民营企业选择托管公司的STAR原则

民营企业选择托管公司的STAR原则STAR原则是人力资源管理者在招聘工作中非常重要的工具，简单、实用。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。一个人力资源主管在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，人力资源经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。民营企业找托管公司也可以借鉴这个原则和经验。笔者作为一家托管公司的执行顾问，代表成都友道接触过很多有意将自己的企业托管出来的企业家，但是，在如何选择托管公司这个问题上，绝大多数的企业家都很纠结。笔者认为，企业家选择托管机构，在一定程度上，也可以用STAR原则。首先要看你面前的这家管理公司的背景，是不是一家实力强，有经验而且功能团队齐备的机构，企业托管不像管理咨询，一般的管理咨询公司只需要把一个模块或者一个专业做精即可;但企业托管涉及的面太广，所以，这家公司是否具备战略、文化、管控、生产、品牌、市场营销等各方面的人才?这个机构是否托管了其他公司?这些问题都很重要。其次，企业家要看在你面前的托管公司之前的任务是怎样的?比如，托管的是什么性质的企业?有没有过全盘操作的经验等等。同样是托管，酒店、茶楼、连锁商超、会所等服务型企业，因为其内部供应链相对较短，所以托管操作的难度相对来说可简单得多。而像制造型企业这样内部供应链很长的企业，对托管团队的要求可要高很多。因此，如果您是制造型企业的话，一定要找有过制造型企业托管经验和案例的公司。再次，企业家就要看托管公司是怎么做的了，也就是行动。真正有过托管经验的管理公司，都有其较为成熟的操作模式，从进场、调研、管理体系梳理、融入团队、逐步接管、推动变革、团队管理、达成目标等，都有具体的思路、方法和流程。行家一开口，就知有没有。最后，就是要看结果。企业家需要了解这家管理公司为其他客户服务的结果是怎样的。除了听管理公司的介绍外，最好要求对方提供一两家企业的联系方式，打个电话去询问一下，管理公司的描述是否属实，客户对其的评价如何，甚至，有必要的时候，还需要要求对其提供进行实地考察的企业，这样更能万无一失。对于企业家而言，把自己的企业托管给一家管理公司，这是非常大的一件事情。建议企业家们不要急躁，不要盲目的凭感觉做事情。把以上四个步骤做好，才是对企业对自己负责。这样做，对企业家和托管公司都有好处。一方面，企业家通过以上步骤选择出来的托管公司才是相对来说比较适合自己的企业的;另一方面，这样选择出来的托管公司，企业家真正将企业托管给管理公司之后，能够最大程度的给予该管理公司信任，这样更有利于管理公司进场后发挥自己的长处，为托管的企业创造更大的效益!1998年，诺基亚第一亿部手机诞生，一举超越摩托罗拉，正式登上了全球手机老大的宝座。而到今天，销量锐减、债券评级下降，股价大跌，市值萎缩，昔日王者诺基亚不得不靠裁员和高层洗牌来应对全线的崩盘。仅仅只有14年的时间，诺基亚就从顶峰直接坠向了谷底。曾经的王者还能归来吗?传统手机巨头在如今角逐更为惨烈的手机江湖该如何生存下去?这些又给其它同样陷于今天激烈竞争市场中的企业带来何种启示?在本文中，作为一名专注研究和服务企业的品牌与网络营销专家及培训师，刘杰克老师将从诺基亚的兴衰史入手来就这一话题来与读者进行相关的探讨。一，实用与时尚并重，成就2G时代手机霸主诺基亚是一家拥有147年历史的老品牌，从纸浆业起家，逐步涉足橡胶、电缆和通信等领域。从1994年开始，诺基亚裁掉除通信外的所有产品线，全力主攻GSM产品，将诺基亚与GSM的前途紧紧捆绑在一起，这个大胆的决定带来了诺基亚的辉煌。随后的诺基亚以制造移动通讯设备而享誉全球，成为芬兰最大的国际化著名企业。从2000年起诺基亚手机一步步打败摩托罗拉、爱立信等竞争品牌，2003至2006年达到高峰，全球手机市场占有率高达72.8%。在那个时代，诺基亚就是手机代名词，吸引着全世界手机消费者和媒体的目光。诺基亚全盛时期，每年贡献国家GDP4%。继承了欧洲优良品质传统的诺基亚，其手机的耐用性成为了消费者对诺基亚手机最初的好感来源。诺基亚凭借着真真实实做手机的理念，一直以质量为保证。诺基亚的手机被戏称为“砖机”，这无疑要归功于其中的质量，消费者不小心手机掉到地上，电池、后盖散落一地，以为要报销了，但拼装起来，手机照样能打，消费者对于这样的经历的描述不绝于耳。凭借着其领先的技术及务实、稳扎稳打的公司理念，诺基亚逐步在手机市场站到了第一梯队。2000年开始，随着手机的逐渐普及，手机已经从单纯的通信工具变身为大众显示其品味与潮流的象征，手机迅速成为最新的时尚工具。