采购成本管理及议价谈判技巧

课程内容采购价值增值采购流程管理供应商管理 采购合同条款解析与风险规避建立采购成本分析系统解密供应商报价与成本降低技巧采购谈判要素与筹码采购谈判策略技巧应用采购价值增值价值增值的含义价值增值是寻求为组织支出取得更多价值的一条途径，它的侧重点不仅在于降低成本，而且在于降低成本的同时确保组织质量及交付需求得以满足，或在改善其他绩效指标的同时保持成本不上升。PSM价值增值主要途径采购过程中使用价格及其成本分析工具对于组织利润底线贡献PSM关注价值增值的原因价格单目标-〉短期利益-〉可能整体冲突价值多目标-〉整体全局-〉长期绩效PSM价值增值主要途径采购过程中使用价格及其成本分析工具对于组织利润底线贡献PSM其他价值增值途径一外包外包的概念外包：是一项价值增值的活动，通过将制造服务和在本质上缺乏战略意义的流程外包，组织可以将注意力更多地集中在对客户最重要的问题上以及组织需要最佳表现的活动上。

竞争优势外包的动因提升组织对业务重点的控制取得世界级能力的途径降低和控制运营成本使用内部匮乏的资源为其他用途腾出资源加速企业重构的利益职能活动难以管理/失控提高资本可得性良好现金流风险分担外包决策过程考虑外包该产品或服务对组织有战略重要性？组织是否擅长这一活动（财务/绩效角度）组织是否具备致力于流程改善的资产供应商是否有可能比组织现在做得更好？不考虑外包在考虑外包前进行改善考虑外包不外包，重新考虑流程改善不是是是不是不是不是是是外包的其他考虑因素长期供应价值劳动力及其组织内的其他限制供应商规模质量考虑风险供应商支持能力社会经济目标和目的专业水平制造或购买/外包分析的工具所有主要成本组成分析敏感度分析盈亏平衡分析PSM其他价值增值途径二租赁与购买分析租赁的概念租赁是指一方（承租人）在一段时期内使用另一方（出租人）所有的资产，并由承租人偿付租金。租赁的种类经营租赁金融或融资租赁干租/湿租。。。出租人的种类第三方出租人制造商银行和投资公司内部出租人其他出租人租赁或购买决策中考虑的因素通货膨胀产品淘汰维护服务超额磨损资金/预算因素行政管理开支第三方管理收费利息资产所有者的利益供应来源的限制资产负债表的考虑现金流分析租赁或购买决策中考虑的因素折旧税收因素运营成本资产的生命周期剩余价值资产的客户化提前结束租赁协议付款计划保险公司/企业政策租赁条款紧急情况现值（PV）资金的时间价值资金的机会成本PVF=1/(1+i)i=有效利率或资金成本n=收到付款前的周期数nnPSM在租赁中的角色理解租赁的意义知道比较不同财务选择的现值外部机会贬值和升值债券与货币市场商品市场规章和税收法财务问题杠杆采购的选择集中采购领导部门采购集团企业采购PSM其他价值增值途径三在新产品开发中的角色采购与设计需要协同的领域研发方便制造、装配和交货的设计环保的设计替代品产品革新合同设计服务AVL供应商早期参与（本田公司采购管理案例分析）采购寻源和成本/利润率问题目标成本法加速上市供应商开发资本获得中的早期参与新产品或服务开发中采购部门参与的其他活动价值增值具体方法简化标准化价值工程和价值分析流程改善成本削减和节约

采购流程管理传统采购流程采购需求内容供应商的比例分配发出采购订单付款物料收入验收现代采购流程采购需求内容供应商的比例分配发出采购订单付款物料收入验收产品研发物料清单认证确定供应商第一步：确定需求内容需求是企业采购的基本依据是控制盲目采购的重要措施采购申请是采购流程的起点！采购申请中的信息内部顾客的名称授权签名（批准代码）所需产品/服务的规格和用途数量需要的日期申请的日期估计成本/预算的分配可能的供应商支付帐户送货地点第二步：选择供应商供应商（AVL）报价分析比较供应商报价商务条款（价格、质量、数量、交货期、货款支付方式、违约责任）洽谈选择供应商第三步：发出采购订单内容订单编号产品的简要说明单价需求数量期望的交货时间交货地址发票地址条款交货价格和条件付款条款罚款条款和保证条件其他协议：保险和安全规则第四步：订单跟踪订单信息原包装外观品质来料检验相关问题处理（订单、数量、时间、品质）第五步：评价采购工作结算货款处理担保赔偿和罚款条款编制购货记录和供应商资料记录各种评价指标：OTD（LOT，Qty）、DPPM、RTVLOTSPERMONTH、PPV、LEADTIME供应商管理供应定位模型

