医院全面预算管理的优化设想

摘要：随着市场经济的不断发展，我国医疗体制改革也在不断深化。为了应对国内激烈的医疗竞争，就必须要开展高质量的内部管理工作。通过将医院预算管理作为核心，进一步强化医院自身全方位实力，以求得在白热化的市场竞争中斩获出色的效益。因此本文针对医院全面预算管理的优化设想展开探讨分析，希望为相关人员带来一些参考。关键词：医院；全面预算管理；优化设想自从2009年以来，我国卫健委、财政部等相关部门，围绕深化改革工作，发布了许多政策性文件。这对医院的预算管理、财务监管等工作的展開，指明了方向，同时也明确了医院精细化管理提升的要求和标准。但因受到诸多因素影响，医院在进行全面预算管理工作过程中，仍存在一些不足和问题。面对这些问题，医院必须打破局限，克服困难，确保预算工作全面顺利开展。在取得最大化预算经济效益的同时，达到提升医院公益性和效益性的目的。一、医院全面预算管理的实践意义（一）达成战略发展目标通过在全面预算管理工作中落实特定的预算形式，围绕医院相关经济活动做出科学筹划和安排，落实对应的财务资源控制。运用调整、分析等一系列举措，实现医院收支规模的科学控制，从而在满足人民群众身体健康需求的同时，强化医院资金的应用效率，在潜移默化中实现医院未来发展战略目标，推动医院全面预算管理的有序进行。（二）科学利用预算资源为了紧跟时代发展基本需求，医院全面预算管理工作必须立足于财务、非财务预算资源相结合的基础上展开。以预算分析作为核心，全面构建预算管理体系立体化系统，通过一系列预算管理措施的落实，最终达成预算资源效益的最大化，避免产生医院资源浪费的问题。依据实践经验来看，医院在构建现代化全面预算管理体系的过程中，应在降低运营成本投入的同时，带动社会效益和经济效益的提升，减少医院预算资源的浪费，实现医院预算管理科学发展。（三）优化内部控制管理作用对比我国传统公立医院预算管理形式来看，全面预算管理工作可以实现将总体责任划分到不同科室中，从而达成全过程控制，把控医药费用预算，确保在合理范围内控制整体支出。在预算编制的执行、决算、分析以及审批工作环节中可开展全过程监督，最终达成医院预算管理的核心目标。通过这一系列举措发挥出预算管理的引导作用，逐渐实现医院内部控制管理目标。（四）强化财务管理水平我国医院在实际工作中，应实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理形式。在编制预算工作中，应始终遵循收支统管、以收定支、收支平衡、保证重点的基本原则，坚决避免出现编制赤字的预算问题。通过维护医院收支平衡，可以确保资金的利用更加科学、完善，进而利用这一举措强化医院系统性财务管理水平，推动全面预算管理工作有序开展。二、医院全面预算管理的现状及问题（一）预算组织体系存在不足在全面预算管理工作不断推进的过程中，我国医院的预算组织制度，已经从以往的预算编制转为预算考评，并在此基础上构建起了十分系统化的流程，但经由相关调查和分析工作可以发现，其在实践工作中依然存在一定弊端。例如，医院选择在预算管理工作中落实精细化理念，导致传统预算管理形式发生了变化。但在这一过程中，传统预算管理依然呈现出十分粗放化的形式，未能真正意义上满足与新时代下我国医院预算工作的需求。同时由于部分医院并未完全构建起系统性预算组织体系，也致使最终预算管理效果相对较差。特别是大部分预算管理工作的开展，主要以财务部作为主力，缺少系统化的协同联动，造成预算管理工作受到信息沟通不顺畅、岗位存在局限等因素的影响，导致相关财务人员很难完全了解医院、部门的整体情况。（二）预算编制不科学，方法单一自从我国全面落实政府会计制度以后，公立医院逐渐以收支平衡原则作为基础，进一步展开预算编制工作，同时有关收入部门的预算编制，均选择结合财务会计部门数据进行，并且所有支出部门也会充分结合预算会计、财务会计数据。但从一定程度上讲，由于全新制度缺乏足够的落实经验，并且新旧制度之间紧密连接不到位，依旧会导致最终的医院预算编制产生缺陷和问题，使预算编制在科学性方面稍显不足。（1）不同科室之间在选取预算编制方式方法时缺乏科学性。在实践工作中，各科室仅是将过往财务数据作为参考，并沿用单调的编制方式，例如，增量预算法。利用该方式创建出的预算编制，无法发挥出针对性指导作用，其最终只能成为院级预算。