软开项目成本管理创新实践-以A企业为例

一、软开项目成本管理面临挑战A企业进入软开行业初期，在项目需求、人员配置、开发标准化、项目交付管控、项目成本管控、项目复盘等环节存在管理不到位现象，出现了项目返工多，工期不受控，成本超预算、毛利较低等诸多问题，软开业务发展面临严峻的挑战。（一）项目需求管理不到位，项目总体成本偏高市场人员对软开项目不熟悉，业主方对自身需求比较模糊，项目前期调研不充分，产品经理对业务逻辑、业务规则调研不到位，需求清单不完整，模块功能内容定义模糊，导致项目建设方案可执行性不强，项目预算编制依据不足。项目进入实施阶段，业主方新增需求多，且需求变更频繁，导致产品原型设计经常有反复，代码开发返工多，项目开发成本大幅增加。项目需求管理不规范，未明确归口管理部门，导致无效需求多，增加项目开发成本。同时，由于业主方无法追加项目预算，增加的成本无法弥补，需求原因导致的项目亏损数占比最高。（二）项目资源统筹不到位，项目人力成本偏高项目设计阶段，受主客观原因影响，产品原型设计经常变动，项目计划调整频繁，导致UI人员配置、开发前端和后端人员配置、测试人员配置不合理，初中高级人员配比及自有和外包人员配比不经济，人员衔接不到位，紧急用人较为频繁，大幅增加人力成本投入。由于产品原型做反复修订，代码重复开发，导致成本大幅增加。（三）项目技术工具不到位，项目研发效率偏低项目编码阶段，由于企业研发人员对新技术、新开发工具的研究和使用与同业标杆企业存在差距，研发效率总体偏低，与同业对比项目成本预估出现30%-50%的差异。由于架构师力量不足，缺乏统一规划，代码、组件、框架、接口等复用工作推进滞后，存在开发人力重复投入现象，开发人员产出偏低。项目测试阶段，由于测试流程不规范，测试方法及工具落后，导致缺陷发现率偏低，测试覆盖率不足，测试执行效果较差。个别项目上线后出现较严重的BUG，不仅代码修复成本高，而且影响软件系统的正常运行，业主满意度评价偏低。（四）项目过程管理不到位，项目执行效果偏差项目实施阶段，由于驻场项目经理对软开行业经验不足，统筹协调能力不够，对业主方提出的需求把控不到位，新增需求多，变更需求多，工期调整较为频繁，工作衔接安排不合理，导致人效偏低，技术经理对技术选型经验不足，项目进度、质量、成本与建设方案要求差距较大。（五）项目进度跟踪不到位，项目投入产出偏低项目实施阶段，企业财务部门对于项目前置性管理参与不够，对于项目预算申报、预算执行、营收确认、项目回款等项目信息，未做及时的跟踪与预警，项目管理人员对于项目工时投入情况、软硬件投入情况、市场产品研发交付人力投入情况、项目产出情况未能动态掌握。对于项目工时是否超计划、项目成本是否超预算等，未及时准确反馈给项目管理者，导致项目决策（中止、终止）滞后，项目投入、产出总体上无法得到有效保障。（六）项目管理复盘不到位，项目统筹能力偏弱项目管理机制不健全，事中事后复盘机制未建立。特别是对于执行偏差大的项目，未及时组织相关部门以问题和目标为导进行复盘。如对于项目成本超预算偏差大的项目，对于影响项目成本的因素，包括需求增加、需求变更、人员工时、人员配置等，未按照影响程度大小进行排序，找出主要矛盾，提出对应解决、改善提升的方案。老贾喝口酒，润润嗓子：“那天家人把我带去庙里，说来也巧，在卫生所里我不是头疼就是胃疼，结果一进到庙里，也不哭也不闹了，病跟好了一样。庙里的方丈再一拿脉，就知道了八九。问过家里人我的具体的症状，果然是不出他所料。”老贾说的洋洋得意，好像是他就是老和尚一样。二、软开项目成本管理创新实践为提升项目总体管理水平，快速应对市场挑战，建立市场竞争优势，A企业由财务牵头，市场、产品、研发多部门联动，从项目商机到软件上线部署全流程，从工期、质量、成本全方位对项目进行复盘，针对存在的突出问题，提出了“6个优化”举措，为项目管理标准化、流程化、精细化打下了良好的基础。（一）优化业主需求管理，控制项目预算偏差商机阶段，市场牵头，售前、产品等参与，做细调研方案，开展现场调研，形成较为完整的需求清单，拟定可执行的、细化的项目建设方案，科学定义模块功能，建立人员配置标准化模型，减少产品、开发、测试等工时预估偏差，提高项目预算的编制质量。项目实施过程中，确定市场经理为需求管理人，统一入口，对于新增需求，及时向业主申请追加预算；对于需求变更，测算变更前后成本差异后，市场向业主方申请追加预算。（二）优化项目人员配置，降低项目人工成本项目实施阶段，产品经理需充分了解业主需求，充分了解业务逻辑，充分了解业务规则，在“三了解”的基础上，开展原型设计，减少开发返工；通过组织原型评审会，产品经理确定项目UI人员配置，研发技术经理确定开发技术路线、前端后端开发人员及测试人员配置、自有人员和外包人员配比等。为减轻项目人力成本负担，对于初级开发人员及低频使用的高端开发人员，引进生态（软开外包单位）予以补充，项目高峰期自有人员与外包人员比达到1:3。（三）优化项目研发管理，提升项目研发效率关注软开行业发展动态，研究和应用先进的开发理念、思路、方法和工具。