【新零售时代互联网企业并购的价值增值探究：以阿里巴巴为例13000字（论文）】

新零售时代互联网企业并购的价值增值研究—以阿里巴巴为例摘要“新零售”的概念形成以来，互联网各大巨头相继制定针对性的战略方案，借由并购来开拓疆土，致力于新零售时代下的站稳脚跟。以此为前提对互联网企业并购的价值增值路径进行探究，必将给互联网企业未来成长甚至社会全面推进提供更多借鉴。此外，借由对国内外文献的梳理发现，价值增值视角的研究成果较少，对并购动因、流程、协同效应、有关财务指标的解读为前提来获得并购价值增值的思路，特别针对互联网类高速成长的企业。互联网巨头的阿里巴巴选择外卖餐饮知名APP饿了么进行并购，不管出于并购资金、规模、战略发展等任何层面，这一并购都称得上里程碑的存在。为此，本文以此案例来阐述并解析新零售时代互联网企业并购路径，借由梳理解读并购动因、整个并购过程、协同效应、增值效应等，归纳出价值增值的基本路径，主张企业价值增值是以整个并购流程为基础，而非某一环节。以上述观点为前提，针对阿里此次并购活动剖析其存在的不足并给予针对性的意见，助力阿里巴巴未来持续获得价值增值，也给其他互联网企业一定的经验参考。关键词：新零售；互联网企业；并购；价值增值目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、背景描述 1二、理论基础 2（一）新零售相关理论 2（二）并购价值理论 3三、阿里巴巴并购饿了么案例分析 3（一）并购过程简介 3（二）并购动因分析 4（三）并购流程分析 5（四）阿里巴巴并购饿了么的价值增值分析 8四、阿里巴巴可持续增值的建议 13（一）对目标企业进行准确的估值 13（二）选择合适的支付方式 13（三）做好并购后的整合工作 14五、结论 14参考文献 16致谢 17PAGE17一、背景描述20世纪50年代起，互联网首次进入人们视野，至今已经历经四个不同阶段，由只读互联网至万物互联网，小范围推广至全球化，互联网的普及率日渐增加。从《中国互联网络发展状况统计报告》得知，到2020年12月为止，我国网民人数总计9.89亿，互联网普及率已然高达70.4%。这一庞大数据充分说明我国互联网呈高速发展态势。伴随互联网的进步和应用的多元化、纵深化，互联网已然和我们经济社会生活的方方面面产生密切关联，成为助力经济发展与社会转型的支柱性力量，其未来发展格局难以估量。面对未来强大潜力的市场规模，互联网企业间的竞争格局亦愈发胶着。从小企业来看，报团取暖成为未来的必然选择；而从大企业来看，要不断增加市场占有率，拓展市场，打造完整的生态链，亦需要采取并购等举措。换言之，并购成为目前互联网企业能够使用的最高效方式。“新零售”作为创新模式，已经成为各大互联网企业战略规划中不可欠缺的一环，引发了全新一轮的并购潮。“新零售”的本质可以理解为互联网的大数据和智能硬件的匹配，用于对商品生产、流通、销售等环节进行改造并使之优化升级，进而达到业态结构、生态圈重构的目的，使线上线下和物流服务能够深度匹配的新零售模式。现如今，国内外大量学者就绩效、风险等方面针对并购开展案例解读剖析，却没有涉猎并购价值增值的理论方面，且多数学者通常以并购动因、过程、绩效等三个视角开展论述。极少有学者把并购和价值增值结合起来研究，进而对并购前后有关数据进行对比分析来获得价值增值的方式。我国在并购研究方面稍显落后，就企业并购后能否获得价值增值缺乏整体性研究，更无法以实际经济和行业发展状况综合解析。此外，因互联网行业高速发展的独特表征，不同阶段呈现出差异化特点，目前的文献研究成果与现实发展间差距较大。本文以价值增值为视角，和互联网企业并购现实结合起来，借由分析并购动因、流程、协同效应、财务指标等来获知并购价值增值的方式，给新零售时代互联网企业的并购活动理论以更多有益的参考。