作业方法管理

作业方法管理

一、工时真的不能再降了吗

♦作业工时越短，付出的人事成本越低，但是标准工时的确立，并

不

D、标准资料法E、经验估算法

♦确定标准工时，需要考虑哪能些因素？

是以最快的某个人为基准，需要综合考虑。

♦工时是指（也称作业时间）：完成一项工作所花费的时间。♦标

准工时是指（也称标准作业时间）：在既定的作业条件下，用标准作业方

法

完成单件作业对象所花费的时间，它是现场日常管理所必不可缺的项

目之一。♦既定作业条件包括哪几个方面？

A、使用既定的设备B、使用既定的工作环境C、作业人员对该项非

常熟悉

D、作业人员的平均水平都能达到E、用正常的作业速度F、完成单

件作业对象

♦随着劳动力价格的一路上涨，工资在产品成本里所占据的比例越

来越大，作

业上采用“人海战术”的方法已经行不通。管理人员所面临的缩短

工时的压力比以往任何时候都要大。

♦从某种意义上讲，只要能确保作业品质，作业工时越短越好。但

是，每一个

人、每一台设备，其作业能力不尽相同，有的快些；有的慢些，到底

哪一个作业才是标准的呢？

♦评价作业效率时，既不能“以快制慢”（以最快的一个作为标准），

也不能“以

慢拖快”（以最慢的一个作为标准）。只有先确定标准工时后，才能进

行评价，否则评价就没有依据。♦设定标准工时的目的

A、为了比较、改善作业方法，选择更好的作业方法时B、为了平衡

不同小组相互之间的作业工时C、能为制定生产计划提供必要的依据D、

管理劳务费时需要♦怎样设定标准工时？

A、秒表设定法

B、既定标准工时法（标准时间法）C、采样法

A、作业人员的熟练程度如何？

从接受培训到上岗，从一般熟练到高度熟练，不同行业要经历不同时

间才能达到。测定时，应以一般作业人员正常能够达到的熟悉程度为对象。

B、设备、夹具的动作情况如何？

不能以最大速度为测取对象，而是在现有条件下，设备、夹具正常速

度为对象。

C、准备时间如何？

准备时间包括事前准备时间、中途准备时间、善后处理时间等，准备

时间不容易测定，有时还带有突发性，可取某一段时间内的平均值作为准

备时间。当作业越熟练，设备运作越顺畅，材料不良越少，准备时间也就

越少，但很难缩至为零。

D、确定标准工时前，先确定标准作业方法。

如果有多种方法，可以达到同样的结果，就必须确定其中一种为标准

作业方法，并以《标准作业书》的形式写出来。

E、标准作业方法、制作条件等变更后，标准工时亦要同步更改。F、

确定标准工时的人，要熟悉测定对象和计算方法。

如果确定标准工时的人本身就不熟悉现场，结果只会得出一些错误的

数据，再用这些错误的数据来指导工作，势必引发更大的混乱。

降低工时，意味着降低成本，当作业工序无法缩减、简化的情况下,

要降低工时，通常要考虑提高作业熟练度、压缩盈余时间、减少准备工时

等几方面。注意事项

1、动作方面。

A、减少动作方面的次数，能否一次拿2个、3个以上的部品。B、尽

量同时使用双手，左右开弓。C、把脚也用上，辅助做一些开关类的控

制工作。

D、尽量减少躯体的运动，避免不自然的坐姿，躯体一旦运动、手脚

的

原始位置也跟着改变，定位就不容易。

E、加工品，夹具放在伸手可及处，并考虑是否顺手，避免有突然改

变

方向的动作，尽可能保持连惯动作。

F、需要精细调整的动作，能否简单化，如做上目标识记，便于调整

步到位。

G、需要手持作业的部分，尽量改用夹具作业。2、加工方面

A、尽量使用多功能一体化的夹具，以减少夹具之间的移动时间。B、

尽可能用夹具代替人进行操作。C、摇柄、踏板、按键设置的位置，尽

量迎合作业者身材高矮。D、谋求加工方法简单化，加工工序越多，越

容易失败。E、事先计算好夹具所需数量，避免乱找而浪费时间。F、谋

求加工作业标准化，只有标准化才能省时、省力。G、加工精度有无过

高？能够满足工序能力要求即可。3、搬运方面。

A、避免多次搬动，谋求一步到位。B、能否利用物品本身的自重

来移动物体，如设置滑槽。C、画定专门的行走路线，避免“蛇行”缩

短搬运距离。D、充分使用各种有效的搬运工具，满负荷搬运

E、搬运能否机械化？如使用机器人、叉车、输送带、管道等。F、

设置生产流程时，能否合理地缩短搬运路程。4、其他方面。

A、作业环境：有无因光线、温湿度、气味、噪音等而影响作业人员

情

绪的？B、设备使用：有无因经常维修而造成待机时间过长的？

以上都是容易被人忽视的准备时间。有些人看上去很忙，其实真正作

业时间