如果单纯由于操作简单的原因，仅应用增量预算法展开收入编制工作，则会使其很难精确预测下一个单独的收入情况。并且在编制工作中，未完全考虑到床位占用、入院人次等相关指标，也将导致最终的预算情况与实践状况之间产生偏差。（2）医院内部各个职能部门缺乏信息沟通。在实践工作中各部门只会重视自身的预算编制情况，总体预算意识缺失，导致医院资源浪费的情况，最终导致支出与预算编制之间出现较大偏差。（三）预算缺乏执行力预算控制环节是公立医院全面预算管理工作流程当中最为关键的要素，将在很大程度上影响到全面预算管理的实践效果。但有许多医院缺乏足够的预算基础，同时也缺乏预算执行控制监督，致使预算执行进度相对不理想，很难真正落到实处。例如，普遍存在于我国大部分公立医院中的问题为，医院在职人员经费、卫生材料费等方面的执行金额严重超出预算金额，并且在安全建设费用等方面的预算金额要远远超出执行金额，甚至还有一部分部门出现了只有预算金额，执行金额缺失的问题。出现这一情况的根本原因，是在相关预算执行环节中缺乏控制，也无刚性约束，使其预算过程相对松散，也并未完全构建起由事前、事中、事后等三个阶段共同构成的闭环系统，导致与全面预算管理相关的协调、计划作用难以完全发挥，以至于对后续全面预算管理工作的推进带来极大的不利影响。（四）全面预算管理信息化建设有待加强在当前整个互联网时代，全面预算管理工作的展开也需立足于传统信息技术基础上，以便最终构建起全面预算管理信息系统。同时通过多元化信息手段的应用，能够大幅度强化工作开展的实践质量和效率。虽然，有很大一部分医院结合各个科室和部门的需要，积极引进了信息化设备，但这些设备在信息化领域建设中的应用还缺乏有效性。从现状来看，在预算数据的加工、统计方面，医院信息化建设并未真正意义上实现全过程自动化，甚至从某种程度上看，医院全面预算管理工作的展开依然将手工统计作为核心。即，先由财务人员汇总数据，之后进一步通过EXCEL表格進行归纳整理，经由系统化核对以后，明确其中是否产生无核算或是预算超支的问题。这使预算管理系统、财务系统之间呈现出相对独立的趋势，使其在数据信息方面无法实现双向反馈。同时，由于其存在共享时间较长、人为操作误差等问题，会带来信息不对称、信息丢失等缺陷的出现，最终无法保证预算数据的精确性。三、新形势下公立医院全面预算管理优化建议（一）健全全面预算组织体系医院在全面预算管理推行的过程中，应将我国的政策文件作为核心指导，并将本医院的长远战略规划作为引导方向，以推进医院全面预算管理工作的展开。这也意味着不仅要在文化建设过程中融合全面预算意识，同时要将医院自身优势当做核心，通过现存资源的应用，提出落实医院全面预算管理的措施，最终不断优化医院内部全面预算管理工作组织体系，明确公立医院内部不同部门的基本权限和承担责任，通过这一举措为后续工作开展奠定基础。在这里围绕公立医院全面预算管理进行论述，意在打破我国公立医院传统预算管理模式的缺陷，运用专业技术构建起高效化人力资源组织管理架构，并结合现阶段我国公立医院全面预算管理运行的实践情况，进一步健全三级科室的组织预算体系，围绕层级职责分属和权力划分做出合理调配。（1）一级预算。一级预算代表预算管理委员会，是整个组织预算体系中的最高层级。主要权责是制定有关制度和预算，并仔细核查有关预算方案，并以核查结果为基础，制定出组织预算方针。（2）二级预算，为预算管理办公室。该办公室主要被设置在相关财务部门，其运行制度需要经由财务部门进行设定。办公室管理层人员由各个财务负责人共同构成，负责监督预算的执行、预算草案的组建和发生。（3）三级预算，为医院内部各个责任科室。其中主要包含一系列医辅科室、临床科室等。各责任科室主要负责科室预算的编制和执行，并在此基础进行数据的总结和上报。除此之外，在医院内部进行了各项督查小组的设计和构建。督查小组负责监督全面预算工作的展开，这也在一定程度上要求公立医院内部各科室应积极配合。在结合医院实际情况创设全面预算管理组织体系的同时，为后续工作开展提供坚实的依仗，避免流程混乱、权责不清晰等问题的出现，从根本上强化了医院的全面预算管理水平。（二）优化预算编制流程，确保预算编制科学性医院主要立足于双报告、双基础的核心要求，同时充分结合原有的收支平衡基本原则，在此基础上构建起预算编制工作环节，从根本上强化有关工作的精确性和科学性。