深圳公司绩效管理制度样本

目录TOC\o\h\z\t"标题3,3"第一章 总则 2一、目标 2二、考评标准 2三、考评对象和适用范围 2四、考评结果管理 3五、其它事项 3第二章实施细则 3一、考评程序 3二、评分标准及分布百分比 5三、考评形式立即间安排 5四、考评结果应用 5第三章考评表格及说明 6一、《职员绩效考评表》（总体部、质量部、市场部）（附表一） 6二、《职员绩效考评表》（财务部、办公室）（附表二） 6三、《项目小组组员考评表》（附表三） 6四、《项目经理考评表》（附表四） 6五、《产品经理考评表》（附表五） 7六、《部门主管绩效考评表》（附表六） 7七、《关键事件行为指导统计表》（附表七） 7第四章附则 7职员绩效考评表（总体部、质量部、市场部） 8职员绩效考评表（财务部、办公室） 9项目小组组员绩效考评表 10项目经理绩效考评表 12产品经理绩效考评表 14部门主管绩效考评表 16关键事件行为指导统计表 18深圳航通企业企业文件深圳航通人字【】01号同意：绩效管理制度（试行）总则一、目标为愈加好地把绩效管理和企业战略和总体经营目标紧密联络起来，充足调动各方面主动性和责任感，加强企业对职员绩效管理和绩效考评工作，特制订本制度。绩效管理和绩效考评宗意在于：明确工作目标，提升工作效率；考察职员工作绩效；了解、评定职员工作态度和能力；有效促进职员不停提升和改善工作绩效作为职员奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理依据；作为职员培训和发展参考。二、考评标准以部门或项目组为考评实施单位，同一岗位职员使用相同考评标准；以工作业绩考评为导向；坚持公开、公正和公平标准。三、考评对象和适用范围绩效考评对象是职员在企业工作过程中工作表现和工作结果，职员工作过程之外言行均不作为绩效考评依据。本制度要求绩效考评范围是企业内全部职员；试用期内人员和销售人员考评，不属于本制度范围。四、考评结果管理考评结果只对考评责任人、被考评人、部门主管、人力资源经理、总经办主任、主管副总经理、总经理公开；考评结果及考评文件交由总经办人力资源经理存档；任何人不得将考评结果告诉无关人员；考评结果将作为职员晋升降级、培训和发展、奖惩、薪酬管理依据。五、其它事项企业绩效考评工作由人力资源经理统一负责，并监督各部门实施；具体考评由被考评人直接主管进行；各岗位考评实施细则在本制度基础上由人力资源经理、部门主管、相关考评责任人及被考评人共同制订；各级管理者必需强化对绩效考评观念，牢靠树立绩效考评责任意识，包含：职员业绩就是管理者业绩；各级管理者是职员业绩责任最终负担者；不停提升和改善下属工作能力和工作业绩是管理者不可推卸责任；在绩效考评过程中，下属必需一直保持高度参与性，各级管理者必需随时和下属进行沟通。第二章实施细则制订绩效目标建立工作期望绩效形成过程指导绩效考评制订绩效目标建立工作期望绩效形成过程指导绩效考评绩效面谈制订绩效改善计划职员直接主管或所在项目小组项目经理为该职员考评责任人，具体实施考评程序；各级主管依据本考评期内（或项目）企业要求和期望，在和直接下级协商基础上确定其本考评期内（或项目）工作目标；建立工作期望：为了确保职员在业绩形成过程中实现有效自我控制，各级主管在填写考评表后，必需和所辖职员就考评表中工作任务、拟达成目标及拟完成时间进行沟通；沟通基础内容包含：期望职员达成业绩标准；衡量业绩方法和手段；实现业绩关键控制点；管理者在下属达成业绩过程中应提供指导和帮助；职员个人发展和改善关键点和指导等。管理者必需在下属绩效形成过程中给予有效指导，并把下属在业绩形成过程中存在比较突出问题、良好表现和管理者指导，如实随时统计在“关键事件行为指导统计表”（见附表七）中，方便为实施绩效管理积累客观依据。评分以考评责任人为准，自评作为客观、公正参考依据和考评人和被考评人之间沟通参考。考评结果，经部门主管确定后报人力资源经理进行汇总分析，人力资源经理将汇总后结果呈报总经理/主管副总经理调整或核准，并按核准后考评结果汇总存档。考评资料必需严格管理，一经考评结束，人力资源经理须将原始表格整理归档，职员个人和主管只能保留复印件。考评结果经企业确定后，考评责任人必需就考评表所反应问题和该职员单独进行面谈，面谈关键目标在于：肯定业绩，指出不足，为职员职业能力和工作业绩不停提升指明方向；讨论职员产生不足原因，区分下属和管理者应负担责任，方便形成双方共同认可绩效改善点，并将其列入下一季度（或项目）绩效改善目标；在职员和主管互动过程中，确定下一考评期（或项目）各项工作目标。