根据《营销三维论——低成本打造强势品牌之路》品牌营销课程中的产品动态创新论，刘杰克老师认为，企业的产品应紧紧围绕消费者的需求来不断进行创新，诺基亚认识到这一点，把手机从过去的技术产品创造成时尚产品，不仅能打电话，还让其产品通过炫丽的色彩，漂亮的外形变身为时尚产品，让当时市场第一品牌摩托罗拉望尘莫及。这一阶段的诺基亚在手机市场迎来了真正的爆发，旗下多款手机都广受欢迎。同时，诺基亚通过将销售渠道下沉，大幅提升市场占有率并最终坐上全球手机市场老大的位置。依靠对消费者需求的良好把握，诺基亚成为2G时代的手机市场“霸主”。二，固步自封，自负自满，迷失于3G时代2006年，全球掀起3G浪潮，手机获得了可以媲美电脑上网的速度。手机的重点功用不再是打电话发短信，而是随身的电脑，智能机成为手机市场争夺的制高点。在移动互联网崛起的时候，人人都想从手机上面分一杯羹，而曾经的巨头诺基亚却错判形势，逐渐失去了全球霸主地位。北大及清华总裁班营销专家刘杰克老师指出，诺基亚的衰落与移动互联网的兴起密切相关，随着移动互联网的加速普及，实际上智能手机已经成了移动互联网的应用终端，而不再只是打电话的工具了，在2G时代通过良好把握消费者需求而获得快速发展的诺基亚这次却没能再次精准把握住社会前进的步伐。2007年手机市场发展的一个转折点，2007年以前，苹果还只是混音乐圈的，Google还只是搞搜索引擎的。2007年，第一款iPhone诞生，并迅速成为手机界的一朵奇葩。紧接着，Google也带着刚刚买来的安卓系统强势踏进了移动通信领域。真正的移动互联网时代应该从2007年苹果发布iPhone算起。在iPhone发布之前，全球的很多移动运营商已经构建了完备的3G网络基础设施，只是没有找到好的商业模式。而苹果iPhone的出现，构建起了全新的AppStore商业模式：一方面能为消费者提供更多的功能，另一方面则吸引更多的应用开发者利用苹果的平台在为自已赚钱的同时，帮助苹果打造起强大的生态平台。一个既不同于PC互联网，又不同于传统手机的创新商业模式就这样建立起来了。而安卓的出现，更是迅速超越塞班，成为当今世界最流行的智能手机操作系统，随着安卓发展壮大，各大手机品牌纷纷搭载安卓系统，很多曾经名不见经传的手机品牌，与三星等知名品牌一起，在诺基亚面前形成了一个强大的竞争者集团。AppStore和安卓系统的出现推动了手机行业的革命，使得产业的竞争重心从硬件转向软件并进而提升到整体生态链的竞争。在此期间，诺基亚却选择了固守传统优势，没有意识到竞争已经上升到了生态平台层级。普通手机的成功麻痹了决策层，让其失去抢占智能手机市场先机的机会。在安卓和苹果iOS系统对自身不断进行完善的时候，诺基亚虽早就意识到塞班系统的问题，但自以为有过亿用户群，并高估了消费者对品牌的忠诚度，所以并没有立刻去开发适用于3G的操作系统，也没有放下身价去生产安卓的手机。忽视消费者变化了的需求，坚守塞班和硬件至上的诺基亚逐步在竞争中败下阵来，昔日的杀手锏成为了如今巨人前进的绊脚石。三，与时俱进，布局谋变求生存根据刘杰克老师原创课程《企业战略管理规划》中企业变革论，世界上没有不可战胜的品牌和企业，再强大的企业帝国如果不能顺应产业和商业模式的变化，也会在一夜之间轰然倒塌。在手机市场，传统手机巨头必须与时俱进，绝不能忽视因新技术、新趋势的出现所带来的“机遇”与“风险”。陷入困境的传统手机巨头并不只诺基亚一家，曾经的商务手机领导品牌黑莓近年来在智能手机市场上同样表现欠佳，市场份额不断被安卓以及iOS系统蚕食，导致RIM公司股价不断下跌，目前黑莓手机市场占有率持续创下新低，呈节节败退之势。这些手机行业的传统巨头走到今天这种境地，给我们的启示却又不仅是手机产业的竞争浮沉，而应放到一个更大的视角下来进行观察。相关企业没落的原因除了苹果和安卓横空出世，冲击了手机消费市场的外部因素，其核心内部原因却是一致的。固步自封，抱残守缺，陷入过去成功的思维不能自拔，没有适应移动互联网时代下新的变革，不肯顺应时代发展潮流做出创新性的改变以适应消费者变化了的需求才是这些企业步入困境的根本原因。今天的市场竞争犹如“逆水行舟，不进则退”，企业需要布局谋变来求得持续发展，诺基亚等传统手机巨头的对手不是某一个品牌，而是整个产业格局的调整。如何在时代压力下，求新求变，以开放的理念勇于创新，创造出更多满足当今消费者需求的产品，才是发展的根本。智能手机时代的市场发展思路与功能手机时代相比，已经发生了彻底的变化。传统手机厂商要想彻底扭转战局，需要通过创新性的新品发布与坚实的生态平台打造来进行全方位的变革，光靠裁员瘦身降低成本是远远不够的。以诺基亚为代表的传统手机巨头都已经开始了自身的变革，但距离其真正浴火重生仍有一段极其困难的路要走，这些传统品牌最终能否挽回败局则取决于其基于消费者的需求推出革命性创新的产品的能力、生态