影响/

供应机会/

风险级别

支出水平

供应定位模型

H

M

L

N

项目

B

项目

G

项目

F

项目

K

项目

C

项目

L

项目

H

项目

E

项目

D

项目

J

项目

M

项目

A

80%项目=20%

价值

20%项目

=80%价值

M

H

N

L

采购项目的四种类型

影响/

供应机会/

风险级别

支出水平

供应定位模型：

采购项目的四种类型

80%项目=20%价值

20%项目=80%价值

M

H

N

L

瓶颈型

日常型

关键型

杠杆型

供应商评价过程采购项目定位供应市场分析确定供应目标及优先等级确定不同采购项目的供应策略和供应商关系类型 确定供应商评价标准识别潜在供应商筛选潜在供应商对筛选出潜在供应商的更多信息进行调查设定评价标准的权重并评定供应商等级对选定供应商SWOT分析将结果录入企业的供应商数据库对供应商选择的结果进行研究确定供应商发展策略重新评价总体供应风险出现新的潜在供应商潜在供应商的业绩公式

业绩

能力

积极型

=

x

评价供应商

为企业供应产品

和服务的能力

评价供应商的

兴趣和完成供应任务的

可能性

潜在供应商综合测评体系潜在供应商综合测评体系业务测评生产能力质量体系经营环境成本分析交货质量企业信誉企业发展前景技术合作能力财务状况制造生产状况质量体系新产品开发能力质量检测能力质量详细资料生产工艺说明书当地政治经济环境当地技术环境当地自然地理环境当地社会文化环境供应质量保证书供应商选择和认证过程确定主要的供应商评价类型为每一评价类型赋予权重确定子项目并赋予权重确定类型和子项目的评分系统直接评价供应商审核评价结果并作出选择决定第一步：第二步：第三步：第四步：第五步：第六步：供应商选择和审核开始调查潜在供应商的业绩

