探讨国有企业薪酬与绩效考核综合应用的策略

摘要：随着国企改革日渐深化，人才管理的相关工作也随之成为影响国企发展的重要性因素条件，需重视激励人才成长为人力资源管理的聚焦点。薪酬和绩效考核作为国有企业人力资源管理的重要组成部分，两者之间的关系是相辅相成，互相辅助的，薪酬激励对于绩效考核的相关工作发挥出了极大主导作用，并且绩效结果是决定薪酬多少的关键依据条件之一。本文首先对薪酬与绩效考核间存在的内涵与关系进行了研究分析，进而针对性的提出了有关国有企业薪酬与绩效考核中所存在的各种问题，继而提出合理与针对性的解决和改善措施，期望可以为之后国有企业的人力资源部门给予良好参考意见。关键词：国有企业薪酬；绩效考核；综合应用伴随着经济体制改革的完善与深化，国有企业的管理方式开始变得更加现代化与合理性，并且也逐渐退出了绩效工资、集体工资于一体的薪酬管理的相关体系，由此促使绩效考核的相关机制变得更加科学与完善，但是因为薪酬管理和绩效考核的操纵难度系数较大，政策性较强，因此需完善好薪酬管理和绩效考核的工作。一、薪酬与绩效考核的内涵及关系（一）薪酬管理所谓薪酬，实际代表的是员工为所在公司付出劳动所得到的关键回报，同时也是在员工实际职位能力基础上，科学与合理的划分薪酬，将其分为内在与外在薪酬两部分。其中内在薪酬，实际指的是就员工的精神層面入手，为个人提供奖励和发展的机遇。外在薪酬代表的则是基础性薪酬的相关内容，其实际包含有基本工资、工龄工资与学历工资等，并且搭配辅助性工资与保险福利等，灵活依照企业各个员工之间的差距与不同，薪酬实际可以表现为辅助性工资、保险福利等，灵活依照企业员工间存在的差距，薪酬实际可表现不同的固定与可变性。（二）绩效考核绩效考核最开始于十九世纪初期，其提出者是英国的管理学家罗伯特·欧文，在他之后，有诸多的学者都曾经指出，绩效是有效完成组织目标，并且有效产出的一种实际表现。相对具体点来说，其代表的是员工完成工作目标的效率、质量与数量等。绩效考核所代表的则是发挥规范性行业标准与科学技术的方式方法，对为企业员工履行职责成果进行客观与深入地考察，对员工的实际工作表现进行客观的衡量与评价，对员工的工作表现进行评价，以此来充分明确员工工作绩效的方式方法。当前时代，绩效考核的方式相对较为多元化，包含等级鉴定法、交替排序法、强制分步法、行动对照法等，但是在具体的工作过程中，片面与单一化的方法一般情况下是难以将绩效考核的结果发挥出来的，因此导致诸多的企业会非常倾向于使用两种或者超过两种的考核方法。（三）薪酬管理和绩效考核的关系绩效考核与薪酬的关系一直都是相辅相承的，并且在企业的人力资源管理过程中，表现出的是薪酬与绩效考核之间的关系非常紧密，并且存在极大制约关系。薪酬一直都是绩效考核的一种表现形式，并且其设计的前提基础条件也是绩效考核的相关标准。因此可知，在我国国企运行过程中，薪酬与绩效考核是非常关键的内部资源优化整合的措施手段，合理的绩效考核制度，非常有助于将内部资源的效果最大限度发挥出来，令国企将来的发展趋势朝着健康与可持续的方向前进。二、国企薪酬与绩效考核中存在的问题现状（一）领导者薪酬绩效考核意识淡薄企业人才的数量日渐增加，国企人力资源部门随之意识到了人才管理的必要性，但在人力管理过程中，薪酬绩效的管理同样非常关键。但是多数国有企业的领导阶层的相关意识中，严重缺乏对薪酬绩效考核制度的重视，甚至会将人力资源的对策单纯的停留在了表面，因而也难以获得优良的效果。但是我国许多国企都创建了绩效考核的相关制度，但是薪酬与绩效考核相对来说仍旧是较为薄弱化的，国企对于形式仍旧是过度看重的，由此也致使薪酬绩效考核的相关工作失去实效性。也有部分国企，管理人员非常重视有关企业的生产与经营，并且也非常重视企业的安全生产，企业管理角度方面，领导人员一定程度上缺乏对于薪酬绩效考核意识培养和锻炼的重视，这些对于企业的发展来说都是相对不利的。