人信地产公司项目管理手册异地项目公司

房地产开发公司全面管理体系（GMS）文献房地产开发公司全面管理体系（GMS）文献财务主管湖北人信房地产开发有限公司项目管理手册（合用于异地项目公司）受控文献受控文献版本：A审核：批准：持有人：编号：HBRX-GMS-052023年月日发布2023年月日实行

目录1.1项目等级划分标准 41.2一级项目公司机构设立 51.3一级项目公司定岗定员标准 61.4二级、三级项目公司机构设立 71.5二级、三级项目公司定岗定员标准 81.6四级项目公司岗位设立 91.7四级项目公司定岗定员标准 101.8项目公司经理工作条例 111.9项目公司组建、解散与员工管理办法 222.1项目目的管理办法 272.2项目后评价实行办法 313.1土地投标与土地储备工作规程 353.2项目可行性研究管理办法 373.3项目证照手续办理管理办法 423.4设计委托与设计评审管理办法 443.5设计变更管理办法 483.6设计改善控制办法 523.7项目招标管理办法 533.8项目资金预算管理办法 563.9项目成本核算管理办法 623.10项目进度控制管理办法 653.11工程量测量与签证管理办法 673.12配套隐蔽工程成本控制办法 703.13工程结算审核管理规程 723.14工程质量控制管理办法 743.15物业交接与验收管理办法 773.16行政管理与后勤保障实行办法 793.17应急事件解决办法 83

手册说明2023年是湖北人信房地产开发有限公司发展的重要阶段，为了继续强化管理，进一步提高市场竞争力，保障项目制的稳健推动和有效实行，公司组织编制本手册。1、本手册是公司推动和实行项目管理制的大纲性文献，由三部分组成，涉及项目组织管理、项目目的管理和项目流程管理。2、本手册是公司管理制度的重要组成部分，重要是对公司与项目公司之间的工作关系进行了系统规定。3、本手册合用于公司以下项目管理组织，涉及：⑴异地全资、控股项目公司；⑵参股合作项目公司。4、除单独规定，在本手册中，湖北人信房地产开发有限公司简称“公司”或“总公司”，所辖各种类型的项目管理组织统称“项目公司”，项目公司经营负责人统称“项目公司经理”。5、本手册运用过程方法的原则（PDCA循环），辨认项目管理及过程控制的关键点，保持与公司其他管理体系文献的一致性。6、本手册为公司受控文献，手册管理的所有相关事宜由公司人力资源中心统一负责。手册持有者应妥善保管，不得损坏、丢失、随意修改。未经批准，任何人不得将手册提供应公司以外人员。手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还人力资源中心，并办理核收登记。7、在手册使用期间，如有修改建议，各部门、项目公司经理应汇总意见，及时反馈到人力资源中心。人力资源中心定期组织评审，并对手册进行必要的修改，以保证项目管理制度的连续适宜性。8、本手册由公司讨论通过，总经理批准颁布后施行。

第一部分项目组织管理

1.1项目等级划分标准为便于对不同的项目公司进行组织机构、定岗定员设计，依据项目开发规模、投资总额等因素，将项目划分为四级，项目公司的等级与此相应。具体标准见下表：项目等级划分标准表项目等级开发面积（以规划局批准的规划方案为准）㎡投资总额（以公司决策委员会决定的投资额为准）万元一级项目30万以上（含30万）60000以上（含60000）二级项目20～30万（含20万，不含30万）40000～60000（含40000，不含60000）三级项目10～20万（含10万，不含20万）20230～40000（含20230，不含40000）四级项目10万以下（不含10万）20230以下（不含20230）注1：以下情况可以对项目等级进行调整：⑴以高档商品房、公共建筑为主的开发项目，在拟定项目等级时，同等规模可上浮一级；⑵属于危房改造区域内的开发项目，在拟定项目等级时，同等规模可上浮一级。注2：特殊情况下开发项目（如阶段性项目）的等级拟定，由公司决策委员会决定。注3：由于影响项目等级的因素较多，本表仅是参考标准。具体某一个项目的项目等级的拟定由公司决策委员会在综合考虑多方面因素后研究决定。

1.2一级项目公司机构设立项目公司经理项目公司经理项目公司副经理财务部工程部营销部综合部项目公司经理助理成本部

1.3一级项目公司定岗定员标准部门岗位数岗位名称〔岗位人数〕定员人数――21、项目公司经理2、项目公司副经理〔1～2〕注：也可设1名副经理、1名经理助理。11～2综合部51、经理2、人力资源主管3、行政专员（兼司机）4、司机5、工勤人员11111财务部31、经理（总公司委派，不占项目公司定员标准）2、会计3、出纳011成本部21、经理兼土建造价师2、安装造价师11工程部61、经理2、土建工程师3、给排水工程师4、电气工程师5、景观工程师6、资料管理员注1：为同期施工面积10万平方米。每增长5万平方米增长2名工程师。注2：现场工程师的配备与委托监理方式、深度和监理公司水平有关。121111营销部51、经理2、营销策划主管3、销售主管4、客户服务专员5、置业顾问注：根据项目销售阶段、销售任务配置置业顾问。11113～7合计2325～30注：项目公司成立后，项目公司经理提出组织机构和岗位设立的定员标准，报公司人力资源中心审核后，报请总经理批准。

1.4二级、三级项目公司机构设立项目公司经理项目公司经理项目公司副经理财务部工程部营销部综合部项目公司经理助理

1.5二级、三级项目公司定岗定员标准部门岗位数岗位名称〔岗位人数〕定员人数――21、项目公司经理2、项目公司副经理注：也可设1名副经理、1名经理助理。11～2综合部41、经理（兼人力资源主管）2、行政专员3、司机4、工勤人员1111财务部31、委派财务经理（或财务主管，不占项目公司定员标准）2、会计3、出纳011工程部61、经理〔兼工程主管〕2、工程造价主管3、土建工程师（兼市政、景观工程师）4、给排水工程师5、电气工程师6、资料管理员注1：为同期施工面积10万平方米。每增长5万平方米增长2名工程师。注2：现场工程师的配备与委托监理方式、深度和监理公司水平有关。112111营销部41、经理（兼销售主管）2、营销策划主管3、客户服务专员4、置业顾问〔5〕注：根据项目销售阶段、销售任务配置置业顾问。1113～6合计1920～25注：项目公司成立后，项目公司经理提出组织机构和岗位设立的定员标准，报公司人力资源中心审核后，报请总经理批准。

1.6四级项目公司岗位设立项目公司经理项目公司经理项目公司副经理（或经理助理）工程主管营销主管行政人事主管预算员专业工程师置业顾问行政专员兼司机出纳委派财务主管客户服务专员注：四级项目公司不设立部门。

1.7四级项目公司定岗定员标准业务类别岗位数岗位名称定员人数管理21、项目公司经理2、项目公司副经理注：也可不设副经理、改设1名经理助理。11行政人事21、行政人事主管2、行政专员兼司机11财务21、委派财务会计（不占项目公司定员）2、出纳01工程管理41、工程主管（兼土建工程师）2、土建工程师（兼市政、景观工程师）2、安装工程师3、预算员（兼资料管理员）1111营销41、营销主管2、置业顾问3、客户服务专员注：根据项目销售阶段、销售任务配置置业顾问。13～51合计1414～15人注：项目公司成立后，项目公司经理提出组织机构和岗位设立的定员标准，报公司人力资源中心审核后，报请总经理批准。