借由案例解读，能够得知，以并购来达到价值增值的目的并非受制于某一并购环节，而是整个并购路径。现如今，更多的互联网企业采取并购的方式壮大自我，并购案例亦屡见不鲜，然而风险和机遇并存，并非所有并购均能带来价值增值。我国当下研究互联网企业整体并购价值增值的成果不多，就互联网企业而言，极难从自身实际出发严格把控每个并购环节，很难由企业公司并购活动获得有益经验，规避感性并购。此外，因互联网企业的高速扩张，并购规模、金额呈几何式攀升，为此，探索并购价值增值方式给互联网企业未来成长甚至社会进步都有着重要意义。从新零售布局来看，阿里巴巴并购饿了么给其他互联网企业影响显而易见，为此本文以此案例为对象，借由对其动因、流程、协同效应、有关财务指标的解读来达成并购价值增值的路径，进而给那些试图进入新零售市场亦或借助并购完成规模扩张的互联网企业以合理参考，助力他们的并购项目达到价值增值的目的。此外，亦能使我国政管机构对互联网企业并购有更明确的认知，给互联网企业长足发展构设良好的社会环境。二、理论基础（一）新零售相关理论1.新零售概念新零售的前身可以说是电子商务，“新零售”可以看作“企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。”也就是说，“新零售”的关键在于加快线上线下一体化进程的发展，把线上互联网技术同线下实体零售店进行有效连接，完成双方在新零售方面的转换升级，将价格消费时代转变为价值消费时代。2.新零售发展的动因商业理论、社会实践均明确为我们展现现实的经济发展面貌，不管出于何种时期的新型商业形态，其结果均会被另一种新形态所淘汰。从现实层面看，“新零售”的产生和发展有其内在、外在两方面动因。内部动因，传统网络电子商务产生之后始终有着无法弥补的缺陷，且线上的消费体验远不如线下实体店，这已然是无法改变的客观情况。更不消说，对比线下实体店所能给消费者带来的商品或服务时伴随产生的视觉、触觉、听觉、感知等直接体验起来，线上电商所提供的场景真实性和购物良好体验方面均有显著差距。为此，研究“新零售”模式，既能显著改进消费者的消费体验，使其消费购物模式变更，构建零售业全渠道扩张的新型生态模式，亦能助力传统电商开展创新变革与成长的重要方式。外部动因，最近几年，伴随互联网的成长与普及，传统电商的用户在增长与流量红利方面大幅削减，面临严重的“瓶颈”。艾瑞咨询表示，我国网购增速正显著下滑，传统电商的成长已然进入瓶颈期，唯有不断突破，才能找寻全新路径。（二）并购价值理论企业存在的价值集中表现为价值增值能否实现，企业财务管理的终极目标在于实现自身的最大化利益，企业能借由获得、合并、使用多种资源来满足客户需求，进而实现自身价值。英国著名经济学家AdamSmith（1776）创立价值理论后，学界众多学者开展进一步探究。整体来看，企业并购的价值增值由三层次构成：公司、行业、社会。从公司层次看，ToddZenger（2013）主张“公司理论”应理解为领导者要摆脱获得竞争优势与维持原状的传统思维战略，从公司理论出发，借助全新视角，达到价值增值。该理论给公司高管们拓宽战略视野，并制定了长远发展规划。换言之，公司要保障股东、员工、其他利益相关者的切身利益，一定要探寻客户能接纳的全新资源渠道。唯有如此，才可实现企业的长久成长。很多企业为迎合外部环境的改变、企业内部间的彼此竞争，被迫借助并购来获得新的资源，进而强化自身竞争优势，提升核心竞争力，由此，企业能以外部、内部两方面共同使企业价值得到增加。并购活动中，企业要达到价值增值目标，必然对当前有价值的企业能力提供保障，且在并购整合过程中使该项能力最大化的迁移和融合，使现有优势得到强化且衍生全新能力。从行业层次看，公司间的并购对兴业高效完成内部整合裨益突出，使内部竞争环境优化，国家产业结构升级，资源利用率不断增加，进而使整个行业经济效益持续增长，使企业自身价值得到充分实现。