并不多，其原因就出在准备上。

总之，缩减多余的工时，不仅可以降低人事成本，同时也是防止工作

效率下

降，防止人浮于事的关键一步，需要现场管理人员高度重视。

作出相应判定，处置的过程。

♦生产要素自身总是不停地变化着，有时某个要素出了问题；有时

两个要素相

互抵触??等种种突变，困扰着生产活动的顺利开展。为了挽回生产，

需要对生产要素进行新的组合才行，而试做正是新组合的“试金石”。

♦在实际生产活动中，有关不良对策的试做最为多见，其次是材料

降低成本的

试做。前者有时限短、次数多的特点，后者有实施同期长、牵涉部门

多的特点。

♦注意事项

1、明确试做的对象、目的、方法、时间、地点、数量。

A、安排试做的部门，首先设定好以上各项事项，切莫将还没想清楚

的问题拿

来试做，这只会给现场忙中添乱。

B、每一次试做，最好只改变一个生产要素，不要同时改变多个，否

则，你很

难知道到底是哪一个生产要素在起作用。2、填写《试产通知单》，

联络相关部门。

3、设置试做指定的条件，试做对象实施识别管理。

A、按要求变更好生产要素，如投入对策材料、调整设备，作业方法

重新再培

训等。

B、事先培训好QC检查人员所担当的项目。如果QC检查人员事先未

获得情

报，对突来而至的试做品，就会手足无措。C、将试做品区分开

来。4、开始试做，注意跟踪。

当所有的条件都准备好了以后，就可以开始试做，为了提醒相关作业

人员

的注意，可以在开早会时，联络大家。

与试做对象相关的不良解析，其原因要追根究底，不能模拟两可。一

般来

说，与试做相关的不良，要交付试做安排部门进行解析，其它修理人

员不得擅自修理，以免影响试做安排部门对现象的确认。5、确认结果,

情报反馈。

试做就是要找出生产要素重新组合后，有无问题发生，从而划定生产

要素的取舍范围，使生产活动更加顺利。

二、试做就是找问题

♦通过试做可以设定最佳组合的生产要素；可以为重大决策指明方

三、写好《标准书》向，但是天天都在试做的产品，其品质八成不

稳定。

♦试做是指：将生产要素按一定的条件重新组合后进行生产，确认

其结果，并.实际作业与《标准书》的要求必须完全一致，写好《标准

书》，对

要有生产活动存在，就有不良品的存在。不良品是测试管理人员合不

合格的企业来说就像制定一部“国家法律”一样重要。

♦标准是指：对重复的事物和概念所做的统一规定。最好“考题”

之一，谁也躲不开。但是，面对同样一种不良，却有以下四种♦如企业

经营管理活动中，各种各样的规章、规格、顺序、要领等，都可称之不同

的态度：

为标准，若形成文字则称为《标准书》。用于指导作业的，称为《标

准作业书》；

用于指导检查的，称之为《标准检查作业书》，按《标准书》的要求

开展工作，则称为标准化。

♦不仅是制造活动中的每一作业动作，包括办公活动的每一步骤，

都要制定相

应的标准，否则每一个成员的行动就没有依据可循，就会出现偏差。

企业的标准一般可分为三类：技术标准、管理标准和工作标准。♦《标

准书》可以看成是企业内部的“法律”，它是企业内部每一个成员行动的

准则，也是判定正确与否的依据所在，同时，它还是建立品质保证系

统的关键之一。

1、自我放弃型。

这种人一旦遇上不良品，第一句话就是“算了吧！做不到！不可能！”

对不良品惟恐不及，对不良品的解决方法都想不到，一把将不良品推开老

远。其实质是自信不足，害怕不良品，怕承担风险、责任。让这种人

去处理不良品，只会越处理越多，小则办坏一件事，大则拖垮一个部门。

2、归咎他责型。

这种人姓“赖”，什么事都敢推开，所有的不良品全都不关自己的事，

推脱理由多得让人难以置信。要么是自己从来没学过；要么是前辈没教好;

要么同事“坑”了自己…总能找出一个冠冕堂皇的理由。

其实质是能力不足，不愿承担自己的责任。让这种人解决不良品，不

良品还没动一根“毛”，内部责任追究的“战火”早已熊熊燃起，结果只

会导致各部门内战不休，分散了团体的力量，事情越办越乱。

3、孤芳自赏型。

这种人满足于维持现有的品质水平，只要不是大的不良，一点也不着

急，

不愿改善现状，总以为“神仙也不过如此”。

这种人从不拒绝任何不良品的挑战，一旦发生不良品，不等不靠，想

方设

法解决不良，看到现有成绩也看到不足，从不停止改善的脚步，也只

有这种人才真正掌握对付不良品的实战能力。

开拓进取的态度是作为优秀的管理人员必备的条件之一。

♦注意事项

现场管理实行标准化后，可以带来以下一些好处：1、在作业方面:

A、任何作业人员均可完成，避免因人为误导和人才流动而造成的损

失。B、每一步骤均有指示，可避免白干、瞎干、蛮干，从而保证高效率。

C、便于查找不良原因，保持品质稳定。

D、作业工时容易计算，产量可靠，交货期有保证。2、在设备使用

方面：

A、作方法标准化，避免误操作而造成损坏。B、标准零件容易购买，

保养、维修变得较方便。3、在材料方面

A、标准件有许多厂家生产，选定、购买变得容易。

B、无需过多安全在库量，从而降低库存费用和管理费用。C、收

货时，无需特别的验收业务。

五、用用QC7手法

♦优良的品质是靠科学的方法管理出来的，QC7手法正是现场品质

管

理最常用的科学工具之一。

♦请参阅教材《QC七大手法汇总》

四、不良品发生先别慌

♦斩除不良品，原本就是管理工作的一部分，经历的过多，经验越

能

得到积累；管理能力越能得到提升。

♦不良品是指：不能满足品质规定的产品。

♦不良品是万严之首。管理的历史可以是就是一部与不良品作斗争

的历史，只

六、工序诊断看看病

♦就像一年一次的身体健康检查一样，通过诊断可以发现工序上潜

伏

测取实际作业时间，并与《标准工时》相比较，找出差异所在。的

“病因”，使问题消除在初级阶段。

D、品质控制的相关数据记录是否完备？

查核数据，尤其是各种控制图的管理及运用有无不当之处。

E、设备、夹具处于良好状态？

（1）有精度管理的主要设备、夹具，其《校正记录》、《每日点检》

是否确实

A、将可以预见的异常生产要素消灭在初级阶段。加以实施？

B、完善和充实《品质文书》和《技术文书》的体系和内容。（2）

设备、夹具是否得到及时良好的维护？其记录何在？

♦诊断对象：F、不良品是否有识别管理？

A、有异常的工序。如不良连续发生或是多发的工序。要求人见人知。

B、指定的工序。如某一条生产线，虽然目前没有产生异常，只是为

了找出潜G、3s是否彻底实施？

在的、有可能形成不良的因素。只有每一个工序都做到3S,整个现

场才有可能做到3So

♦诊断人员：H、作业环境是否良好？

A、内部人员。如同一公司内从事制造、技术、品保…的人员，当然，

如果是注意温湿度、照明、通风、气味、噪声等的变化，以不影响作业

者和设备仪自己诊断自己的话，则不容易发现问题所在。器的正常作业

为限。

B、外部人员。如专业管理咨询公司的人员，这需要较高费用，但能

得出客观、I、各种求急、防护装置是否有效，逃生通道畅通否？

公正的结果。以各行业之《规定》为准，这也是防止人机重大事

故的必要投资，节省不得！♦诊断时间：♦诊断方法：

A、适时诊断。尤其是工序新编成，开始生产之时，各生产要素都不

稳定，最A、联络相关人员，布置相关事项。

容易出现问题时实施诊断，特别有效。通常都是由品保部门牵头实

施，实施前要协调诊断人员的分工，同时向被诊

B、定期诊断。工序运作一定时间后，组成工序的各生产要素开始发

生变化，断部门发出《诊断通知》，不要突然袭击，否则必然触发现场人

士的抵触情绪。为了防止变化进一步扩大，酿成不良，将异常因素扑灭

在初发阶段。B、态度端正，措辞平和，举止不卑不亢。

♦诊断地点：要特别留意不得妨碍作业的正常进行，否则下次就

没人欢迎你这个“医生”