1.8项目公司经理工作条例第一章总则第一条为了明确项目公司经理的任职条件、职责、权限，规范项目公司经理的选聘、解职、解聘程序，加强对项目公司经理的薪酬和考核管理，建立对项目公司经理的约束和监督机制，特制订本办法。第二条项目公司经理是公司在开发项目上的经营管理负责人，是负责履行协议义务、执行协议条款、承担协议责任的合法当事人。项目公司经理对项目目的的实现负有与职权对等的有限责任，是项目平常开发经营工作的核心。第三条本办法合用于公司投资的、对项目具有实际控制权的项目公司经理的选聘、解聘、薪酬、考核等。第二章项目公司经理的聘任第四条项目公司经理应具有以下基本条件：（一）身体健康，具有大学以上学历，具有与所承担项目相适应的中级以上专业技术职称、五年以上的房地产开发公司工作经历和管理岗位的工作经验；（二）掌握一定的房地产开发、工程技术、工程管理、市场营销等方面的专业技术知识和投资管理知识，熟悉有关规程、规范、法规等；（三）有较强的组织协调能力、判断决策能力和人际沟通交往能力；（四）具有良好的个人履历及职业道德品质记录，廉洁自律、诚实守信、遵纪守法、勤勉工作，自觉维护社会公共利益和公司利益；（五）认同公司文化，认可项目开发理念；（六）在公司工作时间超过两年，期间担任部门负责人时间满一年，且连续两年考核业绩为B（含）以上。注：1、特殊情形，经公司总经理批准，可适当放宽任职条件。2、特殊项目，公司可在外部定向招聘项目公司经理，而不受本条第六款的限制。定向招聘的项目公司经理除了满足（一）～（五）条规定外，还应具有（1）“全程担任过与本项目类型、规模类似的项目公司经理，且经调查验证已完毕项目目的”；（2）“在资质一级公司、明星公司、明星楼盘担任过项目公司经理的优先”。人力资源中心负责背景调查工作，并对结果负责。第五条项目公司经理的任职条件需要调整时，由人力资源中心或总经理提出，公司决策委员会通过。第六条有下列情形之一者，不能担任项目公司经理：1、无民事行为能力或者限制民事行为能力者；2、曾有违法犯罪记录和不良信用记录的。因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；3、担任因经营管理不善、未能完毕项目目的的项目公司经理，并负有个人责任的，自离职审计完结之日起未逾二年；4、个人所负数额较大的债务到期未清偿；5、个人担任与公司业务有关的公司或公司的负责人，或有兼职工作；6、连续两年考核低于同级别人员平均考核成绩。第七条聘任的方式聘任方式有两种：竞聘和决策委员会研究通过。（一）竞聘聘任程序（1）公司人力资源中心拟定岗位聘任条件并提供项目相关资料，在公司范围内公布；（2）公司人力资源中心对竞聘参与者进行资格审查，并组织进行综合测试；（3）根据综合测试结果拟定初选合格者；（4）初选合格者进行竞聘（以项目方案竞聘为主）；（5）综合得分前三名为候选人；（6）由总经理从候选人中通过谈判的形式拟定入选人；（7）由总公司决策委员会研究通过；（8）由总经理聘任；（9）总经理与项目公司经理签订《项目开发经营责任书》。如公司内部无合适人选，可通过社会招聘方式进行。社会招聘程序遵照公司招聘制度的有关规定。（二）决策委员会聘任程序（1）故意担任项目公司经理的，与总经理进行沟通；或者总经理积极与拟提名的人员进行沟通，双方就项目目的达成一致；（2）总经理提名；（3）由总公司决策委员会研究通过；（4）由总经理聘任；（5）总经理与项目公司经理签订《项目开发经营责任书》。第八条聘任期限不少于一年，不超过项目的开发周期。第九条公司决策委员会未通过项目公司经理人选时，总经理可再次提名，直到通过为止。第十条为保证项目工作的连续性、完整性，现任项目代表或负责人接受《项目开发经营责任书》条款者，通过规定批准程序即聘任为项目公司经理。第十一条为保证开发项目管理工作的连续性、完整性，项目公司经理一经聘任，在项目建设期间，除特殊情况（按照考核管理规定对预定目的有重大偏离、严重违反规章制度、违法行为、健康因素、本人辞职等）一般不宜解聘或更换。第十二条公司决策委员会讨论通过项目公司经理人选后，项目公司经理到人力资源中心办理内部调动的备案手续，以便人力资源中心及时调整其薪酬待遇。第三章项目公司经理的职责、权限第十三条项目公司经理的职责是领导项目团队在既定的资源和成本约束下准时、按质地实现项目的目的。第十四条项目公司经理的职责（具体职责以《项目开发经营责任书》为准）（一）全资、控股项目公司经理的职责项目公司经理是项目公司的最高管理者，代表公司行使公司法和公司章程所规定的项目公司经营管理负责人的所有职权，涉及：1、组织实行公司的决议，全面主持项目公司的平常经营和管理工作；2、拟订项目公司的年度生产经营计划；3、根据公司制定的项目利润预算，拟订项目公司年度财务预决算方案；4、拟订项目公司内部组织结构设计方案；5、制定项目公司的具体规章；6、提请公司聘任或撤换项目公司副经理、项目公司总经理助理、项目公司财务负责人（总公司委派的除外）；7、决定项目公司各职能部门负责人的任免；8、决定项目公司员工的聘用、升级、加薪、奖惩和辞职；9、根据公司拟定的年度投资计划，负责新投资项目的考察、洽谈；10、根据公司审定的年度经营计划、投资计划和财务预决算方案，在公司授权下，决定项目公司的贷款事项；11、在公司授权下，决定项目公司固定资产的购置和法人财产的处置；12、在公司授权额度内，根据资金预算审批项目公司财务支出款项；13、根据公司授权，代表项目公司签署各类协议、协议，签发平常行政、业务控制文献；14、法律、法规、公司总经理授予的其他职责。（二）参股合作（非控股）项目的项目公司经理（公司外派到项目公司的代表，简称“外派代表”）的职责1、外派代表对总公司总经理直接负责和报告。2、外派代表应当遵守法律、法规和公司规章，忠实履行职责，维护公司利益。当其自身利益、项目公司的利益与总公司及其股东的利益相冲突时，应当以维护公司和股东的最大利益为行为准则。3、当项目公司出现重大问题，危及到公司生存发展和本公司权益时，必须及时向公司做特别报告和请示。4、对于明拟定义为重大决策事项的决策委员会议题，必须一方面在本公司内部形成统一意见后方可表态。5、任职纪律：未经授权不得在会外发表任何不利于本公司及项目公司的言论。6、在平常工作中，要“以完毕公司的项目投资目的为中心”，要积极配合、积极参与项目公司的经营管理活动，服从项目公司内部的组织原则和规章制度，忠实履行本职工作。7、定期报送书面述职报告。第十五条项目公司经理的权限（具体权限以《项目开发经营责任书》为准）（一）独资、控股项目公司的项目公司经理的权限1、人事权（1）在总公司的控制标准范围内，有权决定项目公司内部岗位设立和人员调整；（2）可以提名项目公司副经理、经理助理，有权聘用和解聘除项目公司副经理、经理助理以外的其别人员；（3）有权决定项目人员的平常考核、奖惩、处分和辞退；（4）在公司制度约束下，有权决定年度绩效薪金的分派，有权决定项目公司内部的岗位工资、绩效工资，有权提出项目奖金的分派方案。2、财务权（1）依据公司财务制度规定，项目公司经理有权根据公司批准的项目资金预算及用途，决定预算资金的支付方式和支付时间（预算外的资金须重新办理审批手续）；（2）在财务制度允许和授权范围内，拥有平常管理费用的支配权力，具有单笔额度为20万元的财务审批权。（3）对承包方、加工承揽方、代理方的价款支付有确认权。3、项目实行控制权根据项目总进度计划，在保证不影响完毕年度计划目的的前提下，根据与公司约定的项目目的，项目公司经理有权对实际进度与计划预期、阶段性目的与资源以及外部环境的关系进行平衡协调，并在发生变化或冲突时做出相应的决策，报公司批准后实行。4、事务决策权（1）在平常的经营管理中，项目公司经理有权对项目公司内部的、职权范围内的平常事务进行决策。（2）对职权范围内发生的突发事件有自行处置权：解决突发事件，必须本着有利公司和社会利益原则，并立即向主管领导、主管部门报告。（3）根据公司授权（授权额度为单项协议价款为50万元的协议签订权），代表项目签署协议、协议，签发平常行政、业务控制文献。（4）项目宣传资料、广告稿的审定权。5、评价申诉权项目公司经理有权对项目运营情况及项目完毕后的各方面绩效做出自我评价，并对公司后评价的结果进行沟通和申诉。（二）参股合作（非控股）项目的项目负责人（公司外派到项目公司的代表，简称“外派代表”）的权限1、人事权根据《项目合作协议》的有关规定，有权决定项目组其别人员的人选，有权撤换项目组人员。2、财务权（1）项目公司成立前，在项目考察、可行性研究、合作洽谈期间，项目公司经理有一定数额的资金支配权；（2）在项目公司成立后，在项目公司核准的招待费额度内，项目公司经理有权决定总公司和其他项目公司来访人员的招待事宜；（3）项目公司决策委员会授予的财务支配权。3、管理决策权作为“外派董事”，或经公司授权，在项目公司中行使董事和公司代表的职权。4、监督权（1）代表公司对项目公司的经营活动进行监督；（2）向本公司提出加强对项目公司监督的意见和建议。5、评价申诉权可提出薪酬及支付方式、项目后评价结果的申诉。第四章项目公司经理的薪酬及考核第十六条执行公司《薪酬管理办法》和公司《绩效考核办法》。第五章项目公司经理的解聘第十七条项目公司经理在任职期间有下列情形之一者，总经理可解除对项目公司经理的聘任：（一）无法按计划完毕项目的；（二）违反国家法律、法规及总公司规章制度，情节严重的；（三）特大工程事故；（四）特大经济案件；（五）重大火灾事故；（六）因工作严重失误给公司导致重大经济损失的；（七）公司规定的其它情形。项目公司经理解聘后，新的项目公司经理应按照竞聘或总经理提名的方式重新产生。第十八条无论是被解职、积极辞职，还是自动解聘，项目公司经理离职前，必须进行离职审计。离职审计并报总经理批准通过后，方可正式离职。未通过离职审计擅自离职导致公司损失的，应承担补偿责任。第十九条项目公司经理解聘后，在未被任命新的职务前，暂归公司公司发展中心管理。未被任命新的职务前，从事公司发展中心所分派的工作，其薪酬待遇由公司研究决定。被任命新的职务的，按照新岗位薪酬待遇发放。第七章项目开发经营责任书第二十条为了提高项目的开发经营管理水平和效率，项目公司经理产生后，公司总经理代表公司与项目公司经理（涉及参股合作项目的“外派代表”，下同）签署《项目开发经营责任书》。第二十一条《项目开发经营责任书》签订的程序为：公司研究拟定项目的控制目的→人力资源中心起草→总经理与项目公司经理商谈责任书条款→总经理与项目公司经理签订《项目开发经营责任书》。特殊情况由公司总公司决策委员会决定。第二十二条《项目开发经营责任书》是具有委托承包协议性质的有效法律文献，是明确项目公司经理职责权限、考核、奖惩的依据，是出现劳资纠纷后进行仲裁或诉讼的依据。《项目开发经营责任书》一般涉及：（一）项目概况；（二）经营管理责任范围，经营管理责任目的；（三）项目公司经理职责、权限；（四）包干费用范围及标准，项目公司经理的薪酬与考核、奖惩；（五）责任追溯（涉及不可抗力）；（六）其他事项。《项目开发经营责任书》的重要内容见附件。第二十三条《项目开发经营责任书》中的计划成本指标由征地拆迁费、前期工程费、基础设施费、建安工程费、开发间接费、期间费、税金、其它行政事业性收费构成。第二十四条《项目开发经营责任书》中的预期利润总额为：所有销售收入减去所有开发投资、销售费用、管理费用、税金、按各年度收支净值计算的资金占用费、剩余空置房屋供暖费、物业管理费和其它行政性事业性收费的余额。第二十五条《项目开发经营责任书》一经签定，应严格遵守，特殊情况须进行指标调整的，可用补充协议或公司文献的形式予以确认。《项目开发经营责任书》签署、生效后，总经理、项目公司经理、总经理办公室各保存一份责任书原件，人力资源中心、财务管理中心等职能部门可保存责任书复印件。第八章项目公司其他高管成员第二十六条项目公司经理根据项目的实际需要和总经理的意见，提出项目副经理、项目经理助理的设立意见并进行提名。第二十七条项目副经理或经理助理一般1～2人，由项目公司经理提名，经总经理批准后聘任。聘任后由人力资源中心备案。第二十八条项目公司经营班子其他成员的聘期由项目公司经理拟定。聘任期间遇项目结束，聘任协议可提前解除。第二十九条项目副经理或经理助理的职权由项目公司经理根据其专长、项目需要进行分派，对项目公司经理负责，并接受项目公司经理的领导。项目公司经理有权提请公司调离、解聘项目公司副经理或经理助理；项目公司解散后，可提出任职推荐意见。第三十条项目公司经营班子其他成员的解聘程序项目公司经营班子其他成员由项目公司经理提出书面报告，公司决策委员会审核，由项目公司经理解聘，公司人力资源中心备案。第三十一条项目财务负责人项目公司的财务负责人实行公司委派制，由公司财务管理中心根据开发项目规模派出财务负责人，详见《财务管理手册》中《委派会计管理规定》。第九章其他第三十二条本办法由公司决策委员会负责解释，修改时亦同。第三十三条本办法自颁布之日起施行。