此外，开展跨行业并购能更好地助力行业间的互通有无，资源彼此融合，两个行业共同进步。从社会层次看，并购能显著削减单位产品成本，使社会的劳动生产率大幅增长，提高资源利用率，科学匹配资源，给社会产生更多裨益。三、阿里巴巴并购饿了么案例分析（一）并购过程简介阿里巴巴、蚂蚁金服与饿了么共同在2018年4月发布公告，公告内容显示，阿里巴巴联同蚂蚁金服以95亿美元的价格对饿了么进行全资收购。这意味着饿了么正式进入阿里巴巴的新零售战略布局，不仅为阿里拓展了本地生活服务的新领域，更帮助阿里从新零售走向了新消费。阿里收购饿了么绝非一时兴起，前期通过投资不断持股饿了么，在2015年底之后的战略融资，饿了么的投资方一直都有阿里巴巴与蚂蚁金服。2016年4月，饿了么开始为口碑外卖提供配送服务和线下商户资源。2017年10月，饿了么正式进驻支付宝及口碑的运营，并提供相关外卖配送服务，支付宝也为饿了么在首页的应用中进行限时推广。2017年8月，饿了么在收购百度外卖之后，估值由原先的60-65亿美元迅速上升至95亿美元之高，增长将近50%，这也是此次并购金额巨大的主要原因之一。具体收购过程如下：2016年4月，阿里巴巴对饿了么进行了12.5亿美元的投资。2017年4月，阿里巴巴联同蚂蚁金服对饿了么的股份进行增投，金额为4亿美元。2017年6月，阿里巴巴再次对饿了么增加了10亿美元的投资，一举成为饿了么的最大股东，持有饿了么的股权达到32.94%。2018年4月，阿里巴巴和饿了么正式签署合约，阿里完成了对饿了么的全资收购。并在并购后任命创始人张旭豪为饿了么的董事长，同时将饿了么融入阿里巴巴的新零售规划中去：一是将饿了么与口碑协同扩展本地生活服务；二是利用饿了么的蜂鸟配送体系完善阿里的物流基础设施建设。（二）并购动因分析阿里直指新零售市场份额，而最早完成了新零售的战略构设。依据阿里“八路纵队”的战略布局，能显著得知餐饮外卖行业助力阿里成长的重要作用。规模较大的客户资源、用户数据给阿里金融领域的全速推进获益匪浅，然而对比腾讯、百度等强大的行业竞争对手，阿里的O2O布局发展表现十分不起眼。阿里在本地服务、在线旅游服务先后错失的背景下，尽管亦试图以口碑来侵占本地生活服务的广大市场，然而其份额确实过小，对比早就布局的新美大差距尤为突出。为此，阿里开拓本地生活服务业务主要借助饿了么的并购行动，成为其新零售布局的优选。阿里借助饿了么的在线餐饮服务不断占据本地生活服务市场份额，亦能借助饿了么的蜂鸟配送服务使自身线下物流配送体系进一步完善。近几年，伴随手机网络使用规模的拓展及普及率的增长，我国在线餐饮外卖市场高速成长起来。到2018年底，本次并购完成，我国已经积累超过3亿人的外卖用户规模，且增长率始终保持在百分之十几，外卖市场也有了质的跨越，高达2000亿元。此外，我国未来在线外卖市场有着极为庞大的发展潜力，饿了么是外卖市场的重要领导者，其市场影响力不可小觑，可知阿里完成并购，其零售业市场将获得跨越式成长。此外，从阿里的新零售格局来看，阿里此前已然收购不少实体店，确实完成线上线下一体的布局，然而在同城物流方面仍较为欠缺，而未来的新零售不仅重视线上线下的融合，更在于本地生活的开拓。对比腾讯新零售，其与京东达成合作，有了实力强大的配送网络，近百万家便利店，但阿里尽管手握“四通一达”的菜鸟网络系统，但其本地生活服务对比京东便利店仍有较大差距。饿了么所拥有的蜂鸟系统，成为阿里开拓本地生活服务的尖刀。饿了么已经打造比较完备的本地即时配送网络和团队，具备充分实力助力阿里构筑新零售场景的基础物流，诸如“三公里理想生活圈”，“天猫超市一小时达”、一线品牌的“线上下单门店发货二小时达”等。这样阿里完成并购饿了么后，就能充分促进线上线下的资源彼此融合，进而构建比较完备的物流科技体系，成为不可限量的未来发展潜力。就饿了么而言，本次并购活动使自身发展获得充足的资金支持。