该工序的设置地，绝不可在办公台上找些相关的资料想当然地诊断

了。

♦诊断内容：C、记录现状与标准差异之处。

A、实际作业内容与《技术文书》和《品质文书》（以下合称为《文

书》）的要（1）当现状与标准有差异时，不得借题横加指责或立即现令更

改，除非情况

求一致否？万分紧急。

现行的作业内容必须与取新版的《文书》保持一致，每一个作业内容

均有（2）被诊断方须保持现状，无需刻意修饰，对被问及的内容，要积

极提供各据可依，未经许可的作业，则视为异常。当实际作业超前于《文

书》时，则修种情报。

改《文书》，使之与实际相统一。（3）记录手段可有用文字、图片、

声像等载体。

B、工序编成合理否？D、作成报告，提交相关部门。

关键要确认潜在的不良因素是否是由不合理的编成所引起的？当

诊断结果出来以后，有必要口头上向被诊断部门通报一声，此举为先礼后

C、实际作业工时与标准工时一致否？兵。许多被诊断部门就是因

为事先没有收到“风”对突然发至的《诊断结果报♦工序诊断是指：以

《品质文书》、《技术文书》为依据，实际核对工序的所有组成要素及其动

作结果是否满足要求的过程。♦工序诊断的目的：

告》颇有不满，感觉就像是被人罗列数条“罪状”，硬加在头上似的。

用袖章、臂章来区分。如取得焊锡、粘接、仪器校正等认定资格的人，佩

E、追踪确认，直至查出的隐患得以消除。戴相应《认定章》。诊断只

是手段，关键是工序里存在的隐患要消除。当《诊断结果报告》发出后，

还要追踪确认，被诊断部门是否有改善，如果改善效果不明显，不能算完

成。F、实施诊断时的注意事项：（1）现场管理人员要有勇气面对诊断，

对诊断人员应心存感激才是，是别人发现了自己管理上的欠佳之处。对诊

断出来的异常点，要积极思考改善对策，这样才能使品质更上一层楼。（2）

诊断人员要站在公正、公平、公开的立场上，只向相应的部门、人员提出

问题，一般不开“处方”。（3）诊断人员还要有敏锐的洞察力和高超的

业务能力，在人选安排上要充分考虑。（4）长期不诊断的工序，常

常有大“疾患”存在。（5）没“病”时，诊断一下也无妨，至少买

个“安心丸”。七、识别没做好，东西真难找♦生产要素的识

别做不好，要么就你一个人知道，别人都不知道；要

么别人都知道，就你一个人不知道。

♦识别是指：按某种特征，将事物予区分开来。♦现场中，人

们给各种生产要素冠以不同的名称、代码，其目的就是为了进行识别，而

识别的目的又是为了防止生产要素被错误地理解和使用。良好的识别

还能为提高作业效率打下基础，在所有识别当中，最为重要的当数良品与

不良品的识别。注意事项

♦人员识别A、识别内容：（1）新人与旧人（熟练工与非

熟练工）的识别。（2）职务与资格的识别。（3）不同工种的识

别。B、识别方法：（1）用不同的佩戴来识别。工卡颜色、人事编号

不同，如姓名后加注职务和资格。（2）用不同的着装来识别，如不同质

地、颜色、款式等。如新人的头巾、帽子颜色与旧人完全不同。什

么职务穿什么样的服装。C、组织成员相片化。仅靠姓名有时还不能

很好地分清谁和谁“一派”，将组织结构图画出，并在相对应位置，粘贴

本人相片，公布于看板上。♦设备、夹具识别A、识别内容：（1）名

称、编号、校正日、操作者、维护者、现有状态如何。（2）安全逃

生、救急装置。B、识别方法：（1）于显眼处悬挂或粘贴标牌、

标贴。

如判定某设备异常时，需要悬挂显眼标牌示意，必要时可在该标牌上

附上

判定人员的签字以及判定日期等内容，然后从现场撤离，这样其他人

才不会

误使用。（2）设置于专用场地，并附警告提示。对粉

尘、湿润度、静电等环境条件要求高的设备，可设置在专用地点，必要时

圈围起来，作上醒目标识。

（3）设置颜色鲜艳的隔离装置。

对只靠警告标示还不足以阻止危险发生的地方，最好办法就是隔离开

来，如无法隔离，应设有紧急停止装置，保证任何情况下的人身安全。

（4）声音、灯光提示。在正常作业情况下亮绿灯，异常情

况下亮红灯，并伴有鸣叫声。♦材料识别A、识别内容：（1）良品与

不良品的识别。（2）品名、编号、数量、来历、现状的识别。（3）保

管条件的识别。B、识别方法：

（1）于外包装或实物本身上，用文字或带有颜色的标贴纸来识别。

如地面行走通道刷成绿色，作业区刷成青色，高温区刷成红色等等，颜色

如不良品用红色油笔做上记号，或贴上标贴纸，写上“不可使用”等字样，

给人强烈视觉刺激，比文字更能给人深刻印象。

必要时用带箭头的标贴纸注明不良之处。（3）人门别类加上定位识

别。

（2）托载工具上识别。对文件的识别通常采用此法。识别管理与

3s活动密切相关，3s活动为识

如指定红色的箱子、托盒、托架、台车等只能装载不良品，绿色装良

品。别工作的效率化打下基础，而良好的识别又为3s活动创造了可能性，

二者

（3）于《现品票》上做标记或注明。相互依存、促进，实际操作时，

亦要同步推进，才能收到明显效果。

（4）区分摆放。♦识别管理

如贵重材料、危险材料等，其最有效的识别方法就是分区摆放和加上

明显A、新产品在生产试做阶段，对稍为有点“不妥”的项目都进行识别

管理，

标识。不同材料摆放在同一货架上，也要对货架适当区分，通常是大

的、虽然多花一些时间、精力，但事后却常有预想不到的帮助。

重的、不易拿的放在下层，小的、轻的放在上层，每一层均用标牌揭

示。B、正常生产时，对不良的现象、原因等一时无法判定的，不妨先识

别开来，♦作业方法识别。留待日后处理。

A、识别内容：C、同一工场内的识别手法要统一，事先要向所有人

员说明清楚。标牌类的粘

（1）工序布局、工艺流程、品质重点控制项目的识别。贴、悬挂位

置要牢靠，否则一旦松脱，等于白费一场工夫。

（2）具体作业指示、特别注意事项等的识别。D、同一标牌里尽量

避免中文、外文搭配使用。一般人如果看不懂外国文字

（3）作业之承认者、有效日期、实施担当的识别。的话，立即就会

不感兴趣，不再理会标识，从而失去标识的意义。

B、识别方法：E、如果产品的标识给人印象深刻的话，能够为企业

带来无数商机。

（1）用文字、图片、样品等可识化工具来识别。

（2）颜色识别。八、推进5s活动对图文中重要的部分用黄色、

红色笔圈画真情为，提醒当事人注意。