附件项目开发经营责任书（示范文本）公司：湖北人信房地产开发有限公司（以下简称公司）项目公司：公司（以下简称项目公司）为了调动项目公司人员及项目公司经理的积极性，明确项目开发经营目的、项目公司权益、项目公司经理的职责、权限、薪酬、考核及奖惩标准，提高项目的开发经营管理水平和效率，保障项目投资目的的完毕和项目人员的合法权益，根据有关法规规定，经公司与项目公司经理充足协商，特签署本责任书。一、项目名称项目暂定名：，最终名称以政府主管部门的核定名称为准。二、项目公司经理经内部选聘和公司研究，公司聘用同志担任本项目的项目公司经理。三、项目开发经营目的（一）财务目的（二）成本控制目的（三）质量目的（四）进度目的（五）销售目的（六）客户满意度目的（七）安全目的（八）品牌建设（九）其他注1：参见《项目目的控制办法》，具体目的根据项目实际情况，由公司与项目公司经理协商拟定。四、项目公司工作范围（一）前期报批手续办理方面（二）设计方案评审和图纸会审方面（三）开工准备方面（四）营销策划方面（五）销售方面（六）工程方面（七）客户服务方面（八）工程验收与项目综合验收方面（九）房屋交付与保修方面（十）管理体系实行、保持与制度建设方面（十一）其他方面注2：具体内容根据项目实际情况，由公司与项目公司经理协商拟定。五、项目公司经理职责与权限项目公司经理全面负责本项目的领导工作，完毕本责任书及公司规定的各项工作任务，在项目全过程运作期间，行使以下职责与权限：（一）项目公司经理职责（二）项目公司经理权限注3：依据《项目公司经理工作条例》的有关内容，具体内容根据项目性质、总经理授权，由公司与项目公司经理协商拟定。六、项目薪酬、考核与奖惩注4：依据公司《薪酬管理办法》、公司《绩效考核办法》、《项目后评价管理办法》的有关内容。七、责任追溯（一）公司保证项目资本金的足额、及时投入，项目公司经理应保证项目各项目的和工作任务的完毕。在项目运作期间，项目公司经理不能因公司决策因素而追溯公司的责任，但可依据资本金的投入比例和时效而追溯公司的责任；项目公司经理未完毕目的和工作任务时，公司有权依据第六条内容追溯项目公司经理的责任。（二）不可抗力1、若因不可抗力因素，导致项目公司无法完毕考核指标，项目公司不承担任何责任，不提取任何奖励。项目公司人员的工资、福利待遇等，按公司现行文献执行。2、不可抗力的界定：参照国家有关规定进行界定。八、其他1、本责任书一式三份，总经理、项目公司经理各存一份，人力资源中心留存一份。公司其他部门可根据工作需要留存复印件。2、本责任书可根据各年度公司经营目的、项目实际情况进行调整。相应条款以调整后的内容为准。3、本责任书的调整内容、本责任书的附件以及与本责任书内容有关的公司决议、规定等均与本责任书有同等法律效力。4、本责任书一经签定，即具法律效力，是公司对项目及项目人员涉及项目公司经理进行考核、薪酬发放和奖惩的依据，是发生劳资纠纷后进行仲裁或诉讼的依据。5、本责任书自总经理、项目公司经理签字后生效。本责任书附件：附件1：附件2：附件3：湖北人信房地产开发有限公司项目公司经理：（总经理签字）（签字）签定日期：年月日