尽管饿了么在我国大多数地区占据绝对优势的外卖市场份额，但其整体业务范畴较小，对比同行美团的多元业务有明显不足，后者已然由餐饮外卖拓展至旅游酒店、出行等多个方面。此外，美团成为腾讯系一员后，自身经营业务不断拓展，但饿了么显然资源供给乏力，未来将面临更大压力。为此，饿了么选择加入阿里阵营，以实体店+饿了么店+口碑店三店一体的模式不断提高商家和用户的满意度，进而确保未来发展掌握更大的自主话语权。综合来看，不管由阿里视角，亦或饿了么视角剖析，为在新零售的时代背景下获得良好发展，两者的并购成为必然选择。（三）并购流程分析1.并购前准备活动分析（1）阿里巴巴战略分析阿里制定了较完善的新零售布局，2018年1月，阿里就把口碑作为新零售体系，以此来构建餐饮新零售纵队，阿里CEO张勇把“从衣食住行走向吃喝玩乐”定位为新零售已成为四大趋势其一。此次重磅并购活动，对阿里的战略价值有显著提升，成为其高品质、全品类本地生活服务的契机，助力阿里由新零售迈向新消费。（2）目标公司选择分析就阿里而言，占领本地生活领域最迫切的难题是急需一个比较完善且成熟的外卖配送体系，进而助力阿里旗下盒马打造外卖全业务链，在“三公里近场景”的争夺中占有优势，而饿了么的蜂鸟配送体系和30分钟的配送理念完全符合阿里的需求。此外，依据2014-2018年间我国互联网餐饮外卖市场专题的专业数据，我国互联网餐饮外卖市场目前三足鼎立的状态尤为胶着，即饿了么、美团外卖、百度外卖。该报告提出，在我国信息化、消费水平等不断提升过程中，资本市场的下场，至2014年，我国互联网餐饮外卖市场产生了几何式增长，交易规模同比增幅高达60%，而饿了么和美团两家的订单是全年订单总数的60%。且该时期内，饿了么的市场份额还要比美团有一定优势。2017年8月时，饿了么收购了百度外卖，同年第四季度的市场用户份额占比直接增长55.3%，将美团的41.3%抛诸脑后，也成就了该季度的销售冠军。从整体市场份额观察，互联网餐饮外卖市场已然大致被饿了么与美团瓜分殆尽。此外，饿了么的外卖APP活跃用户数、配送品类的用户满意度均高于其他竞争对手，有着较好的发展前景。为此得知，阿里将饿了么看成目标并购公司，就是对其庞大的未来发展潜力信心十足。2.并购中交易活动分析（1）评估企业价值，支付合理价格企业要参考公司不同而选择恰当的估值方法，这样从前文出发，分析阿里并购饿了么的动因，能看出此次并购的深层次原因在于阿里零售业态的全新升级。为此，本次并购饿了么的行为应与阿里的战略目标高度契合。由前文阿里并购饿了么的整个过程得知，阿里在正式公布要并购饿了么前夕，已然与蚂蚁金服对其分次注入了高达10亿美元的资金支持，其给饿了么的估值约为55-60亿美元间，对比其实际支付的95亿美元而言，产生了高达30-35亿美元的溢价事实。从“并购方收益=协同效益-溢价”原则来看，阿里主张本次并购能够获得协同效应应远超出30-35亿美元的溢价空间。其依据在于饿了么已然将百度外卖收入麾下，且其自身庞大的用户资源和大数据、高度完备的配送物流和阿里布局的新零售格局高度契合，一旦把饿了么的基础物流设施布局自身的生活服务新零售市场，这95亿美元的价格必将物超所值。（2）选择合理支付方式当下的并购活动比较普遍的支付方式即现金支付和股权支付。本次并购活动，阿里巴巴选择全部现金支付，源于现金支付的并购流程、支付方式均相对简单，能让企业掌控并购时机，亦帮助企业最大化的缩短并购决策时间，实现高效并购。特别是阿里新零售的发展仍要面对来自和腾讯的智慧零售、京东的无界零售等行业巨头的强大市场竞争压力，为此，阿里选择95亿美元并购饿了么就有了更充分的理由与依据。而且，使用现金支付能较好地规避股权稀释等难题，确保阿里高管的股份和公司决策能力不会任何外因的影响，亦不会产生股权稀释引发公司管理者权力削减、公司不能正常开展运营和决策等意外状况。