任何职员对自己考评结果不满，均能够在一周内向上一级主管投诉，也能够直接向人力资源经理投诉。接到投诉主管或人力资源经理，在接到投诉后一周内，组织相关人员对投诉者进行再次评定。二、评分标准及分布百分比各项考评内容评分档次具体含义及总得分等级分布百分比提议以下：等级ABCDE对应分数85以上75～8560～7550～6050以下含义优异良好合格需改善不合格提议百分比（适用部门人数≥10）5%--10%15%--25%35%--45%15%--25%5%--10%总得分为各项考评内容得分加权值之和，即：∑各项分数*权重各考评等级人数百分比比率不是一个显著分界线，企业可依据部门整体业绩酌情在此线上下调整。三、考评形式立即间安排绩效考评按部门和项目小组为实施单位，其中：部门考评：本考评期内最终30天25号（遇节假日顺延）由办公室人力资源经理督促各级主管发放《职员考评表》或《部门主管考评表》，各级主管负责实施考评程序，并于下一个考评期第30天初10号之前（遇节假日顺延）完成考评工作，考评结果报至人力资源经理处汇总分析；人力资源经理于15号（遇节假日顺延）之前将汇总后考评结果报至总经理/主管副总经理处调整或核准，由人力资源经理负责进行考评结果管理。项目考评以月度为考评周期：项目经理按月立即对小组组员进行考评，实施考评程序；被考评人自评每三个月进行一次；考评结果经部门经理核准后报至人力资源经理，由人力资源经理负责进行考评结果管理。四、考评结果应用考评结果和职员利益相关性表现在以下多个方面：年中工资等级调整；职务调整；年底奖分配培训；特殊福利奖励；其它备注：职员入职第十二个月参与考评但不进行工资及职务调整，特殊情况需报总经理审批。第三章考评表格及说明考评表填写次序是：在上一个考评周期末，由考评责任人首先和职员共同商讨确定本考评期内职员工作任务、目标及完成时间，并填写考评表中关键工作任务、权重、拟完成时间及拟达成目标等内容；然后，在本考评期末由被考评人自评分数等级，最终由考评责任人进行评价，部门主管给予确定。一、《职员绩效考评表》（总体部、质量部、市场部）（附表一）本考评表适适用于总体部、质量部及市场部（除产品经理外）各岗位职员绩效考评；考评周期：每三个月考评一次。二、《职员绩效考评表》（财务部、办公室）（附表二）本考评表适适用于财务部、办公室各岗位职员绩效考评；考评周期：每六个月考评一次。三、《项目小组组员考评表》（附表三）本考评表适适用于开发部以项目小组为单位职员绩效考评；考评周期：月考评。四、《项目经理考评表》（附表四）本考评表适适用于开发部项目经理绩效考评；考评周期：季度考评。五、《产品经理考评表》（附表五）本考评表适适用于产品经理绩效考评；考评周期：季度考评。六、《部门主管绩效考评表》（附表六）本考评表适用各部门主管绩效考评；考评周期：每六个月考评一次。七、《关键事件行为指导统计表》（附表七）关键事件行为指导统计是对职员在关键事件工作过程中表现出极限行为（好或不好）进行统计，对管理人员采取管理方法进行统计，并统计管理方法实施效果。第四章附则本制度未尽事项，另行要求或参见其它要求对应条款。本制度解释权在航通深圳办公室。本制度自颁布之日起生效，修改时亦同。深圳航通企业二OO五年六月二十三日报送：王晓东、巨和平发文范围：航通深圳各企业发文单位：航通深圳办公室6月23日印发职员绩效考评表（总体部、质量部、市场部）所在部门：姓名：岗位：考评日期：年月考评内容（依据岗位要求填写）本季度关键工作任务权重拟完成时间拟达成目标实际完成情况备注（计划或权重调整及未完成情况说明）评价自评主管评价本岗位关键工作任务、目标70%任务1进度：子权重50%质量：子权重50%任务2进度：50%质量：50%任务3进度：50%质量：50%工作量20%工作行为和工作态度30%主动性含有工作热情，工作主动、努力10%////协作性和她人、不一样部门进行沟通、合作，协同完成工作10%////责任感对工作认真、负责，寻求有效方法达成工作目标5%////纪律性了解和遵守各项规章制度，包含对上级命令服从5%////累计（满分100分：总得分为各项得分加权值之和）100%////职员意见及提议（部门、企业）职员署名：日期：部门主管对职员绩效改善提议部门主管署名：日期：职员绩效考评表（财务部、办公室）所在部门：姓名：岗位：考评日期：年月考评内容（依据