1.9项目公司组建、解散与员工管理办法一、目的为了明确项目公司各岗位人员的到位和离任时间，规范项目公司的组建和解散程序，特制订本办法。二、合用范围本办法合用于公司独资、控股及参股合作的各类项目公司的组建和解散。三、组建程序1、公司与土地单位，或与合作单位达成初步合作意向后，公司开始组建项目公司，或向项目公司派驻公司代表。2、在项目立项后，项目公司成立前，项目前期工作由公司发展中心负责，或由总经理指定的专人负责。3、在项目基本拟定、具有启动条件后，公司按照《项目公司经理工作条例》的有关规定，选聘项目公司经理。4、项目公司经理产生后由项目公司经理或总经理提名，公司决策委员会讨论批准产生项目公司领导层其他成员。5、项目公司经理拟定项目公司的内部组织机构设计方案和部门、岗位设立、人员编制方案，经人力资源中心审核后，报总经理批准。6、内部组织机构设立方案经总经理批准后，项目公司经理开始选任项目其别人员：（1）项目公司经理一方面在公司内部选任项目人员；（2）当公司内部现有人员无法满足规定期，项目公司经理可在其他项目公司选择人员（在征得项目公司经理批准后，到人力资源中心备案，办理内部调动手续）；（3）当公司内部人员无法满足规定期，项目公司经理在征得总经理批准后，向人力资源中心提出人员需求，在武汉市、全省甚至是跨省招聘，由人力资源中心负责统一招聘。在异地招聘则由项目公司在人力资源中心指导下自行负责招聘。7、项目公司经理应根据项目进度和实际工作需要，陆续选任项目公司人员。四、聘任期限项目公司高管人员中的其他成员的聘期由项目公司经理拟定，原则上不少于一年，不长于项目周期。一般员工聘期为一年。聘任期间遇项目结束，聘任协议可提前解除。五.聘任协议（一）项目公司经理需与项目公司的其他高管人员人员及一般员工签订聘任协议。（二）聘任协议涉及聘任期限、聘任岗位、免职条件、绩效考核、薪酬福利等内容。（三）聘任期限届满，项目公司经理有权决定终止或续订聘任协议。（四）聘任期内，若员工未能达成绩效考核规定，项目公司经理有权解除或变更聘任协议。聘任协议应符合《劳动法》关于劳动协议的有关规定。六、项目的终止1、项目出现以下情况时，应适时进行终止：（1）项目目的已经实现；（2）项目的目的已无望实现，工作已经停止，恢复的也许性很小；（3）项目组织或环境发生重大变化，使项目无法继续开展；（4）项目目的已经实现，约定工期截止时间已到，公司和项目公司应共同及时把项目推向结束阶段，及时拟定结算时间，避免因迟缓的项目结尾，导致管理松懈和增长无端的费用，以及项目迟延带来的负面效应。2、在项目目的已经实现的情况下进入项目终止阶段，项目公司应做以下工作：（1）通过规定的各项验收，项目公司和公司共同对项目预期目的结果进行确认，并协商项目公司结束工作的时间；（2）作好分包协议的结束工作，涉及协议款项的支付，对遗留问题列出清单，提出解决意见；（3）进行材料设备付款的对账和结算，取得材料设备结算单，上报公司协议审算中心、财务管理中心；（4）根据公司有关制度进行项目的移交工作，涉及：剩余未售房清单、档案、图纸、文献、项目总结报告，办公设备等，并提出剩余物资的处置意见；（5）进行项目总决算，订立责任书双方确认项目最终成本和项目利润总额，并根据财务报告做出项目分析和评价；（6）通过项目公司经理与项目成员的协商，提出人员安顿意见，上报公司审核后，报人力资源中心备案；（7）项目公司经理提出项目的结束报告，内容应涉及：记录项目建设过程中出现的问题和解决的结果，遗留问题及解决意见，项目各项预期指标的实际结果，整理集中有用的文献，对未来项目提供建议和启示，提交公司。七、项目公司的解散在项目终止或项目结束后，项目公司应予以解散。项目公司解散后的项目人员安排规定如下：1、项目公司临时聘任的工程师等人员，在所分管的工程竣工验收后、任职可以终止时，项目公司经理在征询主管人员意见的基础上，提出继续留用或解聘建议书，报人力资源中心。经研究，可以继续留用的，经当事人批准，人力资源中心办理续聘手续，可调入其他项目公司；公司和其他项目公司暂不需要的，项目公司办理解聘手续，予以解聘。2、公司在项目后评价完结后项目人员解散。除了已经或将要调入其他项目公司的人员外，项目公司经理到公司发展中心待命，暂时归属公司发展中心，接受公司发展中心的管理；其别人员到公司人力资源中心报到，服从人力资源中心的安排。3、项目公司解散后，项目人员在未被任命新的职务前，其薪酬待遇按照待岗工资标准发放；被任命新职务的，其薪酬待遇按新职务的薪酬标准发放。特例情况由公司决策委员会研究决定其薪酬。4、具有独立法人资格的项目公司解散，执行《中华人民共和国公司法》和《（项目）公司章程》的有关规定，办理清算、注销手续。八、劳动关系公司执行“劳动关系随工资关系”的原则，即工资在哪儿发放就与哪儿签订劳动协议。具体规定如下：1、各项目公司经理与公司直接签署劳动协议，工资在公司发放。2、异地项目公司、合作项目公司的其他项目人员，属于公司外派的，与公司签署劳动协议。属于在项目开发期间公开招聘的人员，与项目公司直接签署劳动协议。3、项目人员调回公司后，与原项目公司签署的劳动协议自动失效。4、项目人员调任其他项目公司后，与原项目公司签署的劳动协议自动失效，应与新所在的项目公司签署新的劳动协议。九、任职工资标准、项目奖金1、项目公司的工资福利执行《项目公司薪酬管理办法》。2、在年度绩效工资或项目奖金发放前，项目人员调离项目后，不影响绩效工资和项目奖金的应得收益：项目公司经理应根据该岗位人员的绩效考核结果，按以下标准给予应得的绩效工资：绩效工资＝阶段绩效工资×实际工作日÷阶段总工作日公司根据该岗位人员对项目的奉献、项目公司经理的意见和公司项目奖金分派方案给予应得的项目奖金。十、其他1、本办法由公司决策委员会负责解释。2、本办法自颁布之日起施行。

