营销渠道案例分析

营销渠道案例分析

TCL集团于1981年靠一个小仓库和5000元贷款起家，1999年发展成为拥有100多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到150亿元、2．4亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前10年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后10年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过50％。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用10年时间，使公司从传统的电子企业向以“3C”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到1500亿元，进入世界500强企业行列。集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需要的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。TCL在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。到1998年底，TCL已在全国建立了28家分公司，130个经营部(不包括县级经营机构)，还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员3000多人．这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品，1998年的销售额达到50多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来集团又成立了“国际事业本部”，积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。建立营销网络加快了TCL集团的发展步伐。TCL坚持经营变革与管理创新，不断推进企业产权制度改革。集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入90年代以来，TCL抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林汇软件公司，并与美国LOtusPacific合作，进入了信息网络终端产品和信息服务领域。TCL投资创办了爱思科微电子集成电路公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。TCL已开始的产业结构调整，目标是使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。集团领导层对这个转变充满信心，其中一个理由是营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。经过多年苦心经营，TCL的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效进行品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。90年代初TCL王牌彩电成功介入竞无隙渠道融合市场，名列“三甲”，营销网络功不可没。在1996年彩电市场降价竞争中，客输送高质。迅速作出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场第一给人留下深刻印象。集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使之成为公司扩大经营、提高竞争优势的重要战略组成部分。首先，集团强制推行“项目计划市场推广战略”。要求所有项目必须制定详尽的市场推广战略，自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。其次，导入“区域市场推广战略”。将国内市场划分为7大区域，按“大区销售中心一分公司一经营部一基层办事处”模式构建区域分销网络，禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。三，实施“深耕细作”策略。按各区域网络做细经营管理，开展“千店工程”，将销售网遍布广大城乡。第四，实施营销网、服务网“双网络”拓展，产品品牌、服务品牌“双品牌”经营计划。将原售后服务部改组成“用户服务中心”并相对独立运作；建立客户档案，主动回访；在一些城市装配维修生产线，配合公司配件供应中心，提高服务效率；严格履行“三月包换、三年免费维修、中心城市上门服务”的承诺。第五，提高网络的兼容性。以家电营销服务网络为基础，整合家电网、电工网和通讯产品网，方便顾客，降低成本。TCL强大的营销网络吸引了国内外一些公司上门要求合作。健伍、NEC分别找上门来要求TCL代理其音响、手机。TCL营销网络不仅是TCL产品的“市场高速公路”，而且成了TCL最重要的一块无形资产。面向21世纪，TCL提出了创世界级中国企业的宏伟蓝图。为实现这一目标，TCL将加快海外市场拓展步伐，加大研究开发力度，以一流管理、一流产品、一流服务和一流队伍，向用户提供最好的产品、最好的服务，塑造出中国最好的品牌，在家电、通讯、信息和电工四大支柱产业赢得国内同行业的领先优势。思考讨论题1．TCL的快速成长与其分销网络的构建有何联系?2．为实现新的目标，TCL分销系统还有哪些可以改进之处?

课后小实训

无人售货机或自动售货机是一种新型的零售方式，通常设置在人流量较大的地方。如果计划在学校教学楼外设置自动售货机，为同学们提供饮料、零食等日常生活用品。虽然学校人口密集，但校内的便利商店很多，自动售货机的未来收益仍不确定。以小组为单位，通过调查研究，对这一计划进行可行性分析。

