【大庆石油公司内部沟通管理优化案例探究7200字（论文）】

大庆石油公司内部沟通管理优化案例研究TOC\o"1-3"\h\u231摘要 2401绪论 2155360.1研究背景 2167500.2研究意义 221960.3相关研究回顾 230541案例描述 3114371.1大庆石油公司简介 3272571.2大庆石油公司管理沟通中典型案例事件 3122051.2.1公司提出共振型沟通 321031.2.2建立了各类沟通程序和规范文件 3231231.2.3沟通体系建设没有起到预期效果 451852案例分析 4192982.1理论依据 4220622.1.1沟通管理理论 4185432.1.2行政管理理论 441472.2大庆石油公司内部沟通存在的主要问题梳理 566572.2.1关于大庆石油公司内部沟通问题的调研 5254002.2.2大庆石油公司内部沟通的主要问题 7301722..3大庆石油公司内部沟通存在问题的原因 8195923大庆石油公司内部沟通优化的建议 9205863.1建立信息公开共享机制 920997图1信息公开共享机制 9303643.2、建立“T”型沟通机制 9227983.3建立会议标准化机制 1071073.4建立业务链考核机制 1017779结论与展望 118999参考文献 12

摘要本文选取大庆石油公司这一国有能源运输企业为研究对象，在内部沟通有关理论的基础上总结大庆石油公司出现内部沟通问题的大类及主因，最后根据所学的理论进行总结划分，提出优化大庆石油公司内部沟通问题的策略，研究确定建立有针对性的内部沟通机制，让机制融入规制从客观上来保证沟通的顺畅。关键词：国有企业内部沟通沟通机制绪论0.1研究背景当前全球政治经济形势复杂多变，政治地缘化的热点一浪高过一浪，出现单边主义倾向、保护主义日盛。世界能源转型正面临着挑战的推进，能源消费结构更加清洁化、向低碳化发展；中国能源领域的转型升级正在加速，石油天然气对外依存度迅速攀升；较长一段时间，油气在我国一次能源消费结构中所占主体地位不改变，世界石油市场正在向再平衡的方向迈进；国内石油天然气领域的改革开放在不断地扩大，油气市场的主体与资源的来源愈加多元，行业竞争日趋白热化，提升自身企业管理与运行效率，已经成为现阶段传统能源行业增强自身综合竞争力关键。0.2研究意义企业是复杂的系统，内部千丝万缕，有效内部沟通，可将企业内部串联连为一体，促使内部联系更密切，合作更顺利，由此产生了内部统一、上下左右协同的有机整体，激发了企业的整体活力与发展动力。大庆石油公司是承担长距离输油气管道施工和经营任务的专业化公司，适逢国家石油天然气管网体制改革顺利落地这一重大节点。如此庞大的公司，有一个健全而有效的沟通体系，是其中不可或缺的一部分。以推动企业实现自身高质量发展、确保国家能源大动脉安全这一政治性任务，公司有必要通过确定不同的职责任务，来改善其企业的沟通，从而争取最好的业绩。0.3相关研究回顾功能与任务是否一致。管理沟通等作用，应在管理职能与具体任务之间相互协调，既有相同也有相近。管理沟通，又是指为实现各项活动管理功能而利用沟通进行沟通。管理沟通让企业发挥了很多作用，达到真实的结果。其原因在于，一个组织或者一个企业都是以人为主体而形成的。人自身是有思想，有感情的、情感与思想等方面的才能，企业或者机构的所有活动或者工作，都要靠人的适当活动来实现一切沟通活动旨在履行管理职能是管理沟通的一种。管理沟通在企业管理中处于精髓与核心地位。管理的根本目的就是要实现内外资源的优化配置，安排企业人员，并且高效的完成了生产任务。以充分利用已有资源来获取信息，并在不同个体间及时传递信息为根本目的所组成的实质，也是管理的中心内容，并及时交流信息的内部和外部的企业本身是企业管理沟通的内容和目的。企业管理中，企业财务管理与人力资源管理是三大日常管理，并非依靠管理沟通就能顺利实施。所以说，管理沟通就是企业在进行日常管理时的一项至关重要的活动与行为，而管理沟通是否有效，则直接关系着企业管理状况。1案例描述1.1大庆石油公司简介大庆石油公司成立于2004年8月，主要负责中国石油天然气集团公司管辖下西北地区原油的建设与经营、成品油和天然气管道。这一阶段管辖的油气管道干（支）线共有63条，全长1.63万千米，总库容为697万立方米，总管理资产1386亿元。