生产计划作业程序

生产计划作业流程序号程序责任部门/责任人表单作业内容1客户订单客户订单物料排查/申购物料排查/申购NGNG订单评审/交期分解OK订单评审/交期分解OK制定《制定《月生产计划》OKNGOKNG月计划及委外月计划及委外审核物料/工序排查物料/工序排查月计划会议月计划会议NGNG制定《周生产计划》制定《周生产计划》人机计划审核OK物料/工序排查人机计划审核OK物料/工序排查生产实施生产实施生产进度跟进生产进度跟进生产统计生产统计业务部/业务员《内部采购单》业务接到内部采购单在系统中开具《内部采购单》，报业务部经理审核后，于1小时内分发给供应链经理。2PMC部/物控员《采购周期表》《物料需求计划》《采购订单》物控员根据订单调出BOM，然后根据《采购周期表》回复供应链经理物料交期。结合《BOM表》已订未交、物料在库，制定《物料需求计划》，交采购部制定《采购订单》，3业务部/PMC部/生产部/研发部《内部采购单》PMC主计划根据《内部采购单》，决定组织对产品进行评审，并回复交期给业务。4PMC部/计划员《主计划》《出货计划》《月生产计划》PMC经理督促计划员在每个月的17日前，根据《主计划》和《出货计划》制定《下月生产计划》。5PMC部经理/委外计划员《月生产计划》《委外专项计划》供应链经理审核各工序《月生产计划》，对超负荷订单进行委外加工安排。6PMC部/物控员采购部/采购员《月生产计划》《物料需求计划》物流供应链经理督促物控员根据《月生产计划》、，跟催《物料需求计划》。双方共同组织实施物料筹备工作。7PMC部/PMC经理《月生产计划》PMC经理对《月生产计划》、进行审核并汇总，组织各个部门主管举行月生产计划会议。8PMC部/计划员《月生产计划》《周生产计划》计划员根据《月生产计划》，制作《周生产计划》。9PMC部/仓管《周生产计划》《周计划物料欠单》计划员根据《周生产计划》排查前工序生产状况，物控员根据《周物料需求计划》排查下下周物料状况。13生产部/课长/组长/物料员《滚动周生产计划》生产部经理督促各车间主任按《滚动周生产计划》作好物料、工艺、设备模具、工装夹具等产前实物准备。14生产部《滚动周生产计划》车间组长组织员工按《滚动周生产计划》组织实施生产。15PMC部/PMC经理、计划员车间看板《产出统计表》PMC经理每日组织、召开生产协调会，并对异常情况进行协调或由计划员对生产计划进行适当调整。16生产部/文员PMC部/计划员《生产日报表》车间主任助理每日制定《生产日报表》通过网络共享或书面给计划员，计划员根据生产进度情况进行相应处理。部门架构图经理经理计划主管物控主管主计划员前段计划跟单後段计划跟单委外跟单此组织架构图共配置固定人员x人（计时人员）其中经理x人、课长x人、生产计划员x人,物控员x人、委外跟单员x人。职责（经理）：1、对订单交期评审负责；2、对生产产品生产进度、产量控制负责；3、对订单准交率负责；4、组织协调各相关单位解决生产过程中的异常问题；5、对生产负荷能力分析负责；6、对委外生产安排负责。（主管）：1、负责根据订单需求现状调整生产安排；根据物料的到货情况、设备/人力状况调整生产计划；2、负责《滚动周计划》、《周生产达成率》、《生产制令延迟单》、《生产异常分析处理》的实施。（主计划员）：负责《内部采购单》交期回复；负责编制及更新《生产主计划表》、《月出货计划》；负责编制车间《月生产计划》；负责统计《报废申请单》；2、负责操作ERP系统，评估原材料需求；3、负责订单交期及数量变更后计划调整。（物控）：1、负责根据订单进行物料需求分析与制定《物料需求表》；2、负责操作ERP系统，反馈物料需求达成信息；3、按程序对报废物料及降级物料进行处理；负责更新、维护、保管本部门使用的BOM清单；4、不定期抽盘仓库账、物、卡相符情况。