【电信公司电话客服代表绩效考核存在的问题及优化建议探析7200字（论文）】

第一章绪论关于绩效考核方面由于我国起步发展较晚，不管是在研究上还是在实践方面，始终无法赶上西方一些国家，虽然说当前我国已经开始慢慢认识到绩效考核对于企业发展的重要性，进而开始在绩效工作当中投入大量的人力物力，但还是未能取得一些突破的成绩。再加之我国绩效考核制度在设计建立以及实施方面还存在一些缺陷，例如绩效考核开展一般只针对基层工作者，对于高层领导却不存在过多的绩效考核；再有绩效考核无法与公司制定的战略目标达成一致，对当事职员所设立的目标也是达不到其要求，也就是说绩效考核没有将其有效实际作用到员工身上。绩效考核制定能够做到尽可能的完善以保证企业能吸引更多的人才，同时它还具备激励手段使得增强员工工作积极性，然而能不能建立起有效的绩效考核制度对企业人力资源管理来说是一件巨大的考验，同时也与企业市场竞争力有着非常直接联系。有激励作用的绩效考核制度是激发研发人员积极性和创造性的保证，是企业发展的基础。

第二章绩效考核相关理论2.1绩效考核的定义绩效考核是一个跟踪、记录和考核的企业人员完成的目标。简单来说，绩效考核是指公司为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，采用科学的方法，实施生产经营的过程和结果。各级经理执行指定工作的绩效和许多由此产生的影响。要确定系统的方法和理论，对员工或组织进行岗位绩效和工作效率的衡量，沟通管理是管理者和员工之间的重要活动。绩效考核结果与员工薪酬调整、职责与其他动作的重要利益挂钩，最终目标是提高员工的工作绩效，在实现公司发展目标的同时，提高了员工的满意度和绩效，最终实现了公司和个人发展的“双赢”。绩效管理包括绩效规划、绩效沟通和辅导、绩效评估和反馈、绩效评估和改进，使绩效评估不仅仅是表格中的分数，而是管理者和员工之间工作和沟通结果的总结。在此基础上，找出绩效周期中的不足之处，然后进行总结和改进。2.2绩效考核的理论2.2.1绩效考核的方法国外的绩效评估研究也有80多年的历史。近年来，广泛使用的方法有:主基二元考核法、目标管理考核法、关键指标考核法、平衡计分卡、360度考核法(全景考核法)等。（1）360度绩效考评方法追溯到20世纪40年代的360度绩效考核法(又称360度反馈法)，最早由英国陆军引入，从20世纪50年代开始应用于工商企业的绩效考核。这种方法是指了解员工自身、管理者、同事、下属、内部和外部客户、专家等主体的绩效，以全面反映员工的绩效，使绩效考核更客观、更公平、更具整体性和部门间更强的协调性，使人力资源部门更容易相应地开展工作。（2）目标管理法所谓目标导向管理，就是管理者通过目标来领导下属组织。它通过让组织成员参与塑造工作目标，激励员工努力实现工作目标来实现“自我控制”。就员工的绩效而言，由于评价标准是明确的目标，所以员工的评价和薪酬更加客观合理。德鲁克对这个概念的犀利解释是“目标管理就是管理目标，也是依据目标进行的管理”。（3）关键绩效指标法关键绩效指标(KPI)是指通过层层划分，在公司宏观战略目标决策中产生的经营战术目标，是检测宏观战略决策实施影响的指标。这种方法从公司的战略目标出发，通过分析公司的价值链确定公司的关键绩效领域和关键人物并逐层划分，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。2.2.2绩效考核的重要性绩效考核是人力资源管理中的一个非常重要的环节，通过绩效考核能够实现对电话客服代表更好的管理。一般来说，绩效考核具有以下几方面的意义：第一、推进工作目标的完成。通过对企业目标的分析和探讨，进而实现目标，可以预测目标的实现的可行性。同时，监测完成过程和评估实际完成结果可以发现问题，促进工作目标的实现。其次，制定员工绩效的基准。有效地将绩效数据导出给各级员工，各级员工都会以不同的考核标准来要求自己，绩效考核标准自然会成为各级员工的标杆评价。第三、有利于员工自我的改善。通过绩效考核，让员工发现自己的缺点，哪些地方做的不够好，这与他们的工作目标不一致，这让员工知道自己问题所在。