♦作业环境识别。♦5s活动不仅能够改善作业环境，还能提高作

业效率、品质、士气，

A、识别内容：牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。

（1）通道、车间、办公室、洗手间、吸烟区、禁烟区等的识别。♦

5s活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要

素

（2）各种动力电线、水管、油管等的识别。进行相应的“整理（S曰RI）、

整顿（S曰TON）、清扫（SEISOU）、清洁

（3）各种电器开关的识别。（SEIKETU）、修养（HITUKE）”等活动，

为其他管理活动的开展打下良好

（4）各种文件的识别。的基础，它是日本产品在二战后品质得以迅

猛提升，并行销全世界的一大法

B、识别方法：宝。

（1）车间名直接在门上钉上标牌，禁烟区则可悬挂禁令标记。电线、

管道♦由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都为S,

所以日本在安装时，就打印上编号或挂上标牌。尤其是电器开关的识别，

要用显眼甚人又称之为“5S”。近年来，随着人们对这一活动的不断深入

认识，有人添加至是带有防止触动功能的标牌。了“坚持、习惯”等两

项内容，分别称为6s或7s活动。

环境识别用的标牌种类最多，同一工厂内对某一识别物所用标牌式样

要统♦5s活动的定义

一，说明文字力求简单明了。1、整理：把要用与不用的物品，不用

的坚决清离现场，只保留要用的。

（2）颜色识别：2、整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，

并做好识别管理。

3、清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的脏污部位，保持干净。

5、修养活动：

4、清洁：维持以是整理、整顿、清扫后的局面，所以也称“3S活动”、

“清A、遵守《标准作业书》的要求：为了确保品质，每一位作

为业人员都得无洁化活动”。条件遵守作业要求。

5、修养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良品的工作习惯。

B、遵守规章制度：所有人员都要遵守，从总经理到一般作业人员谁都不

能*5s活动的内容例外。

1、整理活动C、培训和教育：所有人员，在正式成为公司

成员之前，都要得到必需的培

A、按用途区分。只要是与生产没有关系的物品，就不留在现场。许

多人喜训和教育。

欢把没有用的物品收集起来，放在身边，如私人用品、破烂设备、工

具、注意事项：

报废材料、过期文件等，这些都是清理对象。♦整理方面：

B、按生产间隔时间区分。对一些目前不用，但是将来要用的生产要

素，要设1、虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻烦的因而不搬,

又留在现场。

定一定的时限，如隔一个星期以上才要用到的物品，就可以当着多余

之2、好不容易才弄到手的，就算没用，放着也不碍事。

物清离现场，退回仓库，或者存放在“暂放区”上。3、一下子报废

处理这么多，老板骂起来怎么办？谁来承担这个责任

C、按良品与不良品区分。不良品材料要清理现场，如果放在现场工

序内则容4、为什么别人可以留下来用，而我不行，太不公平了！

易被误用。假如是在现场进行修理的话，则要进行识别管理。♦整

顿方面：

2、整顿活动1、刚开始大家摆放的很整齐，可是不知从谁开始，

从什么时候开始，慢慢的又

A、分门别类。乱了。

（1）将同一工序所用的物品尽量摆放在一起。2、识别手法只有

自己看得懂，别人看不懂，识别手法不统一，有和没有一样。

（2）将用途相近的物品摆放在一起。3、摆放位置转移快，今天

换一个地方，明天又换一个地方，很多人来不及知道。

（3）按使用要求的一同，决定摆放顺序。4、一次搬入现场的物

品太多，连摆的位置都没有。

B、识别管理。♦清扫方面：

对留用的生产要到进行识别管理。1、只在规定的时间内清扫，平

时见到脏污也不当一回事，任由脏污。

3、清扫活动2、认为清扫只是清洁工的事，跟其他人员无关。

A、定期清扫：对不容易清扫的生产要素，如大型设备、装置等可每

个星期3、把所有东西都放在现场里清扫，扫干净这个，另外一个又脏

了。清扫一次。4、清扫对象高度过高、过远，手不容易够着，于是

干脆不清扫。

B、随时清扫：一有脏污立即清扫。5、清扫工具太简单，许多脏

污无法去除。

C、翻新处理：对外观颜色褪淡、油漆剥落的，重新涂装、使其面目

一新。♦清洁方面：

D、杜绝污染源：对容易造成现场粉尘、脏污的事物，预先采取对策。

如纸1、为了应付检查评比突击搞一下，当时效果不错，过后谁都不愿

继续维持，俗皮箱、泡沫塑料等外包装材料，尽量在现场以外的地方予以

拆除。称“一阵风”。

4、清洁活动：2、简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干

净就是清洁化，结果除了干净

A、维持：将整理、整顿、清扫后的良好局面继续保持下去。之外,

其他并无改善。

B、改善：包括作业环境在内，对已取得的良好局面，不停地再调整、

改善，3、清洁化对象仅于现场的材料和设备方面，其他生产要素没有

考虑在内，如建使之达到一个更高的层次筑物等。

2、急于求成，以为三两天的培训教育就能完全改变人的思想认识。

3、没有鲜明的奖惩制度，或执行过程中因人情因素而大打折扣，人

们以对《规章制度》视而不见，好坏不分。

4、以为教育的责任在于学校、家庭和社会，与工厂不相干，工厂只

管生产。♦推行5s活动的方法

1、宣传第一。5s活动引入我国时间较短，许多作业人员甚至是管理

人员从来都没有听说过，突然间向他们灌输一个全新的概念，并要他们身

体力行，有一定的难度。宣传时，要充分说明清楚推进的项目、日程、担

当及其意义。2、项目评比。组建5s活动委员会，列如《5S具体活动

一览表》，对活动的每一项目设定分数，由委员会定期评比，奖优罚劣。

3、样板学习。刚开始不知该从何处入手，或者是5s活动进行到一定