大庆石油公司首先从经营理念出发，提出了创建具有国际先进水平的管道公司，从管道输送能力，资产规模，投资回报等方面、管输利润和人均管理里程在全国同行业中居于领先水平，将质量，HSE，能量，测量，内控等整合到制度管控中、法律风险防控等制度和规章制度等，以QHSE为主线，构建基础管理体系，用一套系统统领对企业的管理，寻求企业高质量发展。1.2大庆石油公司管理沟通中典型案例事件1.2.1公司提出共振型沟通大庆石油公司内正在实施该公司提出的到2020年，初步建设具有国际先进水平的管道公司，依据共振理论，驱动公司成长的力量要比各级组织力量叠加得多，其实并不是多，亦无相等而有小。深究其根，就是交流有问题，造成部分权力的内耗，部分势力被打散，也有部分蓄积的力，不知道该往哪里让，无法解脱，企业总体发展动力弱化。1.2.2建立了各类沟通程序和规范文件大庆石油公司整合了质量，HSE，能量，测量，内控等技术、法律风险防控等制度和规章制度构成公司整体基础管理体系，系统确定公司的经营方针与战略目标，并且把满足方针，实现目标作为整体思路来规范体系的内容，大庆石油公司还建立了《文件控制管理程序》、《体系审核管理程序》、《评审管理程序》和其他文件，厘清了体系运行的对应配套机制。但是，在如何实现各个部分的组织有机协调问题上、相互联系促增长，形成有机的整体的一面，和理想的沟通机制还存在很大的差距。1.2.3沟通体系建设没有起到预期效果从整体上看，大庆石油公司各层级组织在日常交流过程中不断地解决着各种问题、摆正各方面的关系、促进各方面的发展，沟通对某种范围的发展起到积极的促进作用，但是，也还存在着这样或那样的问题，限制了企业整体效能。为此，必须透过现象看本质，查明主要矛盾和主要方面，挖掘问题的根源，探明症结所在。2案例分析2.1理论依据2.1.1沟通管理理论在企业管理中，沟通管理处于核心地位。管理的根本目的就是要实现内外资源的优化配置，安排好职工，高效率的完成生产任务。对内对外交流，本身也是企业交流的内容与宗旨，以充分利用已有资源，获取不同人群间信息，并及时进行传递，并及时加以治理。管理分为日常管理和业务管理、财务管理的三项管理，若无法保证交流，不一定能圆满完成任务。从管理角度看，高，中、低层次企业水平各异、沟通管理的方法与内容等。同时通信管理既渗透在垂直管理各个层次，并渗透到横向管理的全过程。沟通管理为管理的全过程提供了支撑，并且整合在管理中的各个方面。2.1.2行政管理理论行政管理理论以德国古典管理学派代表马科斯。韦伯建议，他把行政组织的体系结构基本上划分为三层，第一个层次为高级管理阶层，第二个层次为中级管理阶层，第3层为管理阶层，级别较低。从行政管理理论的角度来看，认为应细致划分项目各项活动，将工作的划分为细小的工作，并将其分配到机构内的个体。该理论强调了组织人员要遵守组织纪律。行政组织体系按个人能力大小向他人分配岗位，形成组织严密，纪律严明，提升组织人员工作效率。做为企业，有必要建设完善的管理体制，管理职能发挥作用，对职工有秩序地配置，把雇员安排到适当的位置。2.2大庆石油公司内部沟通存在的主要问题梳理2.2.1关于大庆石油公司内部沟通问题的调研问卷调查员工可使用登陆电脑、手机扫描二维码作答。经统计，从调查的数据统计上看，参与问卷调查的人员，多为基层单位员工，占比73.6%，人员分布如图2-1所示：图2-1参与调查人员分布比例图关于大庆石油公司沟通整体情况问卷调查结果统计，如表2-1所示：表2-1大庆石油公司沟通整体情况问卷调查结果统计序号调查问题A、重要B、一般C、不重要1您认为沟通对推进工作重要吗？94.9%4.71%0.39%2您认为公司沟通效率如何？A、高B、一般C、低33.76%57.46%10%3在工作中遇到问题您愿意主动沟通吗？A、愿意B、不愿意C、取决沟通对象79.92%1.55%18.53%良好的沟通是主、客体双方互动、交流共同完成的，在员工对沟通整体的认识、理解和使用上，调查结果显示，近95%的员工认为沟通对推进工作重要，近80%的员工在工作遇到问题也愿意主动沟通，但半数以上员工认为公司沟通效率一般。关于大庆石油公司沟通存在困难层级问卷调查结果统计，如表2-2所示表2-2大庆石油公司沟通存在困难层级问卷调查结果统计序号调查问题ABCD1在工作中您与哪个层级沟通最顺畅？