能力

高

低

高

积极性

•

应回避

•

有能力但

缺乏积极性

•

一般

•

有积极性但

能力不够

•

理想

4

4

供应商看法模型供应商如何把企业当作一个潜在客户来看待

吸引力水平业务量

H

M

L

N

N

L

M

H

企业对于供应商吸引力按照在供应商营业额中所占比例对企业的采购支出进行分类类别比例高(H)高于15%中高(M)5%-15%低(L)0.8%-5%极低(N)低于0.8%供应商吸引力模型可发展重要可维持可利用吸引力水平业务量采购项目类型与供应商看法采购项目类型供应商对企业业务的不同看法维持型可利用型可发展型重要型常规型优先权级别很低的现货采购长期合约杠杆型现货或定期合约定期合约瓶颈型长期合约关键型合伙关系供应商产品认证对潜在供应商进行选择、认证进行首样评估（FAI）对供应商提供的小批量物料进行中试认证：品质、生产、工程、研发对供应商提供的批量物料进行批量认证供应商绩效测评一旦供应商被选中，焦点问题必须从供应商评价转移到对供应商绩效的持续测评，以实现管理和发展供应商的目的。供应商绩效测评包括收集和提供测评信息、评定供应商持续绩效的方法和体系。供应商绩效测评同供应商选择和认证不同，是连续的过程。供应商测评内容定量方面：交付绩效质量绩效供应商成本的降低绩效定性方面：问题解决的能力技术能力纠正的行动反应供应商新产品支持能力供应商成本降低的意愿供应商测评示例绩效类型权重分数权重分数交付及时0.1040.4交付质量0.1030.3质量来料质量0.2541质量改善0.1040.4成本竞争力和其他供应商比较0.1520.3提交降低成本设想0.1030.3供应商测评示例—续绩效类型权重分数权重分数服务因素解决问题的能力0.0540.2技术能力0.0550.25纠正的行动反应0.0530.15新产品开发支持0.0550.25总等级：3.551=差，3=良好，5=优秀供应商分类被认可的供应商可信任的供应商首选供应商时间的计算时间就是金钱供应商测评的新标准快速响应生产-供应商评价的新指标.doc供应商关系现货采购关系内部供应关系常规交易关系框架式合约关系固定合约关系合伙关系合资关系发展供应商障碍分类买方障碍不能立刻得到回报买方领导缺少对供应商发展的支持买方与供应商间的障碍供应商不愿将成本/流程的信息共享供应商不信任买方买方与供应商之间的文化差异没有使供应商参与的诱因供应商障碍供应商的领导缺乏承诺供应商并不认为改善会使公司受益供应商员工缺乏执行解决方案的技能基础发展供应商障碍的克服亲身实践：直接参与解决供应商问题并扩大生产能力。胡萝卜：即激励和奖赏，如增加订单或颁绩效奖。大棒：即警告和惩罚，甚至取消与供应商的未来业务。采购合同条款解析与合同管理采购合同主要条款数量条款价格条款质量条款付款条款检验条款包装条款装运条款保险条款仲裁条款违约责任条款数量条款数量是指采用一定的度量制度对物料进行量化，以表示物料的重量、个数、长度、面积、容积等主要内容：交料数量、单位、计量方式必要时还应清楚说明误差范围价格条款结算币种单价、总价国税、VAT质量条款技术规范质量标准规格品牌名常用表达质量条款方式1、用图纸或技术文件2、用国际标准、国家标准、行业标准3、封样品付款条款支付手段：货币、汇票支付时间：预付、即期支付、延期支付（月结？）付款责任？检验条款检验时间检验机构检验工具检验标准及方法包装条款标识包装方式材料要求环保要求规格成本分拣运输标志装运条款运输方式装运时间装运地与目的地装运方式（分批、转运）装运通知价格术语及其解释保险条款保险险别及其保险金额仲裁条款仲裁协议的主要内容：仲裁机构适用的仲裁程序适用地点裁决效力我国仲裁法规定：国内采购合同纠纷一般由采购合同履行地或者合同签订地的仲裁机关管辖，执行有困难的，也可以由被诉方所在地的仲裁机关管辖。仲裁一般程序提出仲裁申请；立案受理；调查取证；先行调解；开庭裁决不可抗力条款不可抗力的含义适用范围法律后果双方的权利义务等不可抗力是在合同执行过程中发生的、不能预见的、人力难以控制的意外事故，如战争、洪水、台风、地震，遭遇不可抗力的一方可因此免除合同责任。建立采购成本分析系统采购成本分析的准备工作收集原材料及其行情收集行业发展资讯（加工能力）确定资料准确度设定目标值采购成本的动因价格采购价格折扣价格降价条款汇率变动进口税率营业税贸易信用品质规格要求测试标准退货程序可靠性设计变更支持技术支持产品研发与设计备品培训工具包装信息共享供应提前期供应稳定性VMI及时供应寄售运送运送条件搬运公司物件分类运费分担/平等原则多重配送点二十一世纪的采购成本观念销售成本销管服务制造成本材料加工管理研发环保成本利润品质成本环保设计环保采购越来越高品质成本预防成本检查成本内部失败成本外部失败成本Juran发现，在多数制造企业中，内部及外部失败成本占总品质成本的50%~80%。因此，为使总品质成本最少，他倡导应更多地关注预防。在预防上投入1元，可以减少100元的检查成本和10000元的失败成本。环保成本企业在参与推进环境经营、加强环境意识、提供环保型产品等方面投入的成本案例\欧盟环保指令引关注.doc制造成本内涵单价材料费主料辅料不良率加工费(设备、二次加工、检查）销售管理费利润与产品制造有直接关联的原料、配件等产品制造过程中非直接关联的物料如包材制造成本分析步骤材料费加工费销售管理费利润材料费（一般性产品：特性无变化）材料费主料（材料单价X使用数量）辅料（材料单价X使用数量）损耗率（%）不良率（%）材料费（特殊产品：特性有变化）原材料数量单价投入成本主原料100KG202000辅原料50KG221100添加物1KG10001000合计151KG4100产出物数量ABC140KG产出物材料成本ABC29。29/KG得率92。7%投入产出加工费加工费设备工费（设备费率x工数）直接间接加工工费（加工工时x工资率）直接间接检查工费（检查工时x工资率）直接间接不良率（%）设备费率=设备取得成本X（1+利率）X折旧率/每年设备可用时间n加工费构成图加工费设备工费劳务工费固定费比例分担费直接劳务费间接劳务费设备、机器折旧水、电、煤气、消耗工具费用薪资、奖金、福利等销售管理费销售管理费用：广告促销、业务奖金、业务员费用等公司事务费用：人事费用、管理费用、办公费用售后服务费用：维护、备品、人事费用利润计算利润=（加工费+管理费）X利润率利润=（材料费+加工费+管理费）X利润率利润的来源利润的来源一般环境