Plam的中国渠道

2003年6月17日，经过长时间的徘徊，全球最大的掌上电脑生产厂商Plam（奔迈）与佳杰科技（中国）有限公司正式签约。佳杰科技成为奔迈在中国的总代理商。此前，Plam已经与神州数码签订了类似的合作协议，来年国家的合作前景因此备受关注。尽管具有全球最大PDA供应实力，但对Plam而言，不管选择谁，关键是必须尽快完成在中国的本土化过程。让Plam迟迟不敢进入中国市场的一个重要原因是渠道。因为风险太大，所有Plam根本不会考虑采自设营销渠道。于是，能否找到合适的渠道商，就成为Plam进入中国市场的重中之中。而要找到符合Plam要求的分销商，又不是一件容易的事情。Plam计划在中国会采用多种不同的方式进行销售，包括传统的IT渠道、消费类渠道、增值代理商、方案销售等。“选择分销商，首先，要双方都能很好配合；其次，我们也能充分利用它们现有的网络平台。分销商最好是美式风格的，Plam不必投入大量的精力在销售实务上。在中国，这样的IT渠道分销商几乎没有。另外，美国式的消费习惯使得消费者会相对容易接受不同的购买方式，如邮购。而中国刚好相反，这样的模式对于商家和消费者都有风险。”Plam北亚副总裁陈浩昌如是说。许多与Plam有过接触的渠道商表示，Plam的条件过于苛刻。Plam要求国内渠道商每年的出货量是每家20万台。这个硬指标曾让许多分销商望而却步。2003年4月，P拉美终于选定了神州数码，成为它在中国国内地的第一家渠道分销商。几周后，尽管有SARS的影响，神州数码还是积极地推出了TungstenT、M500与Zire等几款Plam产品。两个月后，Plam再次把绣球抛给了佳杰科技，而且许以中国大区销售总代理商的身份，并负责该公司的掌上电脑M500和TungstenT等产品在大众消费市场和行业市场的推广。这就是与神州数码的角色发生了冲突。Plam称，与佳杰科技签约，是要借重其渠道和经验，使PDA今年在内地达到预期的50％市场占有率，3年内成为中国PDA行业的领导者。“这种一女多嫁的做法，也许会给长远发展留下隐患。”一位接近神州数码的人士透露。“老二”领导“老大”，神州数码多少会有些不服气。注册在广州的分销商佳杰科技，其业务重心已经北移，营销中心迁移到了北京，北京分公司的营业额占其整体营业额的40％以上。这是神州数码的一块心病。尽管佳杰科技在渠道秩序、市场布局上拥有神州数码所不具备的优势，但神州数码同样拥有佳杰科技所欠缺的一些优势，而这些对作为Plam的销售总代理商非常重要。目前，佳杰科技想尽量用多渠道海量销售吸引Plam。佳杰科技（中国）高级副总裁徐宇凌说：“我们现在的团队是卖笔记本，所以会拿一些样品先跑到熟悉的客户哪儿问这个东西放在你店里行不行。现在看来，大部分卖笔记本的代理商都愿意做这个尝试。”在这些渠道的基础上，佳杰科技也在开拓像国美、大中等以消费类产品为主的零售渠道。“我们对代理商方面各自有所侧重，例如神州数码在一些IT卖场、零售商中非常有影响，而佳杰科技会将更多的精力放到行业的解决方案里面。”Plam方面表示。思考讨论题1．请从Plam的角度，分析在营销渠道上“一女多嫁”的优劣势？2.“一女多嫁”给Plam的渠道管理带来哪些特殊的问题？怎样解决？

课后小实训：

到了20世纪90年代中后期，我国消费品市场渐趋饱和，行业总体利润下降。在这样的环境下，请根据本章相关内容，并结合市场调研，为一家致力于农村市场的洗发水企业设计合适的分销渠道。

【案例导入】1996年以来，国际著名感光材料跨国公司大举挺进中国，他们依靠雄厚的实力，在中国一方面加大营销投入，大建专卖店、连锁店，一方面投人巨资合资组建新的生产线，这给乐凯带来了严峻的挑战。乐凯以市场为导向，系统谋划，根据产品特点和市场需求，制定了自己的渠道策略，取得了较好的效果。胶卷的销售同其他产品相比有自己的特殊性，它更需要专业的营销网络进行分销和从事售后服务，因而，控制营销网络和销售渠道往往是国外公司进行竞争的杀手锏。几大感光材料公司在中国市场上的竞争近年来也多着眼于此。乐凯公司采取了建立自己的渠道网络和利用代理商分销相结合的渠道策略。一方面，乐凯公司长期以来一直在构筑自己的分销网络，早在20世纪80年代就在全国大中城市设立了32个乐凯彩扩服务部，以此为基础，目前它在全国已拥有近千家专卖店和1400家特约彩扩店。现在，乐凯专卖店的建设以每天一家的速度增加。另一方面，乐凯充分利用社会力量扩展营销网络。全国乐凯部重点加强了基础设施建设，逐步向区域营销中心过渡。以乐凯部为基点，在各地选择了一批信誉好、市场辐射能力强的商家作为乐凯的地区代理，建立起一个乐凯代理分销体系，借助社会力量营造市场、拓展市场。对销售网点的建设，乐凯公司注重从数量型扩张向质量效益型扩展，坚持“建一个成一个”。全国乐凯部、乐凯专卖店进行了整合，并大力推行规范化、标准化的管理与服务模式，重点提高各个网点的服务品质，树立品牌形象。当前乐凯已在国内建立了以三十多个乐凯部为中心，近千家乐凯专卖店，千余家特约冲扩店，联结数百个分销代理商，辐射数万零售冲扩点的分销网络。

优良的质量，得力的分销网络，加上各种适应市场需求的营销策略，大大带动了产品销售与市场拓展。思考题：

1．从胶片类产品的特点评价乐凯的分销策略。

2．面对强大的竞争对手，乐凯的分销策略还应作哪些完善?