第三章电信公司电话客服代表绩效考核的现状中国电信股份有限公司成立于2002年，自2012年起，电信公司开始正式开展绩效考核工作，每年制定绩效考核办法，包括工作目标和绩效标准，并对考核结果进行反馈，作为工资分配和考核的重要依据。但是由于推行时间较晚，其现行的绩效考核体系仍不完善，绩效评估存在理论和实践问题。电话客服代表的绩效没有多大差别，“大锅饭”现象严重，电话客服代表抱怨绩效评价不公。3.1电信公司电话客服代表绩效考核的总体思路和方法3.1.1绩效考核的总体思路绩效管理总体思路:以公司分公司为单位，以“直接管理、分级考核”为核心原则，以“整体绩效+专项奖励”为核心方法，以“绩效合同”为核心工具，以“绩效合同”为核心工具。“沟通参与，公开透明”为核心理念，从考核的内容、考核的方法、考核的结果以及应用和考核的过程四个角度全面理解和构建电信公司的员工绩效管理体系。3.1.2绩效考核的方法绩效评价方法:整体绩效+具体指标。根据电信公司的经营定位和发展重点、综合绩效和专项指标的考核内容以及分配关系，形成对部门和单位、部门和现场管理人员、员工的整体考核方法。整体绩效反映了厂区的规模和业务(任务)目标，实行千分制考核，具体指标是一定时期内重点发展的业务和重点营销产品，并进行评价(打分)评估旨在引导员工关注自身价值创造，关注组织绩效。3.2电信公司电话客服代表绩效考核的原则与理念3.2.1绩效考核的原则电信公司实施绩效考核的核心原则为：直线管理，逐级考核。电信公司对员工的绩效考核由分公司对部室及网点、对部室及网点负责人、部室及网点负责人对员工的考核三个模块组成。电信公司首先考核到部室及网点，部室及网点负责人的绩效与本部室及网点的整体绩效直接挂钩。部室、网点度责任对员工进行考核，员工绩效不仅反映了个人对绩效的贡献，也反映了总部、办事处和地点的整体绩效。3.2.2绩效考核的理念电信公司绩效考核的核心理念是沟通、参与、公开、透明。绩效管理应该成为激励员工的角色。管理者不仅要注意计划的科学性，还要注意良好的沟通，确保员工充分参与评估方法的设计。使员工广泛认可，以加强员工的心理感受。评价过程和评价结果必须公开透明，才能说服员工，促进员工的积极性和创造性。3.3电信公司电话客服代表绩效考核的分类3.3.1电信公司对部室、网点负责人的绩效考核电信公司对部室、网点负责人的绩效考核主要从所在部室、网点整体绩效，关键业务(任务)指标完成情况和管理能力综合评估将分三个方面进行。评价结果采用特定的绩效评价方法确定，各部门、各单位负责人的绩效工资已经发放。各部门、各行业负责人绩效工资由三部分组成:与部门、行业综合绩效考核挂钩的绩效工资、本人绩效考核工资和专项指标费。3.3.2电信公司对网点员工的绩效考核部门和行业负责人使用特定的绩效评估方法确定人员绩效评估的结果，并根据该行业员工的总收入工资划分每个领域人员的收入工资。员工的收入薪酬由两部分组成:专项指标奖励奖和绩效合约考核绩效工资。3.4电信公司电话客服代表绩效考核的形式电信公司的项目绩效评估在项目完成超过半年后才开始，评估的是一年以前的事情。管理层在项目评估会上根据每个成员的经验和平时的知识给出一个百分比，然后把总和给整个项目，并据此分配奖金。电信公司的常规评估每半年进行一次。在每次测评中，HR部门将公司所有管理人员分为三类:工程师、生产经理、物流经理，然后在每个类别下分组，每组10人。部门负责人分成评估小组，每个小组有3-4人。评估小组负责评估各个小组。评估结束后，人力资源部负责对一个小组中每个人的表现进行分类，筛选出最低的20%的员工，有的被降职，有的被辞退。