营收-成本=利润景气环境营收-营收=利润竞争环境成本-成本=利润制造成本分析的重点掌握确实的得率理想的得率合理的得率现状的得率掌握可靠的良率理想的良率合理的良率现状的良率掌握环保成本得率=产出的成品投入的原料X100%良率=产出的良品投入的原料X100%采购成本分析原材料成本机器成本管理成本各阶段工艺成品率供应商地理位置、等级模具费用汇率其他成本供应商期望的平均毛利率竞争情形供应商报价的初步审查规格忠诚度（材质、公差等）质量水平（不良率）交易水平（交期、付款等）物流方式（包装、运输）质量保证（不良处理、售后服务、可靠性等）成本改进建议思考如何建立采购成本分析系统???解密供应商报价和降价技巧数量折扣分析数量折扣分析（QDA）是检验在供应商的报价范围内，成本是如何随采购数量增加而下降的一种技术，它能够说明数量折扣的合理性。总成本总成本固定成本数量折扣分析理论依据ITCM7:U2:2.3-3QDA实例供应商提供了三个数量的价格细分A.数量(Q)::1005001,000B.价格(P):$10$9$7.50QDA实例分析1A.数量(Q)::1005001,000B.价格(P):$10$9$7.50则每次采购要求供应商支付的总量应为

:C.QxP:$1,000$4,500$7,500考虑不同数量细分的差别

:D.QxP(C)中的差别

:-$3,500$3,000E.数量(A)上的差别：

-400500估计的单位可变成本

:F.估计的单位可变成本(D/E)：

$8.75$6ITC每一个生产过程所需的最低总可变成本

:G.单位最低可变成本：

$6$6$6H.每个生产过程的最低可变成本

（AxG)：

$600$3,000$6,000每次运行的最低可能的成本：I.固定成本:$400$400$400J.总成本(H+I):$1,000$3,400$6,400估计出在谈判中由于价格降低而可能带来的节约

:可能的节省

(C–J):-$1,100$1,100占原始数量的百分比

-24%15%ITCQDA实例分析1

Cont’d损益平衡分析计算净收入=PX–VX–FC，此时P代表采购单价，V代表可变成本，FC代表固定成本当净收入=0时，X为收支平衡产量X=FC/（P-V）损益平衡点分析固定成本损益平衡点总成本总收入营业额数量学习曲线学习曲线被用于测量产生单位产出所需的平均直接劳动。产生单位产出所需的平均直接劳动往往随着生产产量的增加而不断趋于下降。倒推价格分析法就是将价格“分解”成物料、劳动、营业费用和利润等不同成本项倒推价格分析法示例此时，买方必须确定在每单位价格为20美元时，支付10美元作为营业费用是否合理。10/3=333%假定价格20USD利润3USD小计17USD直接物料4USD小计13USD直接人工3USD营业费用10USD生产成本计划表法生产成本计划表可以确定供应商生产某种产品的成本，并确定相应于一系列产量水平的成本变动。生产商XYZ的生产成本计划表A.产出B.总固定成本C.平均固定成本D.平均可变成本E.总可变成本F.总成本G.平均总成本H.价格0500-00500-80105005019190690698020500251734084042803050016.671545095031.67804050012.513520102025.58050500101365011502380605008.3313780128021.3380705007.1413910141020.1480805006.25151200170021.2580905005.56171530203022.56801005005.019190024002480如何进行COSTDOWN？追求TCO的成本管理TCO