麦当劳叔叔的魅力麦当劳的红底黄字“M”招牌早已是都市的一道风景线，而眼下吃麦当劳又成了孩子们的一种时尚。家长们甚至在私下里传授着“教子之方”：要是你家孩子不听话，或者生了点儿小病，你只要带他去趟麦当劳，保证比训斥和吃两片药要管事得多。在大人的眼里，麦当劳成了哄孩子的地方。孩子永远是最受宠爱的，在现代社会中，谁赢得了孩子的心，谁就会生意兴隆，财源茂盛。无疑麦当劳成功地赢得了孩子们的偏爱。那么，麦当劳叔叔是靠什么牢牢地吸引住孩子们的呢?靠味道?尽管“美好时光，美味共享”成了麦当劳最为响亮的口号，但那汉堡、那炸薯条，比起色香味不断翻新的“中华料理”来，甚至比起肯德基、比萨饼来，难道真的能“独步天下”?靠速度?麦当劳的确是一种快餐。然而，品尝麦当劳的孩子们，几乎没有一个是匆匆吃上几口就快快上路的。相反，他们则尽可能在里面多呆一会儿，有的甚至摊开了教科书与作业本。靠价格?相当于发达国家人们的收入而言，麦当劳的确是便宜的快餐，不过在中国，到麦当劳想吃饱，起码需要20元钱。就我们目前的收入水平，比起满大街的盒饭来说，这个价格自然不菲。这些似乎都不是。在孩子们的心目中，真正吸引他们的是麦当劳叔叔带来的无微不至的关怀，照顾以及更多的欢乐。而这些，往往是陷于繁忙事务中的父母很少或难以给予孩子们的。在孩子们的眼里，麦当劳餐厅不仅是吃饭的地方，而且是充满温情的娱乐场所，是他们的另一个家。这里有食物、有游戏，还有一个风趣的叔叔宽厚地给予众多的温馨与友爱。而麦当劳在孩子们身上，真可谓是“用心良苦”。请看：麦当劳卖一种5块钱的着色月历。孩子们可以在动物图案上涂涂抹抹，制成自己喜欢的画片，也可以在走迷宫中寻找乐趣。更有诱惑力的是，每月画片下都附一张优惠卡，这样，买了月历的孩子们每月都要被麦当劳“优惠”一次了。其实，细想起来，麦当劳并无过人之处。在快餐业竞争日趋激烈的今天，麦当劳之所以能称霸世界，赢得今天众人皆知的非凡地位，主要靠的是它的“秘密武器”——不是每家餐厅都有，但每个顾客都需要的——温情感觉。在麦当劳公司成立之初，麦当劳的广告宣传主题与大多数广告一样，集中表现的是产品和引用高科技、自动化的生产过程等，这也曾经引起许多顾客的兴趣。但是，精密电脑控制的生产线上不停制造的食品，服务人员机械呆板地忙碌操作，很快被人们所熟悉并令现代人产生厌倦，于是麦当劳的生意也趋于平淡。他们通过调查研究发现，仅仅依靠机械化快节奏，以节省用餐时间，是难以长久吸引顾客的，温情和家庭气氛才是顾客的永恒追求。为此麦当劳公司改变了宣传方向，推出了温暖、轻快的家庭式广告：在晚霞中，年轻的爸爸妈妈手拉着天真活泼的一双儿女，随着轻松明快的音乐，欢乐地走进金色拱门下的麦当劳，礼貌相迎的服务员迅速地准备好客人选要的食物，一家人坐在带有金黄、桔红及红色交织的餐厅里，愉快地享受着一天最美好的时光及可口的食物……这就是典型的麦当劳广告，着力渲染麦当劳一再强调的家庭气氛：“在麦当劳，你可以享受最美好的时光、最美味的食物。”麦当劳将温情注人了“M”之中，他们通过大量的广告宣传和促销活动，把温情送给了顾客，使顾客一看到黄色的“M”和麦当劳叔叔，就想到家，就想到温情。以情感人，使麦当劳获得了成功。从麦当劳在中国的“火爆”，麦当劳的情感促销，再看中国的快餐业，值得回味的地方不少。思考讨论题：麦当劳在营销渠道成员选择上有何特色？