程度后不知从何处寻求突破时，去看看别人搞得好的地方，极具启发作用，

胜过自己“闭门造车”。

4、上司重视。管理人员不仅要设定推进项目，还要带头执行5s活动

的规定，尤其是修养方面的规定，稍有不慎，则有样学样带坏一群人。♦

5s活动的作用

推进5s活动对个人习气严重的人来说，确实是一件很难受的事，这

也要管，那也要限制，条条框框绑得真难受，但要看到一点，牺牲个人的

自由，是为了换来众人的方便。

1、作业出错机会减少，不良率下降，品质上升。2、作业人员心情

舒畅，士气有一定程度的提高。3、避免不必要的等待和查找，工作效率

得以提升。4、资源得以合理配置和使用，浪费减少。

5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形

象。6、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障。7、为其他管

理活动的顺利开展，打下基础。

九、文件归档要好找

♦任何人有需要的时候，在固定的地方，都能够立刻找到最新的文

件，这才是文件归档的目的所在。

♦文件不是越多越好，发行文件主要有以下几个目的：

1、代替无法直接口头进行的情报联络。

口头情报联络有时也不容易进行，一是需要联络的双方，有时间和空

间上的限制，未必能碰得上面；二是听和说的一方，都不能确保百分百说

清楚和听清楚。

2、弥补记忆不清，起到提示、传递、证明等作用。

人的记忆总是随着时间的增加在慢慢淡忘，直到消失，很多人不是有

心，而是真的不记得以前说过的事，许下的诺言。3、指导人们行为并核

对行为是否符合要求。

企业里的每一个人要遵循什么样的行为准则呢？企业的《品质保证手

册》，可以说得上是企业的“宪法”，由它所衍生的和种《标准》、《规定》、

《通知》，不仅是企业日常活动的准则，也是人们要遵循的行为准则。4、

经营目标、管理方针等得以持续实施的保证。

人是最为活跃的生产要素，变换的也最快，如果后来者没有文件可以

查询，就不知道整个事件的来龙去脉，当然也就谈不上利用前人已取得的

成就了。文件可以是部门之间的收发，也可以是个人之间的收发，收

发完了后，有的要传阅；有的本人阅后就可以存档了；有的要待执行完毕

后才能存档。

注意事项

♦关于传阅

1、设置《传阅表》，夹在文件上一起流动，阅读完毕后，每一个均

要签上姓名、

日期。

2、传阅要及时，必要时文件发出者要设置时限，阅毕后立即传给下

一位。3、传阅人员不得随意更改原文内容，如有更改或有不同意见，

要用不同颜色的

笔迹加以区分，字迹要清楚，并要有署名

4、如传阅人员自行复印时，复印件只能作为参考用，没有正式文件

的效应。5、最后存档的人员要指定。♦关于存档1、分门别类。

2、使用适当的文件夹。

A、选购一些容易存档、脱档、保管的文件夹。

C、根据文件内容再做次分类和小分类时，各个小分类均要命名。D、

每一个分类可设一张拉页，拉页后面再设“索引表”，以便能迅速找到文

件。

E、按文件分类目录存放文件。

定节拍运作的。所以每一台产品所需要的时间，每一个生产计划完成

时间都能准确地计算出来。

2、品质确保难度大，容易一损俱损。

由于生产的不间断性，不良对策要及时进行，否则就只能眼睁睁地看

着不良F、必要时对文件粘贴“编号”贴纸，这样更容易找到。3、即时

替换旧版本。

A、每次存档前，确有无旧版本存在，并在“文件索引表”内注明是

否废弃旧版本。

B、如果旧文件纸要再次利用的话，应相应做好记号，以示提醒。

C、机密文件、带有公司印章类的旧文件纸，不得再利用，应予以销

毁。4、其他。

A、设置专门的文件柜，用不存放文件夹。B、文件夹表面容易脏污，

需要定期清洁。

C、采取措施，做好“防潮、防虫、防火”工作。D、保密文件要做

好相应的管理措施。

十、流水线作业跟点走

♦流水线上速度快的作业人员要适当放慢，速度慢的要适当加快，

只

有所有工序的作业工时保持平衡，流水线才不会堵塞。

♦流水线作业是指：生产作业按照一定要求和节拍，连续不断地通

过各个工序。

一般是以输送带为载体，以输送带上的线点的行时速度为节拍。

♦线点是指：在输送带同一位置上，前后间隔距离相等，作上同样

的标识，这

些标识就是线点。

♦有人戏称流水线上的作业人员就像机器人似的，一刻钟也停不下

来。此话不

无道理，流水线是迄今为止效率最高的生产方式之一，在现代企业生

产上得到广泛的应用，甚至连餐饮业都借鉴了流水线生产方式，如旋转餐

厅、回转寿司??这些其实都是“进食流水线”、“吃喝一条龙”。这世界真是

变化快，连吃都要讲究效率。

♦流水线生产方式具有以下特点：1、生产数量大，交货期容易

确定。

一台接一台地发生。因此，“一切围绕制造转”的生产体制，是流水

线生产方式能否顺利进行的前提保证。

3、生产要素有序配置且高度集中。

一条生产线需要多少人？每个人要完成哪一部分内容？用多少材料?

什么时候送到？？?等等问题，都要事先周密布置，不能缺漏其中任何一环，

否则生产就不能顺利进行。

4、生产要素呈节拍性流动。

隔多长时间投入材料？每一个动作需要多少时间？手工作业、机器动

作、材料搬运，？?等都要遵循该节拍。太快不行，太快不行，太慢也不行！

一般来说，生产要素的运作节拍是由生产线的线点速度来决定的。5、连

续不间断性。

在某一区段的时间里，生产活动是连续地、重复地进行，就像流水一

样。有的现场管理人员在利用流水线进行生产时，只注重投入数量和产

出数量，有的甚至把流水线当做传递工具，从不理会什么节拍不节拍的。

一旦产出不够时，就拚命加大投入量，也不管是否消化得了。在现场中常

常可以见到以下的场面：

场面一：流水线上头工序准确跟点，第二个工序开始就不跟了。要么

在点的前面，要么在后面，越往后的工序，越不准确跟点，以致破坏了工

时平衡。场面二：从头工序开始，就不跟点，做完就投入，任由作业人

员比快。有时跳空几点，一台机都没有，有时加塞几点，两个点里有三四

台机，有些工序整天堆积，清都清不完。

场面三：流水线根本就不设节拍，做完就走，做不完的留下过夜，管

理人员只是一个劲地催促每一个作业人员：“快点，再快点！”

