集团公司绩效考核管理办法及实施细则2（含子公司）

集团公司绩效考核管理办法

及实施细则

二O二四年H■一月

第一章总则

第一条目的

为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极

性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高

企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的

整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条考核原则

（-）公开、公平、公正原则。考核内容和流程向考核对象公开，以

事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。

（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内

容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。

（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充

分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。

第三条适用范围

本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。

第四条绩效考核组织机构

为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性,

公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源

部）为绩效考核日常工作归口管理部门。

绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源

部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。

绩效考核小组职责：

1、审议、批准与绩效考核有关的制度；

2、审定考核过程中的问题；

3、为部门及中层干部的部分指标打分;

第二章绩效考核体系

第五条绩效考核分类

根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、

中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确

定考核主体和权重。（考核主体指，为指标打分的人或部门）

第六条绩效考核周期

公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：

（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。

（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。

第七条部门绩效考核

部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务

与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表lo

表1部门绩效考核指标设置表

考核

权

标

指

重内容说明评价标准考核主体

1、各部门每个季度初期基础分100分：

作

工制定部门工作计划。1、计划工作一项未完成扣20分；

划

计2、计划包括公司下达的2、每一项未按节点完成扣1-10分；

绩效考核

成

完50%重点工作，和部门内安排3、每一项完全达到预期效果不扣分，

小组

况

情的重点工作。基本达到预期效果扣1-3分，未达到

3、工作计划必须超过5预期效果扣4-7分，完全未达到预期

项以上。效果扣8-10分。

常

日

1、优:100—90

作

工部门职责内的，重复进

2、良：90—80绩效考核

行

履30%行、难度较小的日常性工

、中：小组

情

况380—70

作。

4、差：70以下

1、优:100—90各部门互

服务各部门互相评分，考核各

2、良：90—80相打分后

与协10%部门之间的相互协作与

3、中：80—70计算平均

作服务情况。

4、差：70以下值

对部门工作中出现的重

大失误及贡献做出的处本项基础分为100分，部门工作出现

控制罚与奖励。项目包括生严重失误或突出贡献，在100分基础绩效考核

10%

项目产、经营、技术、管理、上每项加减20-100分。此项最低得小组

质量等和公司总目标相分0分，最高得分200分。

关的各个方面。

第八条中层干部绩效考核

中层干部绩效考核内容包括工作业绩、管理能力、责任心、纪律性和

开拓创新五个指标，具体考核指标设置详见表2。

表2中层领导绩效考核指标设置表

考核

标

指权重内容说明评价标准考核主体

工作中层领导干部的工作绩

60%直接按照部门绩效考核得分计算

业绩效和部门业绩直接挂钩。

1、优，得90—100分；

管理对部门员工的管理和工2、良，得80—90分

10%

能力作安排能力。3、中，得70—80分

4、差，70分以下

1、优，得90—100分

责任对所负责的事务是否有2、良，得80—90分

10%

心责任感。3、中，得70—80分

4、差，70分以下绩效考核

1、优，得90—100分小组

纪律遵守公司各项纪律的情2、良，得80—90分

10%

性况。3、中，得70—80分

4、差，70分以下

1、优,得90—100分

开拓在工作各方面寻找新方2、良，得80—90分

10%

创新法、开拓思路的能力。3、中，得70—80分

4、差，70分以下

第九条一般员工绩效考核

一般员工绩效考核内容包括工作饱满度、工作质量、关键工作完成情

况、劳动纪律、工作能力五个指标，具体考核指标设置详见表3。

表3一般员工绩效考核指标设置表

考核

指标权重内容说明评价标准考核主体

1、满负荷工作或超负荷工作，90—

工作

对员工在本季度工作量100分。

饱满25%直接领导

的考核。2、工作中有空余时间，80—90分。

度