广州万客隆的经营策略

万客隆在广州“登陆”决不是偶然的，而是一个慎重明智地选择。众所周知，广州市我国改革开放的龙头，十几年的改革开放使广州经济的发展据全国前列，珠江三角洲地区更成为广东乃至全国首屈一指的富庶之地。以广州为中心，形成四通八达的交通网。广州人民的生活逐步改善，消费水平也不断提高，摩托车成为较普及的交通工具，私家车的拥有量也迅速增加，使广东初步具备创货仓式商场的前提条件。把万客隆设在广州，不仅可以吸引广州市内众多的消费者，对广州周围地区的消费者也有很大的吸引力，因为根据零售引力法则可以证实：一个城市人口越多，规模越大，商品越发达，对顾客的吸引力越大。这样，万客隆的目标就超出了广州市的范围成倍地增长，并形成了对万客隆十分有利地商圈。一、万客隆的选址策略万客隆的选址策略可以归结为：经济发达地区中心城市的城乡结合部。这样选址策略的有利之处在于：租金低廉，依靠中心城市，辐射面广，拥有大量的目标顾客，地区经济发达，消费水平相对较高，有利于市场的生存和发展。这种选址策略也存在些弊端：要求消费者拥有交通工具，广告宣传受限制，受处在市区、居民区的便利店、连锁店和超市的竞争。二、万客隆的价格策略万客隆确定“薄利多销、买者受愿”的市场定位策略，与其他商店比，广州万客隆的价格成本平均要低20％以上。实施逐一定为策略，必须能够做到的成本运营，万客隆是靠选址、仓库或店面、大包装、工作人员少来保证的成本运营。招徕定价策略：一方面，在日用百货等商品上，采取低价策略，另一方面，在生鲜食品（包括新鲜食品、冷冻食品和加工食品）、中高档化妆品以及服装等商品上价格普遍偏高。心里定价策略：在日常消费品上采用尾数定价法，多以99结尾，在高档消费品或一些消费者不太了解的商品上多采用整数定价，且多以6或8居尾，以谐音迎合广东消费者偏爱“顺”和“发”的心理。三、万客隆的商品策略万客隆经营的商品在2.5万种以上，品种较齐全，其商品定价内容是：“品类齐全、高中低档”，生鲜商品是万客隆的特色商品，它体现了现代生鲜商品的经营趋势。四、万客隆的服务策略万客隆除采用一般超市的自然服务方式之外，还有一些鲜明的特色服务方式。如采用会员制，产生对顾客的心理诱导作用，有利于商家于顾客的双向交流，使顾客“返购率”增加。创造便利环境，如场内推车、自动扶梯、现代化收银设备、导购图、pop广告与商品、现场展示及上场外大型停车场。服务策略的缺陷是：导购员不足，售前、售中与售后服务不足，个人会员限量等都影响到万客隆的经营效益。

思考讨论题1．“万客隆”属于哪种零售业态？它是否发挥了这种业态的长处？2．你认为万客隆的经营策略还有哪些可以改进之处？3．如果你是生产厂家，计划在万客隆销售产品，在与万客隆签订合同时，会提出哪些方面的要求？

课后小实训

货物卖出去之后，往往是最操心的时候，因为销售人员常常为回款而一筹莫展。请结合调研资料，列举出5中常用的追款技巧，并以小组为单位，讨论如何结合企业实际情况建立应收帐款风险管理机制。

奥妮借新品牌整合经销商

奥妮是重庆的一家生产洗发用品的企业.在中国,它也曾经名噪一时.它的几则广告曾经给人留下了深刻印象,如“长城永不倒,国货当自强”的广告,奥妮首乌洗发露的“梦中情人篇”,请周润发拍摄的“百年润发”和具异域风情的西亚斯“印度歌舞篇”更是广受欢迎.然而,这些年,奥妮遇到了很大的困难.导致奥妮销售始终在低迷徘徊的主要原因,是它的渠道策略.多年来,奥妮几乎不用经销商,都是通过零售商销售产品.这种策略在奥妮刚起步时还可以,但随着产品品牌的增加,尤其是市场竞争的加剧,这种策略的弊端就出来了.公司在北京作了一个简单的调查,结果发现:在家乐福等大型超市里,在众多品牌中,百年润发总是摆在洗发水货架的最不起眼的位置上,甚至还落满了灰尘;西亚斯等奥妮品牌更是难觅其踪.即使是在一些中小超市里,奥妮也争不到主动,反到被近几年崛起的一些中小品牌抢到了先机.奥妮2002年的市场销售下滑得很厉害,堆头费、进场费、导购费等支出,阻碍了奥妮在大中城市通过卖场进行渗透.在二三级市场,奥妮的销售也不是很好.公司曾经对从泰国引进的国内独一无二的产品—印度按摩浴露“西亚斯”寄予厚望,在广告中也刻意没有提到这个产品是奥妮生产的,希望通过这个产品拉动奥妮的整体销售.但由于其渠道策略没有摆脱奥妮的老路,难以被市场认可.“以前我们没法与奥妮合作,他们总是把经销商撇在一旁自己做市场.日化这个行业虽然市场份额大,走货也非常快,但变化同样快,一不留神就会被对手远远抛下.奥妮以前凭借自己做终端,不依靠经销商,全国市场这么大,怎么顾及过来,