第二部分项目目的管理

2.1项目目的管理办法第一章总则第一条为了明确项目目的的拟定过程和目的的内容，规范控制程序，保证项目按事先制定的计划、实现最终目的，特制定本办法。第二条目的控制是指项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或计划目的），找出偏差，分析因素，研究纠偏对策，实行纠偏措施的全过程。第三条公司采用PDCA过程方法制定目的并进行目的控制。职责分派如下：公司总经理提出提出项目目的，公司决策委员会讨论、批准目的，公司考核小组按照绩效考核的方法测量偏差，公司决策委员会提出纠偏与改善措施，工程副总经理协助、监督、检查纠偏与改善措施的实行，项目公司经理具体执行实行纠偏与改善措施，并及时沟通实行效果，公司考核小组按照绩效考核的方法进行再测量偏差。第四条项目目的控制的程序：制订控制目的制订控制目的跟踪实行、掌握信息因素与趋势分析采用纠偏行动第二章项目目的的制定第五条在取得项目的土地使用权或与合作单位签署合作协议后，公司组织公司发展中心、人力资源中心、财务管理中心等部门测算项目开发经营目的。测算后的项目开发经营目的应经总经理审定后，提交公司决策委员会讨论批准。第六条公司决策委员会讨论、批准项目开发经营目的。经批准的项目开发经营目的是评价项目及项目公司经理绩效、发放绩效工资、超额利润分享奖金、进行目的控制和项目后评价的依据。第七条每年的项目生产计划发布后，各项目公司经理负责拟定本项目的年度计划，并报公司决策委员会讨论批准。第八条经批准的项目年度计划是评选项目及项目公司经理年度绩效、发放年度绩效工资、进行目的控制的依据。第九条《季度生产计划》由项目公司核定。人力资源中心根据核定的《季度生产计划》组织考核。季度目的作为评价项目及项目公司经理季度绩效、发放季度绩效工资的依据。第三章项目目的控制措施第十条项目目的控制方法是以各种文献、报表、图表等为重要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参与的会议为重要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。第十一条为了强化目的控制，公司对各项目采用的目的控制方法涉及：（一）项目控制文献项目控制文献是项目控制的标准。项目实行中，对数量、质量、时间、成本、效益的控制标准均来源于这些控制文献，以控制文献为依据。公司通过以下控制文献来进行目的控制：1、协议——执行公司《协议管理制度》。2、管理制度——公司各级人员要严格执行公司的各项管理制度。3、工作规程——执行本手册及公司其他管理体系文献的各项工作规程。4、职责划分——公司通过明确部门职责、部门间工作接口关系，在各工作规程中进行职责分派。各项目公司、各部门必须严格按照职责划分各司其职、各负其责，工作中要发扬团队精神，并及时向上级提出职责划分的改善意见。严禁推诿扯皮、推卸责任。5、计划文献——计划是项目实行工作进行以前预先拟订的具体工作内容和环节。公司各级人员要树立“以计划为主”的观念，不断提高预测能力和市场应变能力，保证完毕既定计划。未经正式批准，严禁擅自调整计划。为了在项目控制中及时获得准确、有效、全面的信息，保障项目控制活动的顺利进行，各项目公司要及时提出各类控制文献的改善意见，总经理、各职能部门要真实地记录、及时地汇总、全面系统地分析意见或建议，不断完善控制文献，保证与各项目公司建立全面沟通与协调一致的工作关系。（二）项目控制会议公司通过总公司决策委员会及其它与项目有关的各类会议来检查、评估项目目的的完毕情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段的重要任务和目的。具体涉及：1、计划完毕情况；2、计划未实现的影响因素；3、工作何时能完毕；4、资源需求，是否采用纠偏措施；5、何时才干回到计划轨道；6、下一步工作安排。第十二条项目目的控制的原则1、针对未来的控制原则；2、主管人控制原则；3、控制关键点的原则；4、例外（突发或应急事件）原则；5、灵活控制（动态）的原则；6、提高效率的原则。第十三条项目进度控制执行《项目进度控制办法》。第十四条项目质量控制执行《项目质量控制办法》。第十五条项目资金控制执行《项目资金预算管理办法》、《项目成本核算管理办法》。第十七条项目销售控制执行公司《销售与客户关系管理手册》。第十八条项目客户关系管理控制执行《销售与客户服务管理手册》。第十九条项目安全、文明管理执行《安全生产文明施工管理规定》。第二十条为了进一步强化目的控制措施，公司在各项目公司严格推行《绩效考核办法》，通过绩效考核、且考核结果与绩效工资直接挂钩的方式来跟踪目的实行情况，掌握实行信息。第四章偏差分析与纠偏第二十条公司通过平常对比分析、绩效考核等方式测量项目目的的实现或完毕情况，找出实际完毕情况与计划目的之间的偏差，进而对偏差产生的因素进行分析。第十八条偏差产生的因素一般有：1、资金供应不及时到位；2、项目定位不准确；3、决策中有疏漏；4、计划制订不合理等。鉴于各偏差产生的因素有关联或互为因果的关系，因素分析时要找出“直接因素”和“间接因素”。第十九条分析出偏差产生的因素后，公司采用改善措施进行纠偏。第五章附则第二十条本办法由总公司决策委员会负责解释，修改时亦同。第二十一条本办法自颁布之日起施行。

2.2项目后评价实行办法1目的为了明确项目后评价的方法、范围和过程，提供对项目和项目公司经理进行绩效考核和综合评价的依据，不断提高项目决策和管理水平，特制定本办法。2合用范围本办法合用于本公司投资开发的所有项目。在项目所有结束后、项目公司解散前，实行本办法。3项目后评价的定义项目后评价是指对已经完毕的项目的执行过程、效益和影响所进行的系统的、客观的分析和评价，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈为未来新项目的决策和提高投资决策、管理水平提出建议，同时为后评价项目实行运营中出现的问题提出改善建议，从而不断提高投资效率和效益。4职责和权限4.1项目后评价的机构4.1.1由公司考核小组负责项目后评价工作。4.1.2公司可委托专业征询机构和专家参与本公司的项目后评价。专业的评价征询机构和特聘的专家由公司考核小组拟定，并负责对其工作进行管理，监督和协调相关部门配合。4.2公司相关各部门负责项目后评价所需的各种资料、各项指标的提供和支持。5工作程序5.1在项目公司成立后，公司应明确项目后评价的方法、范围和过程。5.2项目后评价的评价指标和规定应与项目目的相一致。5.3项目后评价专业征询机构和专家的拟定5.3.1由公司考核小组研究选定项目后评价专业征询机构和专家。5.3.2拟定征询机构和专家的原则：（1）有房地产业征询经历；（2）有项目后评价的实行经验或征询经验；（3）与公司、项目公司、项目人员没有直接或间接利害关系；（4）公司规定的其他供方条件。5.4项目完毕后，由项目公司经理组织撰写《项目总结报告》。5.5由项目公司经理在项目所有交付后提供《项目人员分流建议》，其内容应涉及：（1）公司派出的员工的分流意见；（2）临时聘用人员的留用或解聘；5.6档案移交项目备案通过后，项目公司应及时进行项目各类档案的归档并移交城建档案馆，并向公司总经理办公室归档一份。应归档、移交的档案涉及工程技术档案、客户档案、文书档案及其它档案。5.7项目后评价的实行5.7.1委托评价程序5.7.1.1公司考核小组进行项目后评价，也可邀请管理征询公司或专家进行独立项目后评价。5.7.1.2公司考核小组提供《项目总结报告》及所需的有关资料。5.7.1.3评价人通过阅读所有的文献资料，找出项目重要调查的内容并根据委托任务的规定和编写项目后评价报告的需要，认真准备现场调查提纲。5.7.1.4评价人根据工作计划进行专项调查和收集其它资料。5.7.1.5根据现场调查提纲，评价人赴项目实地了解情况，发现问题，分析因素，有关部门等应配合协调调查。5.7.1.6公司考核小组根据调查结果，会同专业征询机构和专家分析调查内容，总结和归纳出基本意见。5.7.1.7按照项目后评价报告的格式，评价人编写项目后评价报告，经公司审核后，形成项目后评价报告。5.7.2公司考核小组评价（内部评价）程序5.7.2.1发放或传阅《项目总结报告》及所需的有关资料。5.7.2.2各成员对与本部门主控和有关的指标进行调查、征询、沟通。5.7.2.3各成员进行初步评价。5.7.2.4组长组织召开“项目后评价会议”，听取项目公司经理述职报告，进行质询，最后各自进行“无交流、讨论”的评价。5.7.2.5组长收集、计算或委托别人收集、计算评分。5.7.2.6组长与项目公司经理进行评价后的沟通。5.7.2.7组长按照项目后评价报告的格式，编写或委托别人编写项目后评价报告。5.7.2.8总经理审定《项目后评价报告》，交项目公司经理留存和总经理办公室存档。5.8项目后评价的内容涉及：（1）项目目的完毕情况评价：重要是指项目的财务评价和经济效益指标评价，评价指标与项目开发经营目的一致；（2）综合评价和结论（项目后评价结论是指项目成功度，涉及完全成功、很成功、基本成功、有限成功、不成功）；（3）经验教训总结：涉及项目决策和目的的经验教训，项目实行过程的经验教训，项目外来因素的经验教训等；（4）建议和措施：项目的补救和延续措施，项目的可连续发展措施，项目可改善措施，项目的不可控因素解决措施等。5.9项目后评价报告5.9.1项目后评价报告由公司考核小组执行组长整理，或委托管理征询公司和专家整理，总经理评审定稿。5.9.2项目后评价报表的格式报告封面（涉及编号、密级、后评价者名称、日期等）封面内页（项目后评价权重指标及其他说明）项目基础数据后评价报告摘要后评价报告正文（1）项目背景（2）项目实行评价（3）效果评价（4）结论和经验教训建议和措施；附件。5.10项目后评价的改善总经理公布评价结果，总结后评价成效，提出后评价的改善意见。涉及：本办法的修改、公司考核小组的内部评价技能培训；后评价成果的应用和推行。6附则（1）本办法由公司决策委员会负责解释，修改时亦同。（2）本办法自颁布之日起施行。