第四章电信公司电话客服代表绩效考核存在的问题及原因分析4.1绩效目标和标准不明确绩效考核体系不是一个既定的分析基础，而是与公司发展战略的目标挂钩，考核指标可能参考同行业或单独的主观感受或印象，设定过高的绩效考核目标会降低电话客服代表的积极性，设定过低的绩效考核目标会激励电话客服代表。缺乏客观的评估标准、参照物和准则，使得评估标准不明确，导致评价标准可以操作或过于强烈的主观性，评价有时难以避免一些个人情感因素渗透到内部，造成对不公正的评价。4.2绩效考核指标设定不合理部分评估指标不能有效反映评估的核心工作职责，管理人员也不能对评估结果进行具体评估，应用是工作管理或绩效评估领域，如何科学界定岗位评估周期和其他疑惑。管理评估虽然试图采取“强制分类”等措施，但由于少数指标难以操作等原因，效果不理想。4.3考核体系不完整、不统一因为电信公司的人员比较复杂，分公司非常的多、项目部也很多，所以导致生产经营过程各有差异，需要各自制定不同的考核办法，这就导致有些分公司盲目照搬其他企业的绩效考核方式，忽略了自己企业的实际情况，导致绩效考核系统被分解，给公司整体绩效考核带来了问题。首先，由于不同部门的考核标准不一，不利于绩效考核整体的统一性。其次，销售管理部门的绩效考核指标标准过多，电话客服代表对绩效考核标准的制定缺乏参与感。4.4反馈工作不及时目前在绩效考核前上下级之间，部门之间，缺乏沟通、评估过程评估不是防御或补充的机会，没有了解其业绩和组织对机会规模差距的期望，导致电话客服代表的绩效考核结果和低度的认可度，甚至产生冲突。因此，如果评估结果不能反馈给被评估的人，那么绩效评估本身就失去了意义，同时也要谈一谈实施的评价目标。随着时间的推移，电话客服代表会失去兴趣的工作的评价，绩效评估作为一个纯粹的活动的形式。

第五章改进电信公司电话客服代表绩效考核的对策建议5.1实现目标管理法与多种方法的有机结合电信公司目前正在进行绩效考核，虽然它表面上面向人力资源的规划与开发、员工的培训、员工的薪酬与惩罚等，它最终提高了公司的业绩，实现企业发展的目标。企业由于技术创新的快速、对人才的依赖程度高、抗风险能力弱等因素，对企业的规划与实施的战略目标和企业的命运有着密切的关系。电信公司由于其自身的绩效评价指标体系的构建自身存在的缺陷，决定了其绩效考核和企业的战略目标很容易出线。也就是说，虽然电信公司已经建立了一套完整的绩效评价指标体系，但即使这些指标的完成，也没有必要使企业达到目标。问题根源在于电信公司绩效评价方法的选择和绩效指标的不足，使得企业的绩效指标和企业的战略目标出现故障。要实现企业管理目标管理方法是一种很好的管理方法，但目标设定必须是在企业目标的前提下，通过层层分解的目标，实现对关键绩效指标的不同位置，并进行目标分解，重点是企业要实现权力的目标和长远发展和企业需要的引进平衡计分卡的思想。因此，这三项绩效考核的有机结合是指导企业实现目标的最佳途径之一。通过目标管理，电信公司的电话客服代表可以亲自参与目标的制定，实现自我控制，努力实现自己的工作目标。对于电话客服代表的工作成果，由于评价标准是明确的目标，所以电话客服代表评价和薪酬更加客观合理，能够极大地激励电话客服代表完成组织的目标和努力。根据目标，管理过程可分为四个阶段:指标体系的建立、目标的设定、实施的组织以及审查和评估。5.2科学的确定绩效考核指标体系科学的绩效考核制度对提高企业绩效考核非常重要，特别是对关键绩效考核指标的确定非常重要。