（二）薪酬绩效体系设计缺乏合理性我国的人力资源管理工作中，需要解决的重要问题之一是薪酬绩效考核的设计工作不够科学与合理，具体表现如下：一是绩效考核的指标不够完善健全，并且并未形成有关国企管理的实际目标，因而导致薪酬绩效考核的指标难以实现量化发展，甚至会令绩效考核的结果非常的缺乏明确性，难以对部门的定性指标进行相对明确化的考核，因此也导致被评部门绩效考核主观随意性非常的突出。二是企业片面关注绩效考核阶段，将多数注意力集中到了打分和考核方面未制定理性化的考核目标与标准，理性思考严重缺乏。并且在结束考核作业之后，缺乏深入与合理的沟通机制，无法形成优良的反馈沟通的机制。三是薪酬发放的关键性标准就是考核的结果。未附带个人晋升、培训等对应的激励措施，也并未形成相对长远与可持续的考核规范，国企也并未依照绩效考核的指标结果客观的反思自己的不足之处，这也是难以提升自身职业技能与工作效率的措施。（三）薪酬绩效考核未真正实施无论是在草拟还是审核的相关作业中，国企所对应的管理制度都是相对规范的状态。在此实践过程中，一般会选择搁置对应的规章制度，将其放置到一边，因此令绩效考核制度被架空，无法顺利与高效的实施下去。一方面，一些国企薪酬绩效考核制度因为受众一直都停留在框架构建方面，处于设置的环节。另一方面，多数国有企业基层依旧维持着职工的和谐场面，也并未促使薪酬绩效考核的奖惩激励未充分与有效的落实到位，甚至有部分管理人员所使用的制度仍旧存在着相对比较多的问题和漏洞，由此令绩效考核制度的公平公正与合理性受到不良影响，甚至会对企业员工的工作积极性与主动性受到严重的不良影响。基于此，国有企业薪酬绩效考核并未严格的依照制度实践来进行，因而会导致出现非常严峻化的制度与执行状况相脱节的问题，甚至难以将员工的激励效用发挥出来。三、改善国企薪酬与绩效考核的制度措施（一）提高领导者薪酬绩效管理理念，强化企业文化建设一是有效提升领导阶层的绩效管理理念以及绩效考核的意识，将企业人力资源绩效管理方式作用充分发挥出来，将其作为激励企业生产效益的合理对策，保证绩效管理制度的健全完善性，对监督管理工作进行认真与仔细执行。我国的多数领导基层以及高层管理人员都具备一定的管理性思维，但是若是想要领导和管理人员从真正意义上提升对于企业薪酬绩效管理的认知，需跳出领导阶层当前固定思维的束缚，对领导基层来说，一定要重视对相关资料进行合理的整理与管理，继而逐渐掌握各类管理方面的知识，追寻时代的发展脚步，以此促使管理理论和企业相互融合，继而创建起较为新型化的绩效管理的相关模式。与此同时，对于领导阶层而言，一定要重视积极的鼓励企业中高层领导人员和基层员工进入到薪酬绩效的管理工作中去，以此来逐步的实现一体化的管理工作。开展业务培训的各种企业活动，以此来不断地加强对于薪酬绩效管理的深刻认知，由此逐步实现员工与企业的一致性发展。二是重视企业文化，将企业文化的建设工作充分重视起来。关注宣传企业薪酬绩效管理模式与理念，将薪酬绩效放到首要位置，创造优良的企业文化工作环境和氛围，有效的增强薪酬绩效管理的实际效果。（二）强化薪酬绩效管理的公平性在实现国企改革工作之后，国企薪酬绩效考核作为最开始启动的内容之一，国企负责人薪酬的实施方式与出现的具体表现在如下几方面：一是绩效考核和规范薪酬方面的联系非常紧密。从我国对应的企业管理人员负责人薪酬制度改革方案的对应文件中，充分明确了负责人薪酬的构成主要是任期激励、绩效年薪与基本年薪。其中的基本年薪代表的是国有企业在职人员的平均工资的背书；任期激励收入主要是依照负责人任职期间的实际考評结果，利用各种考核方式，充分明确有关激励收入；绩效年薪代表的则是高管基本年薪的前提基础上，有关高管年度考评结果的客观性考评，同时这一结果当做关键性的依据条件，对绩效年薪系数进行科学与合理的调节。对国有企业的负责人员来说，其实际掌握的是国家非常重要的决策权力，但是工作的性质较为特殊化，因此开展了有关国有企业负责人的薪酬的系统与综合性考量，逐步实现相关作业的规范完善，在改革完成之后的薪酬与同级别公务员和国企工资平均倍数都比较高。