第三部分项目流程管理

3.1土地投标与土地储备工作规程第一条土地是房地产开发的基本生产要素之一。为了规范“找地”行为，提高项目可行性的“辨识能力”和竞标能力，减少不必要的工作，减少投标风险，保障土地储备和公司的可连续发展，特制订本规程。第二条公司公司发展中心是本规程的责任部门，负责寻找建设项目、土地信息的搜集、拟订土地投标方案、参与投标等，保证公司土地储备目的的完毕。第三条“找地”原则（1）与公司的土地储备计划和发展战略相符合。（2）与公司的专业形象相符合。（3）与公司的资源供应能力相符合。（4）与公司的年度发展计划相符合。第四条土地供应信息的搜集公司发展中心应与土地储备管理部门保持密切的联系，及时搜集最新土地信息，全面掌握拍卖土地的实际交易价格，随时关注“土地招标公告”，定期向总经理报送土地市场信息。第五条假如土地满足公司的“找地”原则，公司发展中心应进行进一步资源调查和市场调查。调查内容涉及：（1）城市总体规划（2）土地运用总体规划（3）宗地规划要点（4）区域土地规划调整的也许性（5）项目成本概算（6）区域市场商品房价格情况（7）社区环境因素（8）周边配套情况通过调查和可行性研究，公司发展中心认为初步可行后，编制完毕《项目初步可行性报告》并报送总经理，由总经理提请公司决策委员会决定是否参与投标或进一步洽谈。第六条经公司决策委员会讨论决定参与土地投标后，公司财务管理中心要提前安排投标所需的保证金和土地出让金；公司发展中心要进一步与土地储备管理部门密切联系，提前了解土地拍卖的具体信息，调查其他投标单位的情况，并在规定期间内制订出具体的投标方案，涉及投标策略。投标前，根据其他投标单位的情况和公司“拿地”的决心，公司要明确投标最高报价。必要时，可与其他单位协商规定其退出投标或与其他单位联合投标。投标前，公司发展中心应通过各种渠道或途径了解其他投标单位也许的投标报价，同时根据项目初步策划方案拟定本公司的投标最高报价。第七条公司总经理、财务负责人应尽量亲自参与土地投标或合作洽谈。参与土地投标时，要严格遵循既定的投标策略，严禁超价举牌。第八条土地竞拍中标后，公司发展中心负责与土地储备管理部门具体接洽、办理土地使用权出让手续。第九条工作规范：（1）每月一次向总经理报送“土地市场信息”，内容要全面、真实，交易信息覆盖率要达成75%以上。（2）土地储备量要保持在公司年度开发能力的1.5倍（含）以上。（3）市场调查的数据准确，分析客观。（4）对拟投资市场的土地拍卖信息要搜集完整，不漏掉；无论投标与否，每年至少参与3次以上的土地拍卖活动。第十条本办法由公司决策委员会负责解释。第十一条本办法自颁布之日起施行。

3.2项目可行性研究管理办法1目的为了明确项目市场调查的内容，规范项目可行性研究的程序，使项目的可行性研究更加全面规范、更加切合实际，为项目的投资决策提供依据，特制定本程序。2合用范围合用于公司所有投资项目的可行性研究。3职责分派3.1公司发展中心是本程序的主控部门，负责：寻找建设项目；进行市场调查和有关数据资料的汇总；组织项目的论证；编制项目的初步可行性报告（用于土地投标或合作洽谈）；按照规定格式和内容规定编制、报审《项目可行性研究报告》（报政府部门）；项目立项后，组织编制具体的《项目可行性研究报告》（内部使用的、指导整个项目开发经营工作的精细化版本）3.2项目公司参与项目的具体可行性研究。3.3营销中心协助进行市场售价、销售费用的测算。3.4协议审算中心负责项目配套费用和建安费用的测算，参与编制项目计划。3.5财务管理中心负责项目财务费用的测算。3.6副总经理指导、协助分管部门的工作。3.7总经理提出可行性研究的指导意见和改善意见。提请公司决策委员会讨论、批准项目投资事宜。4可行性研究程序公司发展中心是公司土地储备的责任部门，负责寻找建设项目和土地信息，并负责前期洽谈和相关信息的收集。经初步判断可行后，公司发展中心报请公司总经理进行考察。总经理考察后，假如项目投资符合公司发展规划、年度投资计划和年度资金预算，总经理可指示开展项目的可行性研究，并遵循以下研究程序：4.1调查研究重要从市场调查和资源调查两方面进行。调查研究可以由公司发展中心报请公司公司决策委员会批准后委托专业市场调研公司进行。4.2项目开发周期的拟定4.2.1参与部门和人员：公司发展中心、协议审算中心、营销中心，曾经担任过项目公司经理的人员。4.2.2项目开发周期的拟定应考虑市场需求、合理施工周期、公司发展规划、公司资金状况及融资能力、项目复杂限度、同业同质项目开发的实际平均周期、本项目的不拟定因素对项目开发周期的也许影响等。4.2.3项目开发周期应涉及土地整理时间、前期准备时间、施工时间、销售时间、环境整治时间、验收交付时间等。4.3项目成本预算4.3.1公司发展中心根据调查研究的结果，提出项目策划方案。项目策划方案应充足考虑土地价值最大化、投资价值最大化、产品定位的差异性等。4.3.2协议审算中心、营销中心、公司发展中心、财务管理中心等部门分别测算不同方案的相关的成本。具体分工如下：项目成本涉及的内容责任部门土地开发成本拆迁费、补偿费、土地出让金等。预测时，要以同等级土地的中标价、实际拍卖时的竞争态势进行预测修正。公司发展中心各类规费涉及办理各项报批手续的直接费用和间接费用。公司发展中心前期工程费涉及“三通一平”费，测量、勘察、设计费用等。公司发展中心市政及其它费用涉及“七通一平”费协议审算中心建安成本建筑、安装工程费协议审算中心配套工程费景观、园林、会所、幼儿园、学校、道路、大门、围墙、广场等。协议审算中心销售费用售楼处、样板间建设、装修费用；广告费、展览费、代销手续费、销售服务费；设备设施费、模型制作费、水电费等；考察培训费，销售薪酬等。营销中心财务费用为筹集资金而发生的各项费用，涉及公司在经营中发生的利息、手续费，金融机构手续费及公司筹资中发生的其他财务费用等。财务管理中心管理费用公司为管理和组织经营活动而发生的各项费用的分摊。财务管理中心其他费用指依法应当缴纳的其行政性、事业性收费。财务管理中心不可预见费预提用于也许出现的物价上涨、坏帐损失等引起的费用公司发展中心4.4项目销售、租赁收入测算4.4.1由营销中心对不同方案进行销售、租赁价格，销售、租赁面积预测，进而测算出项目的销售、租赁收入。4.4.2在测算销售、租赁收入时要充足考虑到不同方案的市场竞争限度、未来市场发展趋势、不拟定因素等。4.5项目利润测算4.5.1由公司发展中心提出、公司领导层研究决定。4.5.2根据不同项目的物业类型、城市房地产竞争状况、城市房地产公司平均利润、公司投资心态（如短期或长线投资，迅速回收资金保证投资安全还是高风险下的利润最大化）等进行预测。（1）用成本法计算物业最低允许售价时，可采用市发改委、建委、物价局《商品房销售价格报价表》的有关规定计取。（2）也可以用测算的销售价格扣减项目成本即为利润。4.6评估分析4.6.1在进行评估分析时，评估人员根据可行性研究的目的、物业类型、资料的多少以及公司的投资心态等选定以下一种或几种方法评估，并将意见报直接上级审核。（1）市场比较法（2）成本法（3）收益还原法（4）假设开发法（5）其他方法（如专家调查法、德尔菲法等）4.6.2评估分析涉及市场分析、经济分析、技术分析、风险和敏感性分析等。4.7编制可行性研究报告4.7.1公司发展中心负责组织编写各个阶段的《项目可行性研究报告》。4.7.2《项目可行性研究报告》编写完毕后，发放的范围至少涉及参与项目评审会议的成员。4.8《项目可行性研究报告》的初步评审4.8.1项目评审成员在接到《项目可行性研究报告》后应提出建设性、合理化的书面评审意见。4.8.2公司发展中心根据总经理的指示组织有关部门和人员参与“项目可行性研究报告评审会议”。投资额较大、风险较高的项目公司可邀请房地产各领域专家、城市经济学家、社会学家、环境学家、水文地质专家等各方面专家参与评审。4.8.3评审内容涉及：（1）项目发展与公司发展战略的符合性；（2）市场预测的可信性；（3）项目定位的可行性；（4）市场的不拟定性；（5）技术方面的可靠性；（6）对环境的影响等。4.8.4评审会议由公司发展中心负责会议记录。会后，根据会议记录在三日内整理出通过修改后的《项目可行性研究报告》，供决策委员会作为决策依据。评审后问题较多时，应进行补充研究。4.9决策4.9.1项目决策应由决策委员会讨论通过。4.9.2当决策委员会认为需要补充研究、再次评审时，公司发展中心应组织进行补充研究，直到决策委员会通过。4.9.3决策委员会批准项目发展报告后，总经理负责开始领导项目的实行工作。5具体可行性研究项目决策后，公司发展中心应在原可行性报告的基础上除了编制供项目立项用的报告外，还应编制具体的、可指导项目全程开发经营工作的可行性研究报告。6可行性研究的委托以下情形可进行可行性研究的委托：6.1可行性研究的人员紧缺或任务繁多，有也许影响任务的准时完毕和研究质量；6.2属于外地项目，自我研究需要较长时间，又需要尽快决策；6.3项目属于公司未曾开发过的，自我难以在短时间内达成规定的深度和精度。委托可行性研究时，所选择的可行性研究单位应满足公司规定的供方条件或按照《邀请招标管理办法》进行招标，并执行公司协议管理的有关规定。7附件：项目可行性研究与评审、决策流程图。项目可行性研究与评审、决策流程图市场调查市场调查公司发展中心委托专业机构进行可行性研究项目开发周期预测项目开发成本预算项目收入、利润测算评估分析编制可行性研究报告总经理组织初步评审公司决策委员会决策通过，进行具体可行性研究未通过，结束洽谈合作协议资源调查进一步研究公司总经理下达可研指令