此外，从阿里的现金流量看，阿里有绝对充足的现金来支付本次并购活动，为此，现金支付的做法更为科学。3.并购后整合活动分析（1）业务整合伴随我国在线流量的增加，我国线上零售市场也逐渐饱和。相比于我国的线下零售市场，尤其是生鲜产品的利润率较高，很难利用线上市场代替。尽管阿里在线上零售这一块已经处于行业领先水平，在线下零售方面中也有银泰、大润发等商超实体店进行支持，但要想实现线上线下的联动，占据更大的新零售市场，还缺少同城物流的支持，而饿了么的蜂鸟配送体系刚好满足阿里的需求。而饿了么方面，也与阿里旗下的品牌商超便利店相结合，连同菜鸟物流技术，组成新零售业务矩阵。双方也有效实现优势互补，建立一条完善的“前端+后端”业务联盟。此外，阿里与饿了么合并以后，饿了么能够实现品牌独立运营。并且，饿了么与口碑相互融合之后，能够有效的扩大在餐饮领域的市场份额，既能保证双方业务的互相独立，又能让双方实现优势互补，协同发展，发挥出各自的价值。（2）人力资源整合人力资源作为公司资源的重要组成部分，是保证公司进行高效精简运行的关键因素。此次并购中，任命阿里巴巴集团副总裁王磊担任饿了么CEO，并任命饿了么创始人兼原CEO张旭豪为董事长，同时作为张勇的新零售战略特别助理，帮助其进行战略决策，康嘉在一线负责物流和中台业务。这种将阿里的人力资源垂直输出到饿了么，并且依旧能够有饿了么原有管理层继续在饿了么任职的方式，能够为并购双方进行业务整合、战略整合打下良好基础，也能大幅提高整合效率，推动整合活动高效进行，也在一定程度上保持了饿了么的员工稳定性，提升工作效率。（3）战略整合该并购的战略整合主要服务于阿里的新零售战略。并购后，阿里将饿了么与口碑合并为本地生活服务公司，主要目标是为消费者提供包含到家、到店的综合性服务。在阿里的投资者大会中，CEO王磊表示本地生活服务会将会成为阿里新零售战略的关键点。而阿里巴巴收购饿了么的全部股份，是阿里在新零售行业中的一个重要部分，再到现今饿了么和口碑将合并成一个整体，对于阿里巴巴来讲，这是在外卖领域的一次重大尝试，也是一个拓展本地物流配送体系的重要发展战略。（4）企业文化整合在阿里巴巴公司的价值观里面，客户至上、团队合作、拥抱变化、正直、激情、奉献是阿里的不变的核心文化，而饿了么同样作为创业起家的公司，也具备同样的文化精神。另外，阿里的新零售“三公里理想生活圈”，“天猫超市一小时达”，众多一线品牌“线上下单门店发货二小时达”，盒马“半小时达”和24小时家庭救急服务等理念也与饿了么的“Everything30min”理念相同。可见，二者在本质上基本相同，这也便于二者实现并购后的文化整合，双方只需要在自身基础上，整合彼此做得更好的地方，即可实现共同进步。（四）阿里巴巴并购饿了么的价值增值分析1.并购价值的效应体现（1）经营协同效应经营协同效应可以使企业生产力、开发效率大幅提升，生产效率不断提高，并涉及到规模经济、优势互补、拓展市场占有率、控制产业成本等多方面内容。本文的案例中，饿了么在阿里实施的正确战略解读框架下，已然变成阿里新零售布局的重要一环，为此，其表现出比较突出经营协同效应。一方面，阿里能直接对接饿了么比较成熟的O2O模式，助力自身本地生活服务的开拓，改进原有经营中暴露的不足，进而达到规模经济的目的，进军本地生活服务市场，缩小和竞争者的差距。而且，饿了么还能由阿里获得多种资源、资源，达到双方优势互补的目标。饿了么被并购之初，就从阿里等投资者获得了30亿美元的投资保障，并承诺未来一段时间内将持续获得阿里的资金支持，还成功完成和阿里旗下大润发、盒马鲜生、天猫小店等生态商业的衔接与合作。另一方面，饿了么加盟阿里后，迅速成为阿里旗下支付宝、淘宝等平台首页的常驻APP，订单数量有了显著增多。阿里则借助饿了么的外卖配送体系，强大的线上流量优势，积极拓展潜力更广阔的线下零售市场，助力完成线上线下物流一体的新零售模式构建。