一是推进工具现代化，结合项目主动使用低代码等新开发工具，提高开发效率；二是推进开发标准化，制定统一规范，推进组件、架构、代码等标准化，建立共享平台，提高复用率；三是推进管理信息化，利用禅道、PingCode等项目管理软件，规范开发人员进度、质量、工时管理。（四）优化项目过程管理，确保项目成功交付项目实施阶段，针对项目经理重进度轻成本、技术经理重质量轻成本等问题，通过优化考核指标体系，引导项目经理、技术经理主动平衡进度、质量及成本，在业主满意、工期受控的前提下，最大限度降低项目成本。项目经理考核指标从成本30%、进度40%、质量30%，调整为成本50%、进度30%、质量20%，技术经理考核指标从质量50%、进度30%、成本20%，调整为质量40%、进度20%、成本40%。软件发布前，为防止出现BUG影响系统运行，减少开发修复成本，将缺陷发现率纳入测试经理的业绩考核，引导测试经理根据产品的功能规范和项目的时间节点，优化功能测试计划，不断改进测试工具和流程，提高测试覆盖率和回归测试效果，提升测试的整体效能。（五）优化项目成本预警，确保项目效益受控针对前期出现的项目成本偏离预算大，项目经理成为工时统计员，技术经理成为工作分配员，成本过程预警不到位等现象，企业财务牵头搭建项目预算、项目合同、项目营收、项目成本、项目毛利等多维度小核算报表，用财务数字反映项目进展及阶段性成果。市场经理负责项目预算争取、合同签署及营收回款落地，项目经理负责项目周、月工时统计，财务负责成本费用统计及报表编制。对工时超计划、成本超预算、毛利低于预期等异常现象，财务部及时发出预警，跟踪督促项目经理召开跨部门沟通协调会，从增加预算、优化排期、优化技术选型及优化人员投入等出发，多渠道寻求解决方案，增收降本，最大限度地保障项目投入产出符合预期。（六）优化项目复盘机制，形成项目管理闭环为提高企业对项目的总体驾驭能力，及时纠偏，不定期（月或季度）选择2-3个重点项目进行复盘。从需求管理、技术选型、人员配置、项目排期等多维度展开，产品、研发、市场、财务等人员参与，深入分析成功经验和失败教训，提出改进建议。如X项目产品经理通过深入了解业主方业务逻辑和规则，研究行业竞品，引导业主认同设计理念，项目新增需求和需求变更控制在5%以内；B项目业主对大屏设计不满意，多次返工，更换产品经理后，问题得到迅速解决，主要原因是原产品经理对业务理解不透彻，沟通和交流能力较弱，设计思路没有充分表达。三、主要成效一年多来，A企业在项目团队的共同努力下，通过创新理念和方法，推进“6个优化”工作，项目管理流程不断得到理顺，项目总体把控能力大幅提升，项目投入产出逐步接近预期，项目质量、进度、成本有机统一，企业市场竞争力得到不断增强。（一）项目需求得到有效控制，项目预算偏差得到较好控制基于项目商机发现到开发部署的全流程，企业建立了标准的需求管理流程和响应规则。事前，规范调研流程，明确调研范围，做实需求清单，优化建设方案；事中，明确市场和项目经理职责，规范项目新增需求追加、项目需求变更管理。经统计，项目需求偏差率从两年前的20%-40%，下降到现在的10%-20%，项目成本偏差率从两年前的20%-30%，下降到10%-20%。（二）项目人员配置不断优化，项目预算质量得到较大提升在项目需求管理持续规范的拉动下，产品原型设计改动大幅减少，人员配置更为合理，紧急用人情况大幅减少，项目人力成本得到较好控制，人员配置标准化模型不断得到完善；根据项目建设方案，结合项目规模和业务复杂程度，参照人员配置标准化模型，企业可快速出具较为准确的项目成本预算，响应市场报价需求，项目成本测算时间缩短了30%以上。（三）项目统筹能力持续提升，项目进度成本质量较好平衡经过项目管理积累，企业对于项目全过程把控能力进一步增强，项目、产品、研发技术经理职责进一步明确，项目进度安排、人员组织、开发管理、成本控制等更加科学合理，项目进度、成本、质量得到统筹兼顾，项目开发周期平均缩短10%以上。（四）新技术新工具探索使用，项目开发效率得到较大提升软件开发不断向着智能化和用户化方向发展，研发人员积极研究技术发展新动向，在成熟应用IntelliJIDEA、VisualStudioCode工具的同时，积极探索使用Jeecg-Boot等低代码开发平台，并大胆尝试使用基于大模型的AI编程辅助工具CodeGeeX，开发效率整体提升5%-10%；同时推进研发组件、框架标准化工作。截至当前，已完成组件共享平台12个，包括sku算法组件、微信统一认证、高德地图选点范围框选，为研发项目降本打下了坚实的基础。（五）项目核算体系不断健全，项目预警功能得到较好发挥围绕项目商机到交付的全流程，不断健全项目小核算体系，动态跟踪项目执行进度，及时进行预警纠偏，减少项目预算执行差异，确保项目收益总体受控。经过两年的努力，项目成本预算执行偏差率从两年前的20%-30%，下降到当前的10%-20%。（六）项目评价机制不断完善，项目管理水平得到较大提升建立项目复盘机制，形成项目管理闭环。通过分析项目预算执行差异，市场、产品、技术、交付有机协调，共同推动项目成本管理水平提升，项目盈利能力得到显著增强，盈利项目占比提升了50%。四、创新与体会面对严峻的市场挑战