二是实现绩效与年度考核间联系的强化。薪酬改革的对应特征主要是业绩升、薪酬升；业绩降、薪酬降。难以胜任年度考核的国企高管不能领取绩效年金。如果企业两年之内处于一种持续性降低的状况，经营业绩绩效考核的指标则是D级，并且不具备企业的重大客观因素，对企业负责人员薪酬的科学与合理的调整。另一方面，国企负责人由于违反法律法规，会导致出现较为严峻化的安全事故与决策失误等方面的问题，基于此，需及时的将已经支付的薪酬追回来。（三）严格执行薪酬绩效管理制度国有企业的日渐改革与深化，国企的薪酬绩效一定要将整体的实施力度的增强工作重视起来。我国的内部，一定要重视实现员工薪酬激励分配的科学与合理性，并且严格化的执行绩效考核的各种对应标准。对绩效考核的对应工作进行严谨化的实施，可以具体从如下几方面进行：一是为绩效薪酬考核体系的前期作业完善好准备工作，同时要充分保证分析因素与评价标准的明确化。企业在进行薪酬绩效的指标设计的相关工作的时候，可适当的对其他企业的优秀经验进行客观的借鉴，而不是单纯将其他企业的管理模式直接拿过来使用，可相对灵活的依照自身的实际状况，开展系统全面的考量，取其精华去其糟粕。企业需对所有的岗位及其职责形成系统全面的认识，客观公正的评价岗位的实际技能要求与重视程度，依据最终的成绩科学规范说明岗位状况，合理的协调薪酬及其所付出劳动的正向比例关系。二是对企业的绩效薪酬考核设计的方案进行系统与全面的考量。首先，企业需对薪酬方式进行客观观察，继而逐步形成周边区域或者同行业市场的实际设计薪酬状况的深刻了解，对企业的整体薪酬待遇水平进行科学与合理的调整，以此促使所有岗位都和同地区、行业薪酬水平位于共同的状态。其次，进行企业薪酬方案设计之时，需全面考量当代企业的薪酬状况，尽可能选择相对高效化的绩效考核的方式方法，对员工的基本工资、全勤奖与绩效工资进行合理的组合，以此来逐渐发展成为相对新型化的薪酬结构框架。最后，适当提升薪酬分配的公平性。为有效的降低因为薪酬分配不公平所导致出现的企业内部矛盾，对企业来说，一定要重视坚持以岗定薪，多劳多得，保证薪资待遇合理性，继而利用专业化的评估要素，创建科学与标准化的薪酬体系。（四）提升企业绩效薪酬管理执行力企业发挥提升薪酬和绩效管理模式中制度的履行能力的措施，以此来有效的增强薪酬和绩效的管理方式。企业需要灵活根据绩效的管理制度，对员工的考核评价形式和岗位的具体状况进行全面的掌握，开展薪酬和绩效的管理方式。另一方面，有关工资总额预算管理和同行业的薪酬竞争方面的问题，一定要重视将企业的实际发展目标当做重要的关键条件，合理的创建企业与员工都非常满意的绩效考核方案及科学与预估的年薪效益，以此来有效的控制企业因为未做好预算而导致的年度薪酬总额过度平稳问题的出现。最后，需充分实现奖惩对应机制的完善，员工的福利待遇方面，可灵活的利用股权等方式进行相关奖励，以此将员工对于工作的热情和积极性充分激发出来，对员工的责任感进行有效的锻炼，并且帮助员工创造和谐的环境氛围。在奖惩的工作方面，可以利用创设责任追查制度的方式，以此为企业的各种管理类工作创造相对良好的保障性条件，以此令企业的综合素质水准得到显著提升。（五）完善薪酬管理基础性工作有效实现国有企业薪酬与绩效考核的前提基础在于完善薪酬管理的基础性工作。具体可从如下几方面进行：一是国有企业需为管理人提供对应的薪酬奖励，例如可以使用股票期权制以及年薪制等，对骨干给予结构工资制的薪酬方式，结构内容的选择与分等定级会对结构工资的科学合理性产生极大影响。二是创建公司评价制度，利用岗位评测与职位分析等方式，对结构进行合理调整与精简，依照实际状况充分明确劳动差别，由此可有效的为完善薪酬收入的差别给予相对优良的量化基础，并且需说明的是，工作评价制度需保持持续运作的状态，并且随着外部的经济环境变化状况，灵活进行岗位的设置与调整，重新定位劳动差别。三是创建岗上竞争与内部竞争上岗的相关机制，持续性创造一种国有企业人员能进能出与岗位能上能下的状况