3.3项目证照手续办理管理办法第一条为了明确各类项目证照手续办理的工作分工，加强证照手续办理工作的管理，保障项目计划的按期实行，特制定本办法。第二条公司有关部门、项目公司项目证照手续办理的工作分工：证照手续责任部门协助部门项目立项公司发展中心……项目选址意见书公司发展中心……建设用地规划许可证公司发展中心项目公司土地使用证公司发展中心项目公司供电、供水、人防、消防、供气、电信等市政配套手续项目公司公司发展中心建设工程规划许可证项目公司公司发展中心施工许可证项目公司公司发展中心预售许可证项目公司营销中心第三条合作项目的证照及其变更手续、市政配套手续均由项目公司负责办理。第四条公司发展中心应积极加强、不断改善与政府土地、拆迁、城市规划、城市建设、供电、供水、人防、消防、供气、电信等职能部门的公共关系，协助、指导项目公司办理相关手续。（一）办理证照手续前，公司发展中心应向有关责任部门交底相关手续的办理程序、联系人、注意事项等。（二）当接到项目公司的协办规定后，公司发展中心有义务协助项目公司办理相关手续。（三）项目公司不能说明除了不可抗力以外的其他因素，又未提出协办规定而导致工作延误，责任由项目公司经理承担。假如提出了协办规定，因公司发展中心的责任而导致工作延误，责任由公司发展中心总监承担。第五条公司非责任部门的员工与政府有关部门有直系亲属、同学等密切关系的，有义务协助相关部门办理有关手续。公司视其奉献限度给予一定的奖励。第六条办理各项证照手续的责任部门应遵守项目所在地政府的有关规定，严格执行公司的项目前期工作计划、考勤管理制度和预算管理制度，按期办结各项手续。经抽查验证既未出勤又未到所告知的单位的，公司将给予通报批评和旷工处罚。第七条因以下因素导致手续不能按期办结的，责任部门和负责人不承担责任：（一）法律意义上的不可抗力；（二）政府职能部门的责任，如政府违约、相关人员因故不在岗等；（三）公司未能及时缴费资金。第八条非第七条因素而导致工作延误的，公司将视延误时间和所导致的实际损失追究负责人的责任。公司办理各项手续的标准时间为具有法定条件后政府部门的承诺期限。超过标准时间的，每延迟一天，分别给予直接负责人、部门负责人、分管领导各100元、50元、50元的处罚。部门负责人是直接负责人时，给予部门负责人、分管领导各100元、50元的处罚。比标准时间提前办结的，每提前一天，给予以上标准两倍的奖励。第九条外出办理手续的人员应严格恪守公司秘密和项目秘密，维护公司品牌，严禁有有损公司的言行。违反者，公司查实后予以严厉解决。第十条根据政府有关部门规定的条件、承诺的时间等，各项目具体手续的办理时间由公司办公会议研究决定。第十一条本办法由公司决策委员会负责解释，修改时亦同。第十二条本办法自颁布之日起施行。

3.4设计委托与设计评审管理办法第一条为了提高设计质量，促进设计创新，明确设计控制流程及其职责、接口关系，根据项目设计的报批过程和内部工作流程，特制定本办法。本手册所称的“设计”涉及：项目概念性方案设计、项目规划设计、项目景观设计、建筑设计、配套设施设计、装修设计等。第二条职责分派1、异地项目公司负责设计单位的考察、评价、选择，设计过程控制，组织设计成果评审；2、公司设计管理中心负责审核项目公司设计招标方案，参与设计招标，提出设计单位选择的指导性意见，参与设计方案评审，提出主导意见；3、公司技术委员会决定设计单位、设计方案的选择。第三条设计单位选择设计单位的选择具体执行《供方管理手册》中的《委托设计单位控制办法》和公司协议管理的有关规定。在选择设计单位时，以下条件应作为洽谈的内容和合约的内容：1、批准在公司及项目的宣传资料、广告中出现设计单位的名称和标志；2、批准为公司其它项目的设计提供免费顾问，并在所顾问的项目的宣传资料、广告中以“设计顾问”的名义出现其单位名称和标志；3、批准在此后的合作中“设计收费标准”有不低于约定额度的优惠；4、批准在对外宣传中将委托项目作为案例进行正面宣传。第四条设计招标、委托文献的编制1、项目公司负责编制设计招标、委托文献，设计管理中心负责审核，并报经主管副总经理审核，总经理审定。2、设计招标、委托文献涉及：（1）招标公告或邀请招标函；（2）项目介绍；（3）设计规定；（4）投标规定；（5）评标、中标告知书发出的时间；（6）其他文献。3、《设计委托书》必须充足、具体、明确，内容应涉及但不限于：（1）公司的开发理念；（2）公司专业形象定位；（3）公司文化；（4）公司产品模式，曾经开发的项目的定式风格，项目所在地的历史沿袭、文化特色，目的客户分析，项目的核心开发理念，项目的自然与人文环境；（5）各专业设计规定等。4、在编制设计招标、委托文献的过程中，项目公司要广泛征询相关部门的意见和建议，特别是要充足听取设计管理中心的指导意见。第五条设计委托后，项目公司应保证与设计单位的项目负责人的有效沟通，及时掌握设计进度和需要补充、明确的内容。设计期间，项目公司规划设计主管应及时、准确地记录双方沟通的内容，作为解决也许出现的纠纷的原始证据。第六条当设计内容需要变更（如本公司提出新的设计规定）时，项目公司应与设计单位及时签署补充协议，保证双方对变更内容理解一致。第七条概念性设计方案及规划设计方案的评审1、公司技术委员会负责组织设计方案的评审和验证，进行设计把关。2、项目设计方案应至少通过两轮评审，方可产生最终方案。（1）第一轮评审各规划设计方案的竞标单位在规定期间内将竞标方案送到公司后，公司技术委员会应邀请各委员及外部的专家参与方案的第一轮评审。评审后保存2～3家优秀方案的设计单位参与下一轮的方案竞标。（2）第二轮评审被保存的设计单位吸取其他方案的设计思想，对方案进行改善，并在规定期间内参与规划设计方案的第二轮竞标。公司技术委员会应再次邀请有关委员参与方案的第二轮评审。第二轮评审后产生中标设计单位。未中标的单位公司按照招标文献的规定给予一定的费用。（3）中标单位再次吸取其他单位方案的设计思想，对方案进行进一步改善，直到通过技术委员会的评审。3、扩大初步设计和单体建筑设计方案的评审根据项目需要，规划设计方案确认后，公司可规定设计单位进行扩大初步设计和单体建筑的方案设计。扩大初步设计和单体建筑设计方案的评审由公司技术委员会组织，邀请人员同第七条2（1）。4、设计方案评审后，项目公司应整理评审记录，并保存。5、项目设计方案由总经理最终确认。6、设计方案直接影响项目的市场竞争力和赚钱能力，在一定限度上决定着项目的成败。除了采用以上评审方式外，公司可通过公示，进一步征询社会公众、房地产各领域专家、目的客户的意见。7、对于参股合作项目的设计方案，公司外派代表应参与评审，并及时报告评审结果。公司对设计方案有异议时，公司外派代表可以代表公司提出否决意见。第八条施工图会审1、施工图初审由项目公司组织，规划设计主管负责整理初审记录，并负责督促设计单位及时完毕修改工作。2、施工图会审由项目公司组织，并邀请设计、施工、监理单位和公司技术委员会参与。3、施工图会审涉及建筑施工图会审、结构施工图会审、给排水施工图会审、暖通施工图会审、电气施工图会审、市政施工图会审、园林设计施工图会审等。4、项目公司的规划设计主管负责整理施工图会审记录，并负责保存。第九条设计评审应从各个专业、各个方面逐个进行，并与设计单位进行充足沟通，了解设计单位的设计思想，既要满足项目的“设计规定”，又要尽量防止“设计规定”影响设计师设计思想的发挥和体现。第十条为提高审图质量，减少因设计变更而导致的项目进度延迟和工程造价增长，必要时，项目公司可报请公司总经理批准后，委托社会上的、非政府行为的专业审图机构进行审图。设计管理中心负责对专业审图机构考察、洽谈、监督和评价。第十一条设计工作计划1、在项目设计委托和设计报批前，项目公司负责编制项目的《设计工作计划》。2、《设计工作计划》应涉及各阶段工作的起止时间、负责人、工作成果和效果评价等内容。3、《设计工作计划》应充足考虑到项目前期手续也许导致的时间延迟和公司拟定的开工时间，必须留足施工图会审的时间，严防仓促开工。第十二条奖惩措施1、项目公司在委托各类设计单位和专业审图机构的过程中，有严重工作失误的，给予规划设计主管100～500元的处罚。徇私舞弊、收受贿赂的，一经查实，公司将给予1～3倍罚款、开除处罚；情节严重的，公司有权追究当事人民事和刑事责任。2、假如是由于设计管理中心的因素导致设计工作计划延迟的，公司将追究设计管理中心总监的责任。每延迟一天，给予100元的处罚。如是公司技术委员会的因素导致设计工作计划延迟的，公司将追究技术委员会主任的责任。每延迟一天，给予100元的处罚。假如公司总经理或项目公司经理规定不按计划进行施工图会审而批准开工的，设计管理中心将不承担因设计因素而导致的任何责任。3、公司技术委员会委员或设计管理中心人员对设计提出创新建议或重大设计改善意见的，一经采纳，公司给予500元以上的奖励。第十三条本办法由公司决策委员会负责解释，修改时亦同。第十四条本办法自颁布之日起施行。