3、工作中空余时间较多，80分以下。

对工作的质量进行全面I、质量全优，90—100分。

工作

25%考核。误差、错误等均属2、有较少质量问题，80—90分。直接领导

质量

于质量问题。3、质量问题很多，80分以下。

1、关键工作在质量和时间要求上均

达到标准。得90—100分。

关键关键工作是指：本季度，2、关键工作在质量和时间要求上有

工作与公司整体工作相关的未达到标准的地方，但不影响部门或

15%直接领导

完成一项核心工作。如没有，公司整体工作。得70—90分。

情况此项分数为0。3、关键工作在质量和时间要求上有

未达到标准的地方，影响部门或公司

整体工作。得70分以下。

对员工出勤状况的考核。

基础分100分：

此项只针对绩效薪酬运综合部

劳动1、迟到、早退一次扣2分。

25%用，出勤情况在基本薪酬（人力资

纪律2、病假、事假一天扣3分。

和岗位薪酬上的体现见源部）

3、矿工一天扣20分。

出勤管理办法。

1、优，得90—100分。

对工作中需要的创新、学

工作2、良，得80—90分。

10%习、组织、协调等各种能直接领导

能力3、中，得70—80分。

力的综合考核。

4、差，70分以下。

第三章绩效考核实施

第十条季度绩效考核程序

（一）每个季度末前，综合部（人力资源部）将绩效考核表发放到各

部门。

（二）新季度第一个月7日前，各部门将完成的考核表收齐后，统一

交综合部（人力资源部）。

（三）新季度第一个月10日前，由综合部（人力资源部）对绩效考核

分数统计汇总，交总经理签字审批。

（四）新季度第一个月15日前，综合部（人力资源部）按照审批后的

绩效考核结果，确定并发放绩效薪酬。

（五）考核结束后考核结果作为考核档案资料，由综合部（人力资源

部）归入绩效考核档案并负责保存。

第十一条年度绩效考核程序

（-）每年一月20日前，综合部（人力资源部）计算部门、个人的年

度绩效考核结果，并报总经理审批。

（二）每年一月30日前，综合部（人力资源部）按照审批后的绩效考

核结果计算并发放年终奖励，同时进行个别薪酬调整。

第十二条绩效考核反馈与沟通

（-）被考核者有权了解自己的考核结果，综合部（人力资源部）在

考核结束后一周内，公布考核结果。

（二）每次考核结束后，直接领导要与员工就绩效改进与能力提升进

行沟通，并做到：

1、让员工了解自身工作的优、缺点；

2、对下一阶段工作的期望达成一致意见；

3、讨论制定双方都能接受的绩效改进方案。

（三）每次考核结果公布后，对考核结果有异议的部门、员工，可以

书面形式提出，综合部（人力资源部）将进行处理。

第十三条绩效考核结果应用

（-）季度绩效考核结果直接运用于绩效薪酬发放：

员工绩效薪酬发放额=岗效薪酬X30%X绩效考核得分/100

（二）用于发放年终奖励，奖励具体情况按照公司经营情况制定。

（三）用于岗效薪酬的奖惩性调整，从每年2月份执行。

（四）作为晋升、调整岗位、潜能开发和教育培训的依据。

第四章附则

第十四条本办法由综合部（人力资源部）制定并负责修改。

第十五条本管理办法由综合部（人力资源部）负责解释。

第十六条本管理办法自颁布之日起实行。

部门工作计划表

部门名称:II期

序预期工作结果

项目名称工作内容工作节点备注

号描述

注：1、本表一式三份，部门、公司领导、综合部各一份；2、每季度第一个月10日前，将

下季度工作计划交综合部备案。

制表:部门领导:总经理或副总经理:

部门绩效考核表

被考核部门

指标名

项目名称完成情况概述得分

称

计划工作1

计划工作2

OOOOO

计划工

作完成

情况

(50%)

指标名

评价标准得分

称

日常工1、优：100—90分

作完成2、良：90—80

情况3、中：80—70分

(30%)4、差：70分以下

控制项本项基础分为100分，部门工作出现严重失误或突出贡献，在

目100分基础上每项加减20-100分。此项最低得分0分，最高得

(10%)分200分。

考核人签字:日期:

中层干部绩效考核表

被考核人：所在部门：

考核

内容说明评价标准得分

指标

工作中层领导干部的工作绩

直接按照部门绩效考核得分计算

业绩效和部门业绩直接挂钩。

1、优，得90—100分；

管理对部门员工的管理和工2、良，得80—90分

能力作安排能力。3、中，得70—80分

4、差，70分以下

1、优，得90—100分

责任对所负责的事务是否有2、良，得80—90分

心责任感。3、中，得70—80分

4、差，70分以下

1、优，得90—100分

纪律遵守公司各项纪律的情2、良，得80—90分

性况。3、中，得70—80分

4、差，70分以下

1、优，得90—100分

开拓在工作各方面寻找新方2、良，得80—90分

创新法、开拓思路的能力。3、中，得70—80分

4、差，70分以下

考核主体签字:日期:

一般员工绩效考核表

被考核人：所在部门：

考核

内容说明评价标准得分

指标

1、满负荷工作或超负荷工作，90—100

工作

对员工在本季度工作量分。

饱满

的考核。2,工作中有空余时间，80—90分。

度

3、工作中空余时间较多，80分以下。

对工作的质量进行全面1、质量全优，90—100分。

工作

考核。误差、错误等均2、有较少质量问题，80—90分。

质量

属于质量问题。3、质量问题很多，80分以下。

1、关键工作在质量和时间要求上均达到

标准。得90—100分。

关键关键工作是指：本季度，2、关键工作在质量和时间要求上有未达

工作与公司整体工作相关的到标准的地方，但不影响部门或公司整体

完成一项核心工作。如没有，工作。得70—90分。

情况此项分数为0。3、关键工作在质量和时间要求上有未达

到标准的地方，影响部门或公司整体工

作。得70分以下。

对员工出勤状况的考

基础分100分：

核。此项只针对绩效薪

劳动1、迟到、早退一次扣2分。

酬运用，出勤情况在基

纪律2、病假、事假一天扣3分。

本薪酬和岗位薪酬上的

3、矿工一天扣20分。

体现见出勤管理办法。

1、优，得90—100分

对工作中需要的创新、

工作2、良，得80—90分

学习、组织、协调等各

能力3、中，得70—80分

种能力的综合考核

4、差，70分以下

考核主体签字:日期:

部门服务与协作评价表

填表部门

服务与协作评价标准

部门名称得分打分说明

优良中

差70分

100—9090—8080—70

以下

分分分

注：1、每个部门给其他部门打分，自己不给自己部门打分。

2、打分时，在对应的等级上画勾，并对应标准在得分栏写下分数。

3、在打分说明中填写打分的理由。

部门领导签字:日期:

集团下属财务公司关健绩效考核指标库

集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的

考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“量身定做”，同时NH集团对下

属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团

队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：

1.在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收

入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。

2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩,

缺乏对下属公司经营者的有效激励。

3.对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度,

绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

4.集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的

业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或

隐瞒。

5.集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长,

同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位

绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。

根据NH集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求，NH集

团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：

1.服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作

为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。

2.实现“三赢”。（1）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改

进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（2）

调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不

断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（3）推动

下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个

集团利益最大化。

3.增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集

团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协

调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互“算计”以及下属公司损害集团利

益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者

之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。

三、基于平衡计分卡（BSC）的指标体系设计

绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（KPI）的选取。关键业绩指标必须

在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进

行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：

1.考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是下属公司经营者绩效最直接

也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡

量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标（CPM）为主，个人素质、

能力以及努力程度为辅。因此，对下属公司经营者的考核在下属公司业绩指标的基础上,

加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由集团公司和下属公司经营者的下属就

这些内容进行综合评分。

2.考核指标应精确反映下属公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的

目的要明确，考核依据要具体，以免给下属公司造成误解，错误引导其经营行为。NH集

团对下属公司的考核指标中既有收入指标，也有利润指标，如果收入指标的权重较大，

有些下属公司在完成利润无望时，就会以牺牲利润来单纯追求收入指标。显然，这样的

指标设置没有有效、合理地引导下属公司的经营行为。

其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使下属公司经营

者无所适从，还容易加大集团公司对下属公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使

考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数

关键指标就能起到激励下属公司努力去完成或超额完成业绩的作用，并规范下属公司内

部管理。例如，经济增加值（EVA）不仅可以准确衡量下属公司的实际经营收益，而

且可以有效地促进下属公司经营者经营资产，实现所有者财富最大化。

第三，集团对各个下属公司的考核指标体系应有针对性，不应一视同仁，考核指标

应体现差别性原则，即考核指标的设置应体现各下属公司特点，明确各个下属公司的发

展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。

3.考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互

制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励下

属公司提高业绩的作用，还容易使下属公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从

而产生有利于下属公司及其经营者而有损集团利益的行为。

由于对下属公司经营者的考核以下属公司的业绩为主，因此考核指标的设置应兼顾

财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指

明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个下属公司的成

长情况有所侧重和不同。例如，在下属公司处于成长期时，面临的主要问题是缺乏市场

开拓能力，以及业务和效益的快速增长，可能需要以财务指标为主，从而引导企业快速

成长和扩张；而对那些处于成熟期或市场平稳发展期的下属公司，可加大对内部经营管

理、客户开发、客户满意等非财务指标的考核，从而促使下属公司优化内部管理，向管

理要效益。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是

在集团与下属公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。

根据上述分析，以平衡记分卡（BSC）为依据，NH集团设计了对下属公司经营

者绩效考核基本指标体系（如表1）。这一指标体系的优点体现在：评价和考核内容

明确，所涉及的关键指标在实际中不仅容易度量，而且明确反映并要求下属公司注重实

际经营收益、持续市场开发、优化内部管理、长期可持续发展等。同时，也强调对经营

者个人能力素质的培养和思想道德的监督。而这些正是目前我国多数企业集团以及中小

企业在实际经营中所忽视的重要问题。

表1企业集团对下属公司经营者绩效考核基本指标体系示例

评价内容考核目的关健指标（KPI）

经济增加值（EVA）

财务指标经济效益息资产报酬率

流动资产周转率

企业业绩客户指标市场开发原有客户业务收入增长率

新增客户业务收入增长率

（CPM）内部运营管理水平调整后的收入/管理费用

安全生产安全事故费用支出

管理人员保留率

学习与发展持续发展管理人员培训

新产品收入比率

道德素质

个人素质、能德思想意识（盈利、创新、竞争等）

个人指标力与努力能知识水平（专业知识、社会知识等）

勤能力素质（决策能力、协调能力等）

努力程度

表1所示的指标体系是全方位考虑的一个基本指标体系，在实际应用中，针对NH

集团下属的不同类别的下属公司及其不同的发展阶段，对该指标体系在有所取舍的基础

上加以应用。如，来料加工型和出租场地与协助管理型企业，其收入主要取决于委托方,

下属公司没有市场开拓权，客户指标对其没有导向作用，效益类指标也缺乏弹性，不能

作为其考核指标，其内部运营指标却显得更为重要，如产品质量、成本、流程改进、安

全生产等，因此对这类企业的经营者主要侧