与上级与同级与下级均通畅12.33%52.16%9.49%26.02%2在工作中您与哪个层级沟通最不顺？与上级与同级与下级均通畅60.75%28.15%8.84%2.16%3您认为机关部门之间沟通顺畅吗？顺畅一般不顺畅30.99%12.72%56.29%4您认为上下级之间沟通顺畅吗？顺畅一般不顺畅45.71%48.48%5.81%5您与内部哪个层级沟通难度最大？同级之间上级之间下级之间30.47%63.4%6.13%调查结果显示，在大庆石油公司中上级对下级的沟通渠道是顺畅的，领导能正常地安排下属的工作、分配任务；然而，下级对上级的上行沟通渠道却不那么顺畅，属于最不顺畅的；另外半数以上员工认为机关部门之间以及上级部门之间的平行沟通也是不顺畅的。普遍来看，下级与上级、上级之间及机关部门之间沟通不顺畅。关于大庆石油公司沟通问题原因问卷调查结果统计，如表2-3所示表2-3大庆石油公司沟通问题原因问卷调查结果序号调查问题ABCD1您的领导是否经常主动与您沟通？经常偶尔基本不37.38%55.07%7.55%2您认为沟通问题主要出现在哪个层级？领导层管理层执行层17.56%60.04%22.4%3沟通若出现问题，您认为主要责任在哪一方？自己别人事情本身30.54%8.26%61.2%4您认为公司沟通问题主要集中在哪些方面？观念机制方法渠道文化能力考核执行其他61.91%63.98%51.65%25.76%38.54%42.35%38.48%47.32%9.68%5您认为做好沟通的关键是什么？观念机制方法渠道文化执行能力考核态度其他48.81%56.75%55.33%9.55%20.85%25.95%22.40%6%30.47%2.07%6您认为下面哪些情形是造成沟通问题的主因信息片面观点偏激推卸责任利益倾向权力主导其他(空)53.39%46.55%71.72%45.64%52.81%12.14%0.06%调查结果显示，半数以上员工认为上级对下级偶尔会主动沟通；沟通问题主要出现在领导层面；沟通出现问题的主要责任既不是别人更不是自己主要在事情本身；问卷中的关于公司沟通问题的九个方面均有体现，分布较为集中的在沟通机制，员工观念及沟通方法上；员工认为做好沟通的关键在于沟通机制、沟通方法及员工观念；沟通问题出现的主因在于推卸责任、权力主导及信息片面。2.2.2大庆石油公司内部沟通的主要问题（1）信息不共享基层员工普遍认为，督办工作的牵头部门太多（主要由总经理办公室，规划计划处，业务负责部门等组成），工作中要处理好不同职能部门反复督办，反复检查的问题，要反复地向不同的职能部门报送各种报表或信息，既影响基层单位工作效率，甚至发生了某件事情，不同业务部门站在不同的立场上相互监督，发生工作空挡。大庆石油公司高层领导在不同场合反复强调要化解信息孤岛，但是生产，管道，资金、企管和其他各分块业务信息系统仍是相对独立的，信息仍缺乏互联互通。究其原因，主要在于缺乏与数据共享有关的规范。（2）推卸沟通责任。当同样的任务需要多个部门或者多个职位共同来做，有职责交叉，交叉的现象、定义不明确，造成相互推诿。例如，工程项目管理中，公司和分公司之间的职能界面尚不明确。通过采访，大庆石油公司的职工对这种踢球式的工作作风有了强烈反响，无论是在机关部门，还是在基层单位，对这个问题的抱怨一直存在。也有一些部门会推诿不是业务主管，以致基层单位出了问题，在业务主管部门与其他部门之间来回奔波，很难有效地解决。（3）会议沟通频繁冗余。当前公司会议沟通的频繁与多冗，已经成为了公司急需解决的一个带有普遍性的难题。有部门领导反映，一周一大一小、该开会或者不应该开会，占工作时间过半。再加上开会效率不高，陪着开会、代会这样的情况也很严重。在调查中有的反映，单独开会2小时，有个半小时的宣读材料的，半个小时用在讨论与决议上，造成会议时间长、效率低的问题。尽管实施了一些立行立改措施，有一定的成绩，但效果不佳仍很常见，以会贯彻会等形式主义比较突出。2..3大庆石油公司内部沟通存在问题的原因（1）缺乏业务链协作绩效考核。大庆石油公司的总经理，每年要和机关部门，二级单位的领导签订绩效合同，对工作任务进行分解，同时，把重要的经营指标和重点工作任务列入业绩考核，但无法全面覆盖实际工作的具体问题。