（委外跟单）：1、负责半成品发外加工及模具、夹具借调安排；2、负责订单《专项排程》生产跟进；负责订单尾数，补单数量的跟进；3、负责每月供应商《对账单》、《请款单》、《扣款单》、现场盘点工作；4、负责定期对供应商的评估与考核的分析统计。计划跟单员：1、负责跟进订单的生产进度；2、对生产计划执行情况进行监督；3、及时反馈生产异常，协助生产处理生产异常事件；4、订单完成入仓工作跟进；负责订单尾数，补单数量的跟进。作业程序/内容（按实施ERP系统后制定）2.1业务部业务员接到《内部采购单》后，正常订单2小时内、紧急订单1小时内在系统中开具《订单评审单》，并报业务部经理进行审核后输入系统。2.2PMC部主计划员登入ERP系统打印《订单评审单》并根据制作《生产制作指示单》录入《主生产计划表》并按各工段生产周期计算交期；物控根据物料的采购周期（材料采购周期表见《采购周期总表》）评估材料的到货交期，评审完将评审单交给物料计划员制作物料需求计划，根据物料计划员反馈的到位时间再次确定《主计划》；2.3PMC部物控员制定合理有效的《物料需求计划》，经PMC经理审核后交采购进行申购；2.4新产品订单或大批量订单PMC在接收到《订单评审单》后一个工作日内组织相关部门进行订单评审会议，进行订单评审；2.5主计划员于每月23日前根据《主计划》、《月出货计划》制定各工序的《月生产计划》需经PMC经理审核；2.6PMC经理督促委外跟单员根据《月生产计划》结合半成品状况，制定《委外专项计划》并于每日11：00前完成更新，《委外专项计划》必须对次日的计划与供方进行落实，后两日的半成品备料必须确认数量；2.7物控员接到《月生产计划》2个工作日内，根据《物料需求计划》完成制定《月计划物料需求》，交PMC经理4小时内完成审核工作；由物控员交采购一份,双方共同组织、实施物料筹备工作；2.8PMC主管根据各工序的《月生产计划》，结合物料状况，制定各工序的《周生产计划》并于每周周五16：00前完成；2.9PMC部对上月《月生产计划》执行信息进行收集、统计、分析；对生产计划执行情况进行检讨、分析与总结，拟定改善措施，并跟进改善结果，并对下月《月生产计划》进行审核，制定达成计划的措施和方案；2.10计划员根据《周生产计划》排查前工序生产进度状况，发现异常调整前工序计划，物控员根据《周生产计划》、《月计划物料需求》进度排查物料状况，发现异常及时要求采购进行处理；2.11仓库根据《周生产计划》进行帐面备料，并将所欠物料制成《周计划报欠单》交物控跟进；2.12车间主管根据《周生产计划》将任务分解到人/机，并在每日14：30前形成派工单；2.13车间组长分解任务中因当日无法排除的异常或计划不合理导致不能全部分解完，需在14：30前提出《生产指令延迟单》交部门主管审核，在生产协调会中向供应链经理正式提出要求调整计划；2.14PMC接收到《生产指令延迟单》，不接受计划调整必需组织相关部门进行攻关；2.15生产部各车间主任按《周生产计划》对物料、工艺、设备模具、工装夹具、人员安排等产前准备；2.16PMC主管每日组织召开生产协调会，对生产情况进行跟进与处理。若有异常，各部门向PMC部提报，PMC部负责对异常情况进行协调或由计划员对生产计划进行适当调整；2.17车间主管每日在《日计划表》上回复完成情况，并于次日9：00前反馈PMC，PC跟单员根据生产情况进行数据处理；3、作业流程注意事项Pmc内部交期评审及交期变更负责人---XXX。所有新单的交期评审由XXX负责回复。所有交期变更确认由XXX负责回复。业务/厂部咨询交期时PMC主管可将信息转至主计划员，重新对主计划进行排查。主计划排查后将结果转至前段制程PC----物控---委外----后段制程PC进行2次确认。Pmc内部进行协商调整无果，上报供应链经理处理。物控与采购协商无果上报供应链经理处理。委外与供方协商无果上报主管或经理处理。最后由主计划员负责书面转发确认变更后交期信息至业务员、pmc全体、采购主管。