伴随阿里完成对饿了么的并购，其订单数量整体增加较多，饿了么和口碑联合推出的本地生活服务亦从多领域市场规模中获得平稳增加。比如在线外卖餐饮市场，依据艾瑞咨询针对2018-2019年间我国在线外卖行业的调研数据得知，饿了么于2018年实现一、二线城市市场份额接近50%的占有率，和美团大致持平，其三、四线城市的市场占有率亦保持同步增加。而且。参照阿里的新零售计划，至2018年第四季度，饿了么新零售的交易额环比增幅为32.2%，对比美团的7.4%优势明显，特别是在商超、生鲜、药妆、美妆方面的增加十分亮眼，饿了么订单数量增加时，也助力阿里旗下的零售商店增加销售量，更成功地助力阿里拓展了本地生活服务的下沉市场。2020年，阿里召开有关本地生活的商家大会表示，阿里本地生活服务公司为商家提供“七大赋能”计划，最突出的一点在于，使支付宝、淘宝、高德、天猫等APP之间互通有无，每天给商家带来的附加访问人数超1亿，且佣金的设置方面要比行业水平低3-5个百分点。而且，饿了么联合口碑无条件给百万商家提供“数智中台”的技术升级服务，助力5000多个商家开通天猫店铺。上述举措对阿里本地生活服务经营将带来质的改进，未来的发展前景将更为广阔。此外，从阿里财报得知，阿里并购饿了么之后，核心营收亦获得了显著增加，特别是2018年4月，饿了么第一次并表就给阿里直接带来26.12亿的营收，其在总营收中占比3%。这一结果表明本次并购双方本次互通有无，互利共赢的原则，达成资源互补，进而控制经营成本，增加销售收入，进而达到经营协同效应。（2）财务协同效应企业财务协同效应可以理解为并购双方在并购完成后，经营成本得到控制，盈利增多，且给北并购方带来充分的资金支持，保障其后续发展。本文的并购案例中，阿里是并购方，资金储备相对充足，O2O领域开展投资、布局新零售等；但饿了么是北并购方，其本身在外卖餐饮领域就有较强实力，潜力较大，但无奈资金比较欠缺。为此，两者的合并能带来教好的财务协同效应。此外，企业并购对自身的借贷能力也有较大提升。初期阿里会每月就饿了么亏损做出补偿，提供资金支持，亦帮助自身做好税收筹划，规避应纳税额，使财务成本得到控制，以合理方式避税。在此基础上，并购还使企业的自由资本量有显著增加，企业破产风险明显降低。而且，并购完成后，企业信用等级水平会呈现显著提高，进而获得外部资金的机会大大增加。阿里巴巴构建“新零售”计划后，股价涨幅突破117%，充分说明广大民众对新零售未来前景的认可。阿里也趁股价上涨之机而发行新股，进而从二级市场得到更大量的资金支持。（3）管理协同效应企业的整体成长进程中，既要面临严峻的外部形势，更要关注内部管理人员的素质与水平。企业以并购来对内部管理人员进行优化，不断削减高管们的成本，发挥最大化的人力资源成本。阿里就企业内部高管的基本标准是年龄在35岁以内，且实现财务自由，饿了么的创办者张旭豪刚好与阿里的标准相契合。而且，并购过程中，张旭豪主动请求阿里高管对饿了么进行管理，使自身管理层欠缺之处得到有效改进。本次并购活动使双方均完成了管理的协同效应，阿里得到张旭豪之类的年轻管理人员，饿了么自身因业务规模扩张导致的高管人手欠缺的难题也得到了解决，双方管理资源得到充分利用，高管成本也得到控制，两者的整合效率显著提升。并购双方在管理效率方面的不同催生了效率的协同正效应。一旦并购方的效率比被并购方效率要高时，并购双方出现效率差，并购方就充分发挥高效率对被并购方进行管理，这样实现效率协同效应。事实上，效率协同效应基于并购方可以有余力来开展资源管理及管理的资源恰好无法分散这两大假设前提之上。换言之，倘若并购方能够充分利用自身的管理资源，没有管理资源的剩余，亦或管理资源剩余部分比较分散，可以较好地释放，就无需开展企业并购。马云奉行的主旨是以东方的智慧，加上西方的管理，来征服全球的大市场，意图实现组织部门间的创新协作，使企业由战略至运营均获得稳定成长。