预算的意义和作用，使全面预算管理深入人心。同时对管理层和普通员工分别开设相关预算管理知识的培训，提高全员预算管理意识，营造全员参与预算管理的文化，将预算管理理念深入到企业管理的每一环节。（二）从公司战略出发，制定与战略目标相适应的预算目标战略目标代表着企业发展的方向，是企业发展的动力。同时也是确立预算管理方向和确定预算指标的重要依据。保险企业预算指标的制定要以战略目标为导向，将预算指标密切与战略目标相联系，通过细分战略目标，将其分解成多个短期的具体目标和任务，使其具有实际可操作性，同时制定与具体目标相适应的预算指标，从而最终实现战略目标。（三）建立与完善预算管理组织体系保险企业应根据其自身的经济业务特点、经营规模大小、组织架构框架等因素，充分考虑各部门的职责权限及业务流程，在企业内部设立全面预算管理决策机构、工作机构和执行机构，以此统领预算管理工作。同时根据公司内部各预算责任单位的划分遵循分级分层、设立相应的责权利。并建立健全全面预算管理制度和流程，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。（四）科学、系统、全面地编制预算保险企业在编制预算时应遵循量入为出，实事求是的原则，在编制方式上采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制方式，具体包括下达预算编制指导意见，下级上报预算草案、上级审查平衡、审议批准后最终下达执行等流程。在编制方法上充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平，日常经营管理需要，以经营目标和发展战略为指导，设立预算主要指标和辅助指标，灵活运用零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算等方法，使预算目标具有可操作性。（五）健全预算监督体系，完善绩效考核等激励机制保险企业为了实现预算管理目标，达到预算管理目的。通过成立的预算执行机构，对预算的编制、执行、考核等环节，进行事前、事中、事后全方位的管理。其次，预算方案一旦通过，预算目标确定后，应每月对预算实际发生、预算结余情况进行分析，对产生的差异问题具体分析，做出分析报告，上报公司管理层。再次，通过制定预算考核办法，依据各责任部门、各层级的预算发生情况，实行绩效考核，将具体预算执行情况与员工的绩效考核紧密地结合起来。具体实施中需对每个岗位设立科学的预算考核KPI指标体系，对不同岗位承担的责任制定不同的考核标准，设立考核指标及奖惩机制，将员工的预算考核结果与其绩效工资挂钩，通过考核，充分调动员工的积极性，从而保证了全面预算管理的有效执行。四、结束语保险行业发展越迅猛，竞争就愈加激烈。保险企业高层的智慧和决策决定企业未来发展趋势和方向。保险业的历史数据仍展现出多数企业只注重规模而忽视质量的情况。近年来随着监管部门对风险控制偿付能力的严监管，偿二代制度的具体实施，多数保险企业已经将经营方向从要保费规模向注重效益和利润转变，开源节流已成为每家保险企