与关键评估指标和评估指标相比，可以说，战略意义更为长远和可见，关键指标是公司的战略目标，分解到部门和电话客服代表，与其他评估指标相比，对内容的一些关键指标进行评估，更准确。关键绩效指标的发展也提高了评估的控制程度，从而提高了检验的有效性。对于电信公司，绩效评估主要集中在两个方面。首先是电话客服代表的业绩，其次是电话客服代表对团队乃至企业的贡献程度。对于关键考核指标的制定能够有效地提高电话客服代表明确自身的发展方向，不仅能够促进电话客服代表更好地完成自身的业绩，也能够促使企业完成经营目标。目前，电信公司缺乏科学有效的绩效考核体系，主要原因是缺乏对系统和文化现状的一些联系，对公司的发展战略和竞争优势是有利的。电信公司管理层可以根据影响和投入，结合公司实际情况对部门和电话客服代表进行绩效考核，收集各项操作的实际情况，明确各岗位的关键考核指标，对绩效考核结果做出客观公正的评价。执行评估，积极参与其他人事领域，如公司电话客服代表的职业发展渠道，创建科学、系统和量身定制的评估系统。5.3加强对电话客服代表绩效考核的培训电信公司对公司电话客服代表绩效考核的重要性认识不足。除了主观意识外，电信公司领导层的保守理念已经成为制约绩效考核的重点之一，为了提高绩效考核的有效性，有必要加强对电信公司电话客服代表的绩效考核培训，提高对电信公司电话客服代表绩效考核的认识，创新领导绩效考核理念，强化公司对绩效考核的重视。电信公司要有效实施绩效考核，必须营造以人为本的经营氛围，因此，在实施绩效考核的过程中，电信公司不仅与其他资源有关，组织决策者必须充分考虑电话客服代表的个人需求和发展，对电信公司进行绩效评估，通过研讨会和讲习班进行绩效评估，为公司组织培训和信息，包括评估的目的和方法，并使用系统和官方网站进行绩效评估和现代多媒体培训评估，这也为公司的战略发展提供了坚实的基础。5.4建立有效的绩效沟通机制电信公司想要最大限度地利用绩效考核结果，需要建立有效的绩效沟通机制，促进整体绩效，将公司绩效激励和绩效评价上升到公司发展的战略层面。当前电信公司电话客服代表在绩效考核中的参与度不高，绩效考核人员和电话客服代表缺乏沟通，特别是在绩效沟通方面缺乏。电话客服代表绩效考核的本质是考核结果应用于指导电话客服代表的培训和职业生涯规划，人力资源部门通过对电话客服代表的薪酬和岗位激励，提高自身素质，确保电话客服代表职业生涯规划，提高公司电话客服代表的整体绩效，最终实现公司的人事决策和电信公司的可持续发展。在绩效管理和战略调整中，绩效管理离不开战略调整战略，在绩效管理和战略调整中不可能做到不连续的沟通和反馈。通过沟通和互动的过程，组织可以清楚地了解工作环境如何符合工作责任。绩效沟通是信息传播的过程，评价和评估需要积极的评价信息反馈给对方，缺乏绩效沟通，会使绩效考核流于形式，绩效管理工作的有效性减弱。

结论本文以企业绩效评价的现状为基础，结合电信公司电话客服代表绩效考核的现状和存在问题，在现代绩效考核理论的指导下，对电信公司电话客服代表绩效考核的研究，也希望能为同类企业的绩效考核提供参考。但是，我们也看到一些企业由于业绩考核的不成功应用，导致了刚性管理，电话客服代表离职率居高不下，企业被迫陷入了僵局。对于电信公司这样的综合性大集团来说，绩效考核实施将更加困难。虽然有一定的难度，但他们也需要客观公正的评价方法。绩效考核作为企业管理的一种有效手段，在评价和激励电话客服代表，增强企业的活力和竞争力，促进企业的发展，提高企业的市场地位，发挥着关键作用，是企业管理的核心。一种科学实用的绩效考核体系应能够科学地体现企业各级电话客服代表的工作量区别，计量工作质量、工作态度和贡献，从而避免不公平所