以上正常交期调整以PMC主管为主导，一般4小时之内有结果；异常需要经理为主导8小时内也务必有结果输出。Pmc内部外协生产要求—PMC主管一、接单唯一对口主计划员（传递方式：主计划注明及电子邮件插单），接单时务必明确4要素（交期、规格、数量、工艺），交期变更由主计划负责。二、新外协厂要进行会议评审、打样、报价、制定采购协议、试产。需支持部门：品管部（检验标准）、研发部（规格图纸）、厂部（价格交期）。三、下单1个工作日内要制定《专项排程》，计划出每天生产的数量及分批交货的时间，以此跟催进度。四、每天定时监督（收、发、补、退）料流程，及时提取原始单据；确保所有离厂物料务必经过仓库签名；及时跟催pmc主管备料待发的及时性（准时率95%以上）；退料外协厂务必清楚列出不良明细及原因。

五、来料不良投诉处理时必须要有品管部的《不良报告》，在1-2个工作日内主导完成（退料补回、分选扣款、改善预防）。

六、每天16:00前统计（收、发、补、退）发生数量填写《进销存对账明细》。每月盘点外协厂现场结存数量及与财务对账。

七、每天17:00前完成《主计划》外协订单消单。八、安排请款、付款、扣款、请车、出差报告的工作并对口经理汇报。Pmc外协管理操作重点—物控主管-委外PC外协《专项排程》月未完成的订单数量要合并在下个月表格中，不要分开好几个表格会造成查找不便。对于外协要发送的图纸应该是给复印件到外协厂，pmc留底盖章原件。以便研发图纸有变更时可在pmc直接收回，届时pmc电话通知外协厂作废旧图并重发新图复印件到外协厂即可。每次下单需要的生产资料：（图纸、BOM、检验标准）生产设备：（治具、检具、模具）等等，要节省办理领用时间，请在接到外协生产要求时以联络单的形式书面给（研发、品管、车间主管）要求限期备好，再联系外协厂到我司签收领取。所有委外供方退我司的物料请用专门退货单注明：物料名称、不良明细及数量、退货原因等。5、pmc委外计划员接品管部的《来料不良报告》后，通知pmc主管按返工流程安排或补料生产。6、pmc委外计划员跟踪每批《来料不良报告》的结果（退货处理一般1天内要有判定结果），并归档形成委外供货商来料及退料档案。8、所有委外加工的订单pmc都务必要求加工商签订协议并回传，再由委外PC归档备查。PMC《生产制令延迟通知单》的管理---供应链经理1、执行《生产指令延迟处理单》，意在分清不能完成排程时单位的责任，也作为周达成率统计必要证据。周计划达成率PC跟单员负责每天统计，数据务必要以转移单数量为依据。2、每周进行周计划率考核制度，每周一例会公布上周的各车间达成情况，对部门进行通报。3、《生产指令延迟处理单》数据准确是首要的所以pc员要认真对待，《生产指令延迟处理单》的执行也要大家去宣导，只要不能完成排程就要上交《生产指令延迟处理单》，不上交就视为单位管理失控造成。PMC《生产流程管制卡》的管理---PC主管。1、《生产流程管制卡》在生产过程中流转时由PMC部生管员协调管理，并在下发生产排程的同时附（客户代码、品号、订单数、生产数、交期、库存数、内部订单号、厂编、主卡号）信息的《生产流程卡》；由生管员对《生产流程管制卡》进行编号并下发首道工序---运行。2、车间主管将《生产流程管制卡》作为生产纪律检查的一项重要内容进行检查、督促、保证该卡的顺利流转，实现良性的质量控制循环过程；3、《生产流程管制卡》流转原则是：卡随工序走，现场产品停留的工序应与卡上实际填写的生产记录相对应，最后的工序产品交库时，《生产流程管制卡》交本车间统计员将母卡、子卡完整装订后，每周一转交pmc保管。4、《生产流程管制卡》要求涉及人员必须认真填写，不得涂改；部门主管要随时检查填卡情况，防止弄虚作假情况发生，质检员和生管员可在卡上备注有关注意事项，凡缺卡、改卡、漏填等情况出现都要追究当事人的责任。5、本工序主管可依据工作卡查找质量原因，根据该卡考核造成质量问题的上工序责任主管，对症下药，解决质量问题，改进生产工艺。6、出