在立足于新制度的基础上，为了达到优化预算编制流程的目的，医院方面可以选择围绕以下几方面要点展开工作：第一，医院应围绕有关任务指标进行分工的细化，同时应用协商式、指令式分解的形式，确保有关任务可以被相应分解到各个部门中，最终达成权责清晰的目的。第二，以现有工作内容为前提，有序规划和分配财务预算，结合实际情况完善传统预算编制流程，并推动财务、预算会计工作的科学对接。第三，以有关部门、科室的预算状况作为核心基础，充分结合成本、效益因素，最终选取出针对性的编制方式。在成本允许的状况下，主要将零基预算法作为核心，强化有关医院人员的投入－产出意识，并在此基础上构建起针对性的战略目的。在实现开支节约的同时，调动起不同科室、不同部门之间预算编制工作的积极性。第四，审查医院各个责任科室上传的预算申请表，认真比对各项业务计划，重点审查申请表内是否出现填报虚假的问题。如果出现，则应立刻给予其针对性处罚，以避免资源浪费的情况发生，进而减少一系列预算编制问题的出现。（三）深化预算执行把控公立医院在落实全面预算管理过程中，应注意创设出前中后三个阶段的全过程控制闭环，同时全面跟踪监控相关预算执行过程。对于预算审批控制而言，其本身属于一种事前行为，简单来说就是围绕有关审批流程作出规范性审核，一旦与有关规定不相符合，应立刻对其作出修正。而事中控制阶段本身为动态监控过程，综合分析与预算支出有关的资金支付活动以及科室绩效评价，以此来对各项超出预算和计划的支出行为作出约束。在全面预算管理落实的过程中，相关科室和部门不可转变资金的支出用途，并且财务部门需通过信息化系统的应用，核查关键支出节点，以保障过程管控的实效性。在预算执行的最终阶段，需要落实事后控制。面对具体落实过程中出现的一系列问题作出全面性分析，在累积经验的同时，为后续预算工作的开展奠定良好的基础。预算分析调整工作本身也相对较为关键，通过将PDCA循环理论引入到医院当中，将预算对象全面化，细化预算分析工作，探索出存在于各类突发事件中的误差，并尽可能提高预算工作的灵活性。（四）培育综合型人才对于新政府会计制度作出的全面预算管理工作规定而言，其本身具备较强的复杂性和专业性。在预算管理实行过程中，医院需要进行复合型管理人才的培养。财务人员不仅要充分了解医院内部的实践运行情况，具备预算专业化知识，同时也要熟悉有关经济学、管理学等学科，并精湛运用其他有关系统和软件，将丰富的人力资源架构作为核心支撑点，为后续全面预算管理工作的展开保驾护航。在这一过程中，首先，需强化培训力度，周期性展开与全面预算管理工作息息相关的专题培训，并通过加大宣传力度等方式，引导医院内所有职工积极参与到培训环节中。通过这一举措，使医院职工在提升基本素养的基础上，学习先进的业务相关技术，并推动职能部门内部人员融入到临床科室学习过程中，以此来深化医院员工的综合素养，最终展开深入化的业务指导。其次，要规范展开优秀人员的利用、选拔工作，大幅度提升招聘门槛，同时围绕预算工作经验、全面预算管理了解程度等，设置更加多元化的要求，以此来为医院财务管理团队的工作展开注入全新的活力。最后，优化财务人员的信息化能力，充分融合理论与实践，确保其可以通过信息化手段的应用，展开详细地处理、分析和采集。（五）推动预算管理信息化建设针对全面预算管理工作而言，其本身与医院内部的有关业务活动和项目息息相关，因此全面预算管理就更加重视对全面覆盖工作的开展，并且对数据传递准确性、及时性等方面也设计了相对较高的标准。在当前这个“互联网+”时代，医院全面预算管理信息化建设将AI技术、数据技术作为主要发展方向，以此来为后续管理工作的开展奠定良好的发展基础。医院方面必须从根本上强化全面预算管理信息化建设，最终实现预算、财务系统之间的有利对接，并在信息系统内部设计相对应的预算流程，最终达成全方位的数据信息共享。通过将高效的信息系统作为实践基础，进而转变传统医院预算工作方式，促進互相分隔的信息交流起来，从根本上提升财务工作效率。在财务预算编制工作中，充分运用自动化技术，以此来代替传统财务工作的手动核对方式，大幅度减轻财务人员压力。同时在数据分析、快速录入以后，减少由于传统人工输入核算所导致的误差情况，确保后续预算编制工作的开展具备更强的科学性。在预算执行环节当中，通过实行线上流程审批，能够降低中间环节所耗费的时间，并由此展开系统性监控管理，从根