岗位要求填写）本季度关键工作任务权重拟完成时间拟达成目标实际完成情况备注（计划或权重调整及未完成情况说明）评价自评主管评价本岗位关键工作任务、目标50%工作行为和工作态度50%主动性含有工作热情，工作主动、努力10%////协作性和她人、不一样部门进行沟通、合作，协同完成工作10%////责任感对工作认真、负责，寻求有效方法达成工作目标10%////纪律性了解和遵守各项规章制度，包含对上级命令服从10%////服务意识含有良好、主动对内、对外用户服务态度10%////累计（满分100分：总得分为各项得分加权值之和）100%////职员意见及提议（部门、企业）职员署名：日期：部门主管对职员绩效改善提议部门主管署名：日期：项目小组组员绩效考评表所在部门：姓名：岗位：考评日期：年月考评内容（依据岗位要求填写）本月度内关键工作任务权重拟完成时间拟达成目标实际完成情况备注（计划或权重调整及未完成情况说明）评价自评项目经理评价本岗位关键工作任务、目标70%项目1进度：子权重50%能在要求时间内根据项目开发计划要求完成工作任务，未因失误造成工作延误质量：子权重50%根据企业产品开发步骤开展工作，对质量严格要求，交付产品符合开发标准，无重大缺点；工作文档统计完整项目2进度：50%质量：50%项目3进度：50%质量：50%项目4进度：50%质量：50%工作量20%工作行为和工作态度30%主动性含有工作热情，工作主动、努力10%////协作性和她人、不一样部门进行沟通、合作，协同完成工作10%////责任感对工作认真、负责，寻求有效方法达成工作目标5%////纪律性了解和遵守各项规章制度，包含对上级命令服从5%////累计（满分100分：总得分为各项得分加权值之和）100%////职员意见及提议（部门、企业）职员署名：日期：项目经理对职员绩效改善提议项目经理署名：日期：部门主管评审意见部门经理署名：日期：项目经理绩效考评表所在部门：姓名：岗位：考评日期：年月考评内容（依据岗位要求填写）本季度内关键工作任务权重拟完成时间拟达成目标实际完成情况备注（计划或权重调整及未完成情况说明）评价自评主管评价本岗位关键工作任务、目标60%项目1进度：子权重40%质量：子权重40%预算：子权重20%项目2进度：40%质量：40%预算：20%项目3进度：40%质量：40%预算：20%项目4进度：40%质量：40%预算：20%项目5进度：40%质量：40%预算：20%管理能力40%组织/计划能力合理配置和利用现有资源以达成项目目标；按轻重缓急安排工作次序；为下属确定行动计划，工作目标和期限明确、可行10%////授权/控制能力善于用人所长，有效分配工作；对下属工作进行跟进、监督，确保目标达成；善于给下属立即反馈和评定10%////沟通、协调能力利用口头或书面形式主动沟通；乐于倾听，有效反馈；能有效化解矛盾和埋怨；和其它团体进行沟通、合作，协同达成工作目标10%////激励、培养下属给下属立即和合适认可、激励；给下属进行系统培训，立即提供支持和指导；以公平合理态度对待下属10%累计（满分100分：总得分为各项得分加权值之和）100%////被考评人对企业意见及提议被考评人署名：日期：部门主管对被考评人绩效改善提议部门主管署名：日期：总经理评审意见总经理署名：日期：产品经理绩效考评表所在部门：姓名：岗位：考评日期：年月日考评内容（依据岗位要求填写）本考评周期内关键工作任务权重拟完成时间拟达成目标实际完成情况备注（计划或权重调整及未完成情况说明）评价自评主管评价本岗位关键工作任务、目标70%产品1进度：子权重40%质量：子权重30%预算：子权重30%产品2进度：40%质量：30%预算：30%其它1进度：40%质量：30%预算：30%其它2进度：40%质量：30%预算：30%工作能力30%组织/计划能力合理配置和利用现有资源以达成项目目标；按轻重缓急安排工作次序；工作目标和期限明确、可行10%////控制能力对下游工作进行跟进、监督，确保目标达成；在产品开发过程中善于给出立即反馈和评定10%////沟通、协调能力利用口头或书面形式主动沟通；善用人际沟通技巧说服她人；协调各部门协同达成业务计划及目标。10%////累计（满分100分：总得分为各项得分加权值之和）100%////被考评人对企业意见及提议被考评人署名：日期：部门主管对被考评人绩效改善提议部门主管署名：日期：总经理评审意见总经理署名：日期：部门主管绩效考评表所在部门：姓名：职务：