本文的案例中，阿里的剩余资源的管理效率远超出饿了么，为此本次并购为饿了么的资金管理作出有效改进，帮助其强化运营成果。此外，企业并购后经营管理成本的削减亦是管理协同效应实现的一个方面，为此本文以管理和销售两大费用率对阿里并购前后的经营管理成本进行探讨。总而言之，惬意能以并购活动来学习对方的先进管理理念和方式，使双方优秀的高管得到整合，进而实现优势互补，促进管理的协同效应，不断帮助企业提高运营效率。（4）无形资产协同效应第一，品牌协同效应。在我国，阿里是当之无愧的互联网龙头企业，且声名显赫，而饿了么在互联网餐饮外卖服务中的地位也不可小觑，有着良好的业内口碑，为此，本次并购活动必然助力双方品牌效应的叠加，并增加消费者对双方企业的信任度。此外，饿了么原本只是开展餐饮外卖的配送服务，并入阿里后，其能够开拓更多新的生态业务。由此，饿了么既增加了阿里旗下盒马鲜生、大润发等配送业务，还借由阿里和星巴克等品牌达成更多业务合作。且饿了么可以在阿里旗下的支付宝、淘宝、口碑等软件直接进入页面，显著提升了自身的品牌度，增加了曝光度。由此，饿了么原有的员工亦不会因并购产生恐惧，反而士气倍增，主动将更多精力用于本职工作，提高个人业绩，进而实现企业并购价值增值。第二，技术协同效应。饿了么并入阿里后，阿里能从饿了么原本从事的餐饮配送业务、蜂鸟配送体系及获得的用户数据信息全部接手，且阿里大数据体系也对饿了么商户开放，制定相应的“阿里本地生活商业操作系统”，将口碑到店和饿了么到家两者实现整合，根据阿里技术优势，打造了由选址、供应链、预定、点单、配送、支付、评价、售后服务囊括在内的全链接数字化体系，同时服务、门店、营销统一数字化。由此，上家能借助该体系对饿了么、口碑、支付宝等不同渠道的店铺实施统一管理，极大地改进了管理效率。而且，该操作系统和阿里大数据体系直接关联，以本地生活用户为目标做出精准定位，打造运营体系，使本地生活服务的下沉空间不断开拓。而且，阿里云技术，支付宝、淘宝、钉钉等自身原有的基础技术，对阿里完成本地生活服务业态内账户、流量、营销、交易等数据的贯通，实现业态升级均有显著作用。同时，该系统还能助力商家复盘经营结果，使经营效率显著提高。饿了么的新零售订单也因此而增加较多，骑手订单的调度也更为人性化。和过去单一的餐饮外卖有所区别，饿了么并入阿里产生的不同，不仅给蜂鸟配送体系累积更丰富的数据，健全原有配送体系，也能更即时地配送订单。第三，文化协同效应。2017年，饿了么创始人张旭豪在年会中表示，未来饿了么将遵循“MakeEverything30min”发展理念，致力于将先进的科技用来打造全球领先的本地生活平台。该理念从本质看，和阿里提出的“三公里理想生活圈”理念有着异曲同工之妙。为此，并购双方在文化上产生共鸣，彼此滋养，潜移默化地融合，实现双方公司素养的整体提高，进而达成良好的文化协同效应。2.并购价值的增值体现并购价值的增值集中表现为财务指标法进行公司的绩效评价，由盈利、偿债、运营、发展等四种能力构成。阿里巴巴并购饿了么的一段时间内，资产负债率有所增加，但增幅偏小，之后则比较稳定开始下降，说明阿里有着较强的长期偿债和资产保障两种能力，给资产负债率的影响也基本可以忽略不计。此外，其流动比率、产权比率并无大幅波动，说明本次并购整体给阿里的偿债能力未造成实质性影响，企业极少可能发生债务危机。3.阿里巴巴并购饿了么的价值增值路径通过以上分析，我们可以发现，阿里巴巴此次并购能够成功实现价值增值主要归功于其一系列连贯的路径，我们可以得出阿里巴巴收购饿了么的价值增值路径如下图所示：图1阿里巴巴收购饿了么的价值增值路径首先，阿里巴巴以并购动因为起点，对自身战略定位以及目标公司的选择上进行精准分析，为此次并购做好准备，同时，在并购的交易过程中，阿里也以更为合适的现金支付方式支付了合理的价格，帮助其快速实现并购。