场面四：当天生产快要结束前，后工序拚命清机，一台都不留下过夜。

第二天生产开始时，这些工序又处于待机状态，无事可做，结果形成“紧

尾松头”。以上这些现象非但没有发挥流水线的优点，相反还会直接导致

作业品质的下降。

8、输送带的开动和停止命令由相应的管理人员下达，作业人员不得

擅自开动或注意事项

♦线点的设定方法停止。

用钢卷尺在输送带上量出同样的距离，然后贴上颜色鲜艳的标记，这

些标记就是9、不熟练的顶位对工时平衡破坏最大，常常出现堆积，务

必小心安排好。线点。也可以用油性笔在输送带上画出记号，这些记号

也可以作为线点，设定线点10、如果作业人员面向输送带的话，那么左

右手哪个方便，就哪个手取拿作业对时必须考虑到以下因素：象。如果

是侧对着输送带的话（左面侧对时），那么左手取拿作业对象，右手

1、输送带的行进速度如何？操作设备、仪器较好。

绝大多数输送带的速度是可以自由调整的。一般来说，速度快，线点

相距较远，11、对从线点上取拿、替换的方法和时机，在作业人员上岗

前培训时加以说明，速度慢，线点相距较近，而输送带的行进速度，应以

不妨碍取拿和损伤产品为准并使其严格遵守。

贝人12、生产结束时，必须将线点上产品遮盖防尘，或收回工序

内暂时存放，次日才

2、前后两个工序的距离如何？重新摆放到输送带上（不能过夜的

例外）。

如果是单班生产，并且前后两个工序相距较远，则线点不宜太多，否

则会有许13、前后两个工序之间的点数不少于两点，点数设定越多，在

线库存越多。多半成品、成品留在生产线上过夜，从而使在线库存增大。

14、输送带的式样和行进速度的设置，要考虑是否便于作业人员作业。

3、产品的体积如何？15、手工传递式的流水线作业，要抓住第

一个工序的投入速度，整条生产线的产在两个线点之间，要放得下两台产

品才行。产品越大，则线点距离也要越远才出才有保障。

行。16、重复工序的跟点作业，对摆放方向要有明确的规定，否

则极易出现取拿错误。

4、各工序的在线库存要求如何？跟点作业表面看很简单，人

人都会做，其实不然。“跳点”“加点”“堆积”都如果不想工序内留有太

多半成品、成品过夜的话，线点就不能太多。是生产出现异常的信号，

也是发生品质不良的征兆之一，高明的管理人员，善

5、如果线点距离已经恒定不变，那么只需要通过调整输送带的行进

速度就可以于从这些征兆中发现问题，将其扑灭在初发阶段。

控制生产数量。

6、通常线点的实际行进速度要比计划生产数量略快一些。十一、

不良为何降不下♦其他

1、线点颜色要鲜艳，与输送带底色截然不同，且粘贴牢固，当有两

套以上线点♦不良是生产活动中的万恶之首，造成不良的原因是多方面

的、多层时，识别颜色必须不同。次的，决不能只把眼光盯在现场这一

部分上。

2、线点的行时速度必须经常验证，以保持固定节拍。♦不良是万

恶之首，不良居高不下，人仅使管理目标难以实现，甚至直接导致经

3、输送带上不得搭建各种托架，这会阻碍作业人员取拿时的视线，

也使管理人营失败，消灭了不良，企业才有生存和发展的希望，不良的形

成与消亡，是有

员在巡视生产线时，无法一眼看穿生产线，因而不能及时判定异常情

况。规律可寻的，据笔者的经验来看，不良降不下来的原因有以下这些

方面：

4、前后两条输送带的连接过渡处、转弯处，要注意能否顺利流动。1、

短期改善目标没有或不明确。

5、前工序跟点投入时作为对象的摆放方向要尽量为后工序的取拿方

便着想。尤其是不良已持续发生相当长一段时间，如果不制定短期改善

目标，或者改

6、输送带要随时保持清洁，可在前后两头，设置清洁拖布或粘物辐

筒，清除输善目标不明确，那么人们就会有以下的想法：

送带上脏物。A、本来就有这么多的不良，不可能改善!

7、由于设备、材料等出现不良等的原因，在中途工序出现大量堆积

时，首先要B、都已经出现这么久了，要想扑灭不良，谈何容易！

将堆积的作业对象离线存放好，失去的工时要等量延长。C、

反正上司都没说什么，何必“皇帝不急，太监急”呢！

在这种状态下，要想一口气铲除不良，必然遭到各种无形的抵触。而

要改变

这一切，只有从设定短期目标开始，而且短期目标必须是明确的；经

过努力就能实现的，如“把不良修理时间再缩短30分钟”“把不良率再降

0.5%等。

2、

责任、权限不明确，或没有设置管理者。

不良发生时，有的人不是积极出谋划策，而是想方设法摆脱自己的干

系，结果对责任归属的争吵时间比不良研讨的时间还要多得多，这一点在

“本位主义”（一切为了自己平安无事）、“教条主义”（系统只要求我做这

么多）严重的企业里最为明显。

如果可能的话，要将部门、个人的分工以文字的形式给予明确化，对

文字未有表述到部分，由上司的行政命令加以裁定。倡导既分工合作的精

神，只有这样，不良对策的时机才不会被人为延误。3、交流欠缺，协

同配合能力欠佳。

极少有人天生就不愿意跟别人交流的，以下因素是造成交流欠缺的主

要原因：

A、联络途径、“窗口”等未设定，不知道该找谁。B、语言不通，要

通过翻译才能交流。C、通信手段落后，联络困难。

D、人际关系未理顺，个人情绪影响工作交流。E、上司没有创造交

流机会。

不良的解析及对策经常需要跨部门进行，如果缺乏交流，彼此就难得

到别人的理解和配合，最多公事公办，因此影响不良对策的效率。不仅如

此，缺乏交流，对一个组织来说还意味着活力的丧失，这是相当危险的。

4、未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握不良的发

生状况。

有的管理人员在不良发生时，见风就是雨，拿着不良品到处诉苦，一

下子是要技术解析，一下子是要品保特采，过早地将不完全的情报散发出

去，自己却忘了详细确认。途中被人问起相应数据时，又答不上来，不得

不重新调查一番，白白浪费不少时间。在第一时间里发出完整的情报才有

意义，请参阅《不良品发生先别慌》一章。

5、降低不良的计划只限于文字记述化，并未兑现。

不良发生后，立即召开“碰头会”，磋商对策事宜，会上你争我吵，

好不热闹，花了大把时间，总算达成了一致意见，可会后没有人监督实施，

也没再召开结果确认会议，好像开个会，不良就会自动消失似的。

这种情形多半是由于组织制度不健全，甚至是难以发挥作用时，才有

人胆敢

将组织决定视若儿戏而造成的。

6、作业未标准化，标准化本身未加维系。

不少被称为“游击队”的工厂，从来就没有什么标准，全凭感觉工作。

不仅作业人员缺乏标准的作业知识，有时连管理人员、技术人员也不知道

该怎么做才能更好。一旦人员变动，一切又得从头开始，好的经验未能传

接下去，品质处于较低水平也就理所当然了。

有些被称为“野战军”的工厂，也有不少《标准》、《规定》，可没能

得到很好的执行，总是被人肆意改动。有的《标准》、《规定》的内空与实

际作业相差甚远，难以实行，但从来都没有一个部门去修正《标准》与实

际的出入??这种工厂的品质多半不能长久稳定在一个高水平上。7、作业

培训不充分。

新产品生产初期，或是新作业人员大量采用时期，作业不良总是特别

多，赶也赶不走，其主要原因之一就是培训不足，常见的培训误区有以下

几点：A、让新作业人员跟着老作业人员学习，照葫芦画瓢。

B、管理人员认为作业极其简单，无需培训，只要向作业人员出示样

品或文件就可以。

C、不顾对方的接收能力，认为只要教了就一定会。D、心痛培训费

用，只操作一两个样品就急忙打住，让作业人员在实践中“成长”。

E、认为老作业人员从事新工种时不需要培训。

8、未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再发防止对策

不完全。

许多人都以为只要是对策肯定是百分百奏效的，要不然还叫什么对策?