交易前1、定义需求2、检查供应来源3、评估供应来源4、追加供应商5、教育训练

交易中1、价格2、订单3、配送/交货4、税金5、发票/请款6、检验7、退货8、事后跟催

交易后1、生产线不良品2、完成品不良3、市场不良4、修理与维护5、客户信心损失系统化的成本管理改变COSTDOWN观念加法法则减法法则加法法则(厂商决定价格)减法法则(市场决定价格)材料成本加工成本管理成本利润售价材料成本加工成本管理成本利润售价系统化的成本管理从供应链整体合理化的角度，彻底地系统地实施成本管理产品设计的变更提高机械化程度工具设计的变更培训工厂布置改善标准化利用供应商早期参与集中采购招标采购供应链再设计价值分析COSTDOWN活动系统图COSTDOWN活动年度采购策略长期采购战略COSTDOWN目标实施评价降低材料费降低管理费情报管理利用VA来改善彻底检讨成本改善订单方式提高管理精度供应商改善交货管理成本资料建立成本意识合理估价审查彻底实施VE教育促进供应商提案采购情报系统掌握供应商动态提高订单系统精度采购人员能力提升改善订单系统ABC分类管理急单的交期管理辅导供应商提升生产力采购谈判要素与筹码构成谈判三个要素你可以改变条款资源或资源的供应渠道有限共同点和分歧点同时存在谈判的三个层面谈判作为一种竞争活动，是满足双方需求的活动，有三个层面竞争层面—双方各自寻求己方利益合作层面—双方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案创意层面—双方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破僵局，达成圆满协议谈判的性质与谈判三个层面的关系创意层面竞争层面合作层面不同类型谈判或谈判的不同阶段，定位应有所不同1.准备2.会谈3.后续工作谈判的阶段M7:U1:1.3-1ITC谈判中的8大关键因素目标风险信任关系双赢实力准备授权要素一：目标目标决定了方向目标应该长短结合长期目标是再次合作的基础要素二：风险采购谈判的机会与风险并存避免风险是每个谈判者在计算获利前首要考虑的问题要素三：信任信任是谈判进入实质阶段的前提信任一旦打破，很难再建立建立信任需要冒一定的风险越早建立信任对谈判的成功越有帮助要素四：关系人际关系影响信任度，最终影响谈判结果人际关系同时影响双方的报价良好人际关系的建立需要双方的努力要素五：双赢谈判只有建立在双赢的基础上才会成功双赢—共同获利双赢—各取所需要素六：实力用正常的心态看待双方的实力双方的实力相差悬殊，不利于谈判绝对实力VS决定实力要素七：准备谈判前应有全盘的计划和策略80%的准备，20%的谈判要素八：授权谈判前是否有获得授权授权的范围和程度对方是否有足够的权力谈判的结果是否超越授权采购谈判--创造“筹码”的过程第一筹码—信息统计资料试验报告客户意见违规资料竞争报价采购谈判中的信息应用买方筹码简述1竞争者信息：品质、品牌、价格、服务、赠品、关系买方可以提供竞争者的这些信息2买方专业度专业程度度能够检验卖方产品的质量3买方的经验买方的经验丰富可以判断卖方产品是真好还是假好第二筹码—时间

采购谈判中的“时间”应用买方1事先了解卖方产量及价格成本与季节时间的关联性2配合产量情报，决定采购时机3参考供需预测分析，决定采购时机4提早采购：避免产生用料时机的压迫感5价格走势急涨时：一次签约分批交货第三筹码—创意创意强调创造性和多变性采购谈判中的“创意”应用买方1订单数量很大2公司的知名度高3将选择三家做进一步的比较4总经理下令要节省成本10%等等采购谈判策略与技巧经典策略分蛋糕滚动原木逆反心理。。。分蛋糕案例\如何达成“双赢”的经典故事--分橙.doc滚动原木原意：在林区的伐木工人运送原木的时候，把长长的原木放在滚道上，两个工人必须在原木的两头同时用力，才能使原木在滚道上顺利地滚动到远处。案例\北欧深海渔产公司.doc逆反心理如：中方打算在协议中用到岸价CIF结算。首先向谈判对手建议使用FOB离岸价结算，对手马上警觉并跳起来说：“为什么用FOB，想必是海上风浪较大，你们怕有损失。我们不能同意，要用CIF。”其实当你建议使用CIF时，谈判对手又有可能反驳说：“为什么用CIF，想必是运输费用很便宜，你们大有赚头吧！不行，要用FOB。”机智策略热情招待让步技巧沉默是金热情招待案例\一位美国某跨国公司的经理的谈判经历.doc让步技巧让步幅度与节奏是一门大艺术.方案第一次让幅（元）第二次让幅（元）第三次让幅（元）第四次让幅（元）14000020004031010101040515205201550沉默是金西方谈判学界，有一句名言：“傻瓜常常是聪明的，而聪明人往往是傻瓜。”形象策略垫高底价逼到墙角摘取樱桃垫高底价.