紧接着，阿里在并购饿了么之后，从业务、人力资源、战略和企业文化等方面对自身和饿了么进行有效整合，并在经营、管理、财务和无形资产这四方面都展现出协同效应。最后，根据财务指标的变化证实了此次并购实现了价值增值。四、阿里巴巴可持续增值的建议（一）对目标企业进行准确的估值阿里巴巴本次并购金额高达95亿美元，并购完成前，对饿了么的估值范围在55-60亿美元之间，哪怕饿了么之前收购了百度外卖，且整体价值距95亿美元仍有较大差距。阿里主张本次并购的协同效益超远出中间溢价，为加速并购进程，规避同行业竞争的错失良机，阿里选择以高额现金支付来积极加速此次并购进程，进而给自身财务状况产生些微影响。倘若之前阿里能对饿了么内外状况有充分认知，诸如经营和发展状况、市场情况等，做出更为详实的调研，在饿了么的估值上就能更为精准，也会给此次并购带来更高的价值增值。现如今，我国很多企业并购失败的主因在于对被并购企业价值缺乏科学认知。为此，要想借由并购达到企业价值增值，就要对被并购方几年的经营、员工及发展状况等内部实情，同行业竞争、市场发展、国家政策落实等外部状况综合解读，进而进行科学评估，使企业价值不断提高。（二）选择合适的支付方式前文分析得知，尽管阿里巴巴具备充分以现金支付本次并购金额的能力，缩短决策时间，并规避稀释股份的风险。但事实上，就阿里的流动比率等有关财务指标的剖析得知，高额现金的支付会让阿里自身现金和现金等价物大幅削减，严重影响自身的现金刘康，进而降低流动比率等。由此获知，阿里以单一的现金支付方式确实给自身财务状况产生一定影响。为此，要规避风险，企业并购时应尽可能以现金与股票两者结合的混合支付方式，规避并购风险，提高支付方式的有效性。此外，依据后文分析阿里巴巴财务指标，对部分影响因素进行排除，能够得知阿里巴巴近年来为加速完成自身的新零售战略布局，削减同行竞争对手的竞争压力，已然在有关人力、财力等资源方面投入较大，说明阿里自身的现金需求也很大。此时，阿里仍然采取全部现金支付方式来对饿了么并购，很可能造成财务风险。为此，企业并购时，也要综合考虑自身的财务状况、发展方式、行业竞争情况等各类因素，进而采取最为科学的支付方式。（三）做好并购后的整合工作通过本文对阿里巴巴的分析来看，从率先提出“新零售”，到实现自身新零售战略布局，阿里巴巴在最近几年可以说是掀起了新一轮的并购热潮，在并购饿了么之前，已经先后并购了银泰商业、三江购物、联华超市、居然之家等一系列企业，进行了大大小小将近十几次并购，更何况阿里巴巴所并购的行业不全是与之相同的电子商务企业，而是对从商店超市到餐饮外卖的各种其他行业进行跨行业的并购。阿里巴巴早进行了频繁的跨行业纵向并购之后，如何做好并购后的整合成为阿里最应该考虑的问题，阿里需要针对现有的资源进行优化与重新配置，整合过程将极为困难。比如，阿里旗下的天猫超市、盒马鲜生等都有属于自身的配送体系，想要将他们与饿了么之间形成良好的协作将会变成一大难点。从上文对阿里巴巴的分析来看，阿里虽然对饿了么的整合从业务、人力资源、企业文化到战略都做了一系列的部署和安排，但从后文对其盈利能力、运营能力等相关的财务指标进行分析可以发现，阿里巴巴对于后续的整合活动依旧投入了大量的财力等资源，因此，并未体现较高的盈利能力和运营效率。所以，企业在进行并购时，尤其是跨行业的连续并购中，要事先做好详细的整合规划，以提高企业整合效率，从而更好的提升企业并购的价值。企业在并购的整合活动中，除上述四方面外，也要注重对资金运营的整合。企业应该加强对企业资金的控制，在进行资金运营管理时，可以通过制定资金预算表等方式来合理控制企业资金的流出，避免资金浪费。只有做好并购的整合工作，才有助于协同效应的产生，让企业在并购中实现价值增值。总体而言，上述建议都是根据阿里此次并购的具体情况进行分析提出的，为了阿里巴巴能够更好的