因而不去确认结果。可实际上并非如此，有的不良对策要二次、三次，甚

至历时数生才能根治；有的不良对策还伴有一定副作用，而这一切不确认

结果是无从知道的。

积极的预防比对策本身更具有实际意义。如果是品质保证体系上的漏

洞而造成的不良，那么应完善体系。使体系具有预防功能，否则屡禁不止

的不良必将耗去你大量的精力，相同的不良不让它发生第二次，这也正是

优秀管理人员的高明所在。

9、不遵守约定之事。

不良本身并不可怕，可怕的是对策人员的态度，当有人不遵守约定之

事时，

首先要解决的不是不良，而是人的问题，否则，就是再制定一百条、

一千条的对策都不能得到执行，不良还是不良，你别指望会减少一台！

作为组织的一员，

十二、看板公开人人知当自己的意见不为组织所采纳时，要么无条

执行组织上的决定，要么脱离组织，

没有第三条路可供选择。♦将一切可能公开的情报真实地、及时地

告诉给每一个人，不仅能增强10、5s紊乱。每个人的责任心，还能增强

企业内部的凝聚力。

5S能为提升品质打下基础,5S紊乱的地方从来就没有优良的品质可言。

11、未按计划培养硬派监督者。每一个生产要素都会或多或少

地影响品质，人员要素至始至终贯穿全局，占据着决定性的位置。一些做

事有胆识、雷厉风行、刚正不阿的人，应设置在监督者的位置上，这样，

那些想躲避不良、推脱工作的人，就不易得逞。在有强硬监督者的

组织里，至少可以督促每个人去完成自己责任范围内的事，做好本职的工

作，就算不能超额完成，也不至于拖累整体工作。12、品质情报不准确,

数据未加收集计算，或情报严重滞后，未向上报告，也未加活用。不

准确的品质情报，只会引起不必要的惊慌、混乱，而滞后的情报，会使不

良处于无法收拾的境地，造成巨额损失。对情报的传递手法必须进行培训I,

并规定统一的手法。品保部门适时发出有关品质动态的情报，就像战场上

吹响的军号一样，具有号召军心，统率行动的作用。13、QC改善技法未

能活学活用。QC改善技法是消灭不良的方法之一，许多人不能活学

活用的原因主要有以下几点：A、未能确切把握问题的类型，不知该

用哪种手法。B、没有遵循统计、分析、判定、改善等基本步骤，以

致手法本身也有漏洞。C、以为改善一次就万事大吉，忘了有的不良

需要逐次降低的原理。14、改善例子未能横向展开。如果部门间的

情报联络不佳，不知道对方在干些什么，那么相同的不良，可能每个部门

都在低级地重复研讨，造成巨大浪费。对于成功的事例，高级管理人

员要制定具体横向展开的计划，并监督实际落实，而不是在口头上要求两

个部门间相互取长补短，弄不好，原本一个很好的改善事例还会成为部门

间相互诋毁的导火线，一个认为别人的手伸得太长，一个认为别人太差劲。

总而言之，要想消除不良，首先得消除管理手法上的不良。看板一词来

源于日语，原指小食店内挂在墙上供客人选看的菜牌。在现场里泛指

用来告示众人某件事的公告栏、标识牌、警告牌等识别工具。看板在现

场里得到广泛的运用，它具有以下优点：1、统一认识，为采取统一做

法打下基础。现场人员众多，情报来源广泛，在情报传递过程中，人为

删改、增补的成分很大。没有一份“官方”情报正式披露出来，势必引发

各种猜测、谣言，不利于人心稳定，更不利于统一行动。2、告诉众人

生产动作情况，提醒保持居安思危的姿态。现今的竞争不只是停留在同

行之间，不表现在不同民族、不同国家之间的竞争。今天还运行好好的企

业，明天产品就有可能卖不出去，就可能被别人吞并掉。将真实情况告诉

众人，能够起到增强责任心、凝聚力的作用，当企业面对困难的时候，就

能共渡难关。3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助。再好的记忆力，

危急之下也有疏漏的时候，为了防止遗漏，把重要的计划、情报贴在看板

上，时不时察看一下，就能起到提醒的作用，从而有效杜绝管理遗漏。同

时，管理人员在调度各种生产要素进行生产时，如果看板上有最新数据提

示的话，无疑为即时判定提供了方便。4、为新人早日熟悉情况提供帮

助。新人初来乍到，常常云里雾里分不清哪对哪错，而看板则像指路标

识一样，

方便又及时。

5、加深客户对实情的了解，增强企业形象。

有的客户会提出参观制造现场（实为检查）的要求，如果能利用各种

看板对客户进行相应的说明，就会给客户留下“该厂管理井井有条、作业

人员训练有素”的好印象。其他兄弟单位前来参观学习时，也能一目了然

地道出关键所在。

注意事项

♦组织成员结构关系每一个成员在组织中所处的位置，如果只靠一

次口头宣布，很多人是记不住的，尤其是一些新人、其他部门的人，以及

协作厂家的人就更不清楚，从而影响了联络工作。1、做法：A、在每

个人都要佩戴的厂牌上，贴上相片，并注明所属部门及担当职务。B、作

成组织结构图，在相应职务位置上贴上相片，注明姓名、职务，并在看板

上张贴。2、其他：A、当组织结构出现新的变更时，以上两项都要随

时变动。B、如果不能包括所有的作业人员的话，至少也要包括所有的管

理人员。♦生产进度，品质达成情况有的管理人员以为，作业人员

只需要执行上司的作业指令就行了，至于作业结果如何，没必要知道。事

实上，这只会导致作业人员对品质漠不关心，对生产进度毫不在意的局面。

要想提升品质、降低成本、确保出货期，离开作业人员的配合，简直不可

想象！1、做法：A、《生产计划》、《生产实绩》、《出货计划》、《出货

实绩》、《作息时间表》、《每日考勤》、《培训计划》、《成品库存》等情报在

看板上张贴。B、《QC检查表》、《QA检查表》、《工序诊断结果》、《重

点工序控制图》等情报张贴在看板上。2、其他：A、以上这些情

报几乎每分钟都在发生改变，通常以每一日，或每一个运作班次进行统计

和更新。B、统计和更新的速度越快越好。♦生产工序，重要设备