项目组成员的关系属于企业的不同部门，有了自己的职位，个人表现和项目是否完成没有什么联系，属暂定硬性工作，最后造成了部门员工和部门间合作中的激励不足，出现了干干的和不干的样，做得好与做得不好一个样这种现象。（2）缺乏协作配合问责。主要表现在体系文件中合作与协作工作管理责任不明确，制度不够健全，甚至出现了各部门管理程序在同一项工作中所制定的岗位职责各不相同，在实践中既对基层工作产生误导，所带来的问题，也就成了基层执行中存在的难题，最后对基层进行评估，并在采访时，一位基层单位的领导反映，由于上级单位职能部门的工作没有及时布置，致使这项工作由于时间紧，很难完成，职能部门以此为理由，在基层作业区进行了通报批评，导致基层员工不理解或者不满意，有损问责的严肃性、权威性与影响力。（3）沟通支撑不足。公司管理人员一般缺乏沟通技巧与知识的训练，作为管理人员，沟通时无法充分，准确地表达其真正含义，他本人的观点非但没有得到认可，也出现了接收方的错误认识。一些普通员工还没有充分认识到交流的重要性，不会或不会使用沟通协调方法与技巧等，个别职工连基本的待人接物礼节都不懂，影响沟通协调效果等。在信息化中，最为突出的就是系统集成不够完善、信息孤岛严重，共享程度不高。3大庆石油公司内部沟通优化的建议3.1建立信息公开共享机制为了解决现有应用系统零散，重复建设的问题，彼此独立而构成孤岛现象，构成横向集成、纵向贯通的信息系统体系，实现精细化管理的核心基础支持。使用统一技术架构，以基层为对象，以管理用户为目的，工作流程与管理权限，把分布于各个信息系统中的各种业务数据输入到接口中、统一平台上的审批流程流转和其他功能模块的执行过程、对数据进行集成整合，简化优化用户界面，实现了多系统单点登录，统一等待、多系统操作界面的集成、申请集市管理、决策支持数据的统一分发和显示、统一搜索帮助的特点等等，并且利用移动应用的优势，达到在线审批的效果等等。信息系统集成的总体架构及详细设计见附图。图1信息公开共享机制3.2、建立“T”型沟通机制对于跨部门，跨层级的合作，通过确定信息纵向传递和反馈的需求，构建横向沟通、协调和决策规则，从而推动了各部门之间的合作，高效率地解决了问题，加强各部门协同执行力。具体地说就是办理基层单位对业务主管部门的举报，如果涉及到其他行业，要坚持业务主管部门负总责的方针，由业务主管部门根据有关规定执行，全权负责横向协调与纵向反馈。如附图所示：图2“T”型沟通机制3.3建立会议标准化机制在会议申报审批环节，其标准包括但不限于如下方面：一，能开会不开会都不允许；第二，议题可以通过单个电话进行、面谈、发文等发电方式得到切实解决的，不得召开；第三，能够合并的会议不允许单独召开。会后以发布决议为主，执行决议为辅、跟踪检查，考核评价的步骤，它的标准化包含但不仅仅局限于以下几个内容：要坚持会中议，议中决，决中行的原则、行中有果“四有”原则，在按照会议议事、表决规则，形成决议之后，要及时确定执行决议的责任人和责任。制定实施跟踪检查与结果考核标准化流程，要与信息公开和共享机制相结合，信息公开平台上，任务执行情况进行定期及时的反馈，对于那些不能按时，更好地完成工作的科室来说、单位和个人应当在平台上发布执行情况。3.4建立业务链考核机制要面向整个业务链绩效目标，把各种协作活动作为评价的对象，从完成的情况看，评估整个业务链，并且把考核结果同部门、职工的奖励联系起来，从而在业务链中达到利益共享，责任共担的目的。确立了以业务链条为主线的绩效考核指标和标准，考核流程、考核的方式方法、考核结果的运用等。通过构建业务链条总体绩效量化指标、日常工作考核数据的采集、强调考核过程的管理等对策，重点加强考核机制落地工作，确保考核结果真实有效。它具有淡化部门考核的特征，突破部门界限，加强对整个业务链条的考核，强调团队绩效与整体绩效的关系。结论与展望伴随着经济体制改革，现代企业制度正在逐步确立，传统企业结构有很大改变。在企业的组织结构与制度管控设计中，企业内部管理体系的形式和与之相匹配的保障机制应同时得到澄清。企业组织结构合理与否，其重要标志之一是看它内部信息交流的快慢，因此，与之相匹配，确保管理体系正常运转的沟通机制建立就显得格外重要。管理者沟通能力，在组织结构中居能动位