3.5设计变更管理办法1目的为了明确相关单位、有关部门和岗位在设计变更中的职责权限和接口关系，加强施工期间设计变更的流程管理，减少因设计变更而导致的工程造价增长和进度延迟，保证工程造价和进度在预期目的的控制范围内，特制定本办法。2合用范围本办法合用于施工期间的所有设计变更的管理。按照设计变更的提出方划分，设计变更分为：A类变更——公司和/或项目公司为改善设计而提出的变更B类变更——施工单位提出的变更C类变更——客户提出的变更D类变更——设计单位（发现设计有错误或失误后）提出的变更3职责分派3.1项目公司现场工程师：提出A类变更，签署B类变更意见；告知监理公司、施工单位，并监督设计变更的实行。3.2项目公司工程主管或项目公司工程部经理：负责辨认变更是一般变更还是重大变更，提出A类变更，签署B类、C类、D类变更意见；进行重大设计变更的“进度评审”。3.3项目工程造价主管：负责进行重大设计变更的“造价评审”（初审）。3.4项目公司主管领导：进行“进度和造价关联性评审”；告知工程主管或工程部经理实行变更。3.5项目公司经理：提出A类变更；签署B类、C类、D类变更意见，审批一般变更。3.6协议审算中心：提出A类变更，签署B类、C类变更意见；进行“造价评审”复审。3.7项目销售经理：提出A类、C类变更；将变更告知客户。3.8公司设计管理中心：提出A类变更，审核B类、C类、D类设计变更意见。3.9公司技术委员会：召开会议，进行重大设计变更的“技术评审”。3.10总经理：提出A类变更；审批重大变更。3.11施工单位：提出B类变更；实行变更。3.12监理公司：签署B类变更意见；监督施工单位实行变更。3.13设计单位：提出D类变更，参与进行“技术评审”；按照规定完毕设计变更。4设计变更控制流程图A类变更A类变更B类变更C类变更销售经理评审客户进度评审项目公司经理签署变更意见现场工程师评审、签署变更意见造价评审（初审和复审）造价、进度关联性评审技术评审批准设计变更告知销售经理告知、实行设计变更D类变更不批准变更，告知客户批准变更批准变更告知客户5设计变更控制流程5.1公司/项目公司鼓励为了改善设计而提出的A类设计变更。经核算，设计变更有助于减少造价、促进销售、缩短工期，公司将给予提出设计变更意见者一定的奖励。5.2初步评审对于B类变更，现场工程师负责初步评审。现场工程师认为不合理的，可予以否决；现场工程师认为可行的，可签署变更意见，并提交《设计变更申请书》。对于C类变更，公司原则上不受理。当客户或销售代理公司代表客户多次或强烈提出规定期，项目销售经理负责初步评审。销售经理认为不合理的，可予以否决；销售经理认为可行的，可签署变更意见，并提交《设计变更申请书》。《设计变更申请书》涉及：变更的理由，时间规定，有关资料等。《设计变更申请书》应由申请人提交给项目公司工程主管或工程部经理（通称为“工程主管”）。工程主管辨认变更是一般变更还是重大变更。一般变更，工程主管应签署变更意见，交项目公司经理审批后，实行变更。假如一般变更未引起进度、造价发生变化，可以口头申请，现场决定变更，无须上报。否则，工程主管必须按以上规定报批。重大变更，必须进行进度、造价、进度与造价关联性和技术评审：5.3进度评审5.3.1工程主管负责进行“进度评审”。5.3.2工程主管在接到《设计变更申请书》后，在2日内完毕“进度评审”，填写《设计变更评审意见》。评审结论认为不合理、不必要的或设计变更会导致严重延迟工期的，可予以否决，退回申请人；假如认为可行的，签署“进度评审”变更意见，并转交项工程造价主管。5.4造价评审5.4.1造价主管负责进行“造价评审”。5.4.2造价主管在接到工程主管转交的《设计变更申请书》和《设计变更评审意见》后在2日内完毕“造价评审”初审，填写《设计变更评审意见》。评审结论认为不合理、不必要的，或设计变更会导致大幅度增长造价的，可予以否决，退回申请人；假如认为可行的，签署“造价评审”初审意见。假如造价高于3万元的，应转交公司协议审算中心进行复审。协议审算中心应在接到复审规定后2日内完毕复审并回复给项目公司。5.5造价与进度关联性评审5.5.1项目主管副经理负责进行“造价与进度关联性评审”。5.5.2项目主管副经理在接到造价主管转交的《设计变更申请书》和《设计变更评审意见》后2日内完毕“造价与进度关联性评审”，填写《设计变更评审意见》。评审结论为不合理、不必要的，或设计变更会导致严重增长造价的，可予以否决，退回申请人；可行的，签署“造价与进度关联性评审”变更意见。5.6技术评审5.6.1当变更涉及到重要技术参数和功能、性能指标的改变或人身安全及相关法律法规规定期，应对变更进行技术性评审验证。5.6.2公司技术委员会负责进行“技术评审”。5.7总经理