项目执行计划

项目执行计划（初稿）项目准备阶段：负责项目的方案、项目执行程序的建立、项目管理团队组建、项目主要项目执行阶段：负责对管理公司工作的监管及支持，以及协调设计、设计审核、采购、费控、进度控制、项目承包商、材料供应商的管理，为各方提供必要的保证项目验收阶段：全程参与验收移交过程，区域移交的签署，组织协调、管理公司、监理1234质量567在国做过类似项目的设计院，设计阶段就需将项目总造价、成本和利润、8、根据项目要求，成立项目经理部（包括项目部办公室的选址，施工临配备专人或聘请第三方参与项目所在国当地政府的协调工作，及熟悉当地政府的法土建工程师试验工程师合同进度控制安全工程师道路工程师设计院计量工程师测量工程师采购计划工程师安全员管道工程师……..质检员文控行政政府协调费控工程师9、 1、1、设备对项目所在国进行市场调查，了解该国是否有满足项目施工要求的大型机械设备及租赁；以及租赁的大致费用，了解所在国对承包商自有设备的要1、合同管理a)b)1、1、材料a)需对项目所在地的材料做一定的调研，了解当地的材料资源况，是否能满足项目的需求；优先考虑使用当地材料；但应选择多家对比。对于混凝土及沥青混凝土，根据工程量的大小，可以考虑b)前预制，还应考虑预制件的运输、安装等事宜。避免预制的滞后和c) 1、保险1、)b))ef理（）与协调。g理hi)j二、现场1、安全管理)、针对项目特点编制现场安全应急预案、现场安保、施工临电临水、)、审核承包商递交的各专项施工方案，对施工中可能出现的风险进评估。)、要求承包商所有进场员工需参加安全培训并通过考试合格后方可进)、每周组织各承包商对现场的安全和文明施工进行联合巡检，并对e)、组织每周的现场安全大会，对一周的安全情况进行回顾和总结；2、施工进度管)、根据项目进度总计划及承包合同，按施工的优先顺序，要求承包商编制详细的三级、四级施工进度计划。承包商必须在每周五向项目部递交详b)、现场施工进度，项目部分别以每周、每月为节点控制目标。承包商必须在每月月底将下月工作计划按照周进行分解，报于项目部审核。经项目经理或施工经理签字确认后分别发放各专业工程师及施工单位。并以此作为)、现场专业工程师负责检查施工单位的进度计划落实情况，并及时施工单位进行必要的提醒，督促施工单位遵照施工计划实施。如果施工单位施工进度滞后，专业工程师可召开施工单位现场负责人会议，督促施工单位e)整。)、现场专业工程师有义务对施工单位的施工进度情况进行总结，并对3、施工单位的管理)、实时掌握施工单位的人员调动情况、施工机械设备的配备情况；承包商现场配备的关键职位人员的变动需要得到项目部项目经理的批准，不得bc4、施工质量管理)、制定质量管理目标，建立质量保证与控制体系并形成共识文件，编制检测试计划（P；经项目部审核后在施工过程中实施；施工单位必须严格按照Pbc)、每周组织联合质量检查，对查出的问题形成文字材料并存档，承包商必须在规定的时间内对问题进行整改；按周、月计划对现场施工和材料)、专业工程师应检查施工单位的施工质量情况，并及时对施工单位行必要的提醒，督促施工单位按照质量标准实施。施工单位必须接受现场工)、对施工单位就施工质量管理进行考评，每次考评按照周、月的施工质量情况进行考核，如果考核不合格，项目部有权并发函相关单位总部进行)、施工单位在工序报验必须执行先自检再报验，并将自检合格报告附报验单后；施工单位必须确保自检表所填数字的真实性并有现场质量负责人签字。如果现场检查与施工单位填写数据出入较大及超出规范要求；项目有权不再予以验收并责令施工单位进行整改重新申报，所造成的相关后果由5、材料的管理a单bcd6、文件资料的管理abc7、沟通沟通在项目的进行过程中至关重要，为保证沟通的有效性，对项目进7.1向总部及项目部发布项目周报和月报，通报项目进度，总结项目进行中的优点和不足，以及需要总部支持解决的问题，细化下一步的工作。项目周报和月报通过邮件方式发送给项目组所有人员及公司总部相关部门,周报发7.2)、由项目经理组织的项目部内部周会，共享项目的最新状态以及分析)、组织召开每周的施工例会，检查上周的工作情况，对所发现的问题提出整改意见，以及对后续工作的安排和调整；解决承包商在施工过程中7.3的问题。7.47.5项目部的正式沟通方式为邮件，与其它部门的沟通采用邮件或信息联络单。对于未确定事项，要求先口头交流确定后再以邮件或信息联络前4重要邮件发送后，须通过电话或其它方式通知收件人及时接收邮件。遇8、风险管理计划8.1)、对项目组成员进行风险教育，讨论评估项目中可能出现的风险。要求项目组成员根据自己的工作内容及经验，拿出应对风险的办法，将风险bcde中中风险影响高风险描述此风险一般由外部因素引发，属于不可控风险。项目目标风险评估和项目范围发生变动，对项目的进度、成本、质量有很大的影响。前期做好项目目标和项目范围的评审工作。当项目目标和项目范围发生变动时，严格执行项目变更流程，对变更的影响进行评估后，再根据项目进展情况，对项目工作做出低低风险影响高风险描述此风险由多种因素综合引发，属于不可控风险。项目组成风险评估员的变动，会对项目未完成的工作造成很大困扰，将严重略及时完成相关的文档(特别是技术类工作)，并将最新版本中风险影响中风险描述设计规范不完善，会造成设计图纸的错误与偏差，现场施风险评估要求本项目的技术负责人对各设计人员提前做出熟悉设计高高风险影响中风险描述采购不能及时到位，从以前进行过的项目来看，发生的概风险评估率很高。外部因素和内部因素，都有可能引发此风险。此高风险影响高风险描述项目组成员之间的配合不好，会对项目的质量、进度、成风险评估加强团队建设工作，定期