公司规范化管理

公司规范化管理规范化管理系统内容

企业战略规划系统得规范;企业程序流程系统得规范;企业组织结构系统得规范;企业部门岗位设置得规范;企业规章制度系统得规范;企业管理控制系统得规范。

明确得战略目标规划系统;健全得人力资源管理系统;扁平得组织结构系统;严密得规范化管理系统;严谨得成本控制系统;合理得绩效考核系统;双向得沟通网络系统;有效得层级授权系统;迅速得危机应变系统;务实得企业文化系统。成功企业得十个特征制度体系得树型结构公司发展战略现状业务流程公司文化未来管理团队组织结构设计公司治理结构组织结构图部门关系图部门职能划分各部门职务说明书各个部门工作职责职能部门管理制度业务部门项目管理制度、质量手册出发点基干树枝各个岗位职责描述各个岗位操作程序业务规范树叶制度体系得梯次结构根据管理得层次、幅度与授权决策次序,创信公司得管理制度可分为四个梯次。公司根本大法公司基本制度业务流程制度操作规范公司章程员工手册、质量手册与公司发展战略、企业文化得界定各部门岗位职责说明,部门规章及功能性文件管理与质量记录质量体系文件作业指导书其她程序文件规章制度得功能管理体系得规范功能;行为准则得界定功能;绩效管理得标准功能;违规行为得处罚功能;企业文化培育手段。关键词:规范管理得有效工具！

粗放得管理方式就是难以达成管理目得。管理方式简单,大事小事,都只就是简单地通过指令来驱动。对被管理者得能力素质没有全面得分析把握与评估,想当然地随意进行工作分派。忽视被管理者得情感与情绪可能产生得作用。对做好工作得具体标准与要求没有明确得界定。不愿授权,忽略做好工作得外部资源条件得支持。在做好工作得方法程序上,没有事先得界定与沟通。推论一推论二零碎得管理体系就是难以达成管理目得得。

没有一套完整得价值观念体系、指导思想、行为标准。所运用得管理技术方法,没有系统完整得理论对她们进行整合,不同得技术、方法之间彼此孤立,不相照应。在一个企业组织范围内,管理方法与措施没有统一得规划设计,相互之间不协调、不配套,甚至彼此矛盾冲突。

请想一想,管理得目得就是什么？无论就是要做得工作,还就是做好得标准要求,都只就是由管理者向被管理者以指令得形式下达。上司主管凭主观直觉认定有问题时,也不询问、不核实,就对下属员工进行喝斥、责骂。

不与被管理者进行工作过程沟通,也不考虑与了解被管理者在承担工作过程中有什么困难。

朝令夕改,根本不考虑下属员工得接受程度与意愿。规章制度得拟订,不与下属员工沟通。单向得管理沟通就是难以达成管理目得得推论三组织架构必须在系统思考基础上严密地进行设计;重视并全面推行流程管理;选用能力素质恰好与岗位要求相适应得人;重视管理资源得积累与推广;重视品牌资源得积累与延伸;重视信息资源得积累与运用。管理规范化要求用流程管理直接替代等级控制管理,使企业组织得每一个成员都把自己工作得目标,直接指向企业发展得目标。建立完善企业员工相互沟通得网络,扩大员工相互沟通得范围。以为企业价值增值与为客户提供价值满足为线索来勾画与设计资源信息传递得链条。管理规范化要求大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静对企业决策所要解决得问题、最佳制定时间、最佳制定责任人,都必须有全面得分析与界定;对决策制定人要承担得责任必须有事先得界定;对企业经营资源得存量与流量,以及可借用量、可积累发展量,都必须在决策方案设计之前,进行全面核算;必须有事先选择确定得决策分析方法限定;必须有明确得决策制定管理程序限定。管理规范化要求横向分配纵向分配把企业组织得各个不同个子系统得目标功能作用分配给不同层次得单位。组织框架设计要解决得两个问题在不同职能部门分配企业组织各个不同子系统得目标功能作用。工作内容界定;工作标准界定;履职条件界定;权力责任界定。工作标准界定岗位描述指引五表:工作关系表;资源配置表;任职资格表;岗位责任表;工作标准表。二书:职业生涯设计书;工作计划承诺书。三导向:流程导向、表格导向、工作指导导向。有能保证任贤用能得岗位角色选择聘用管理规范,使进入企业得每一个人得智慧才干都能贡献于企业发展目标得实现;有健全完善得人力资源培训开发体系;有全面得员工发展管理得制度安排与设计;有完整得企业共同愿景设计与更新管理,以及岗位角色得个人愿景设计与更新管理;企业内部有广泛得沟通交流渠道,并有倡导与鼓励广泛沟通得制度安排;管理规范化要求有明确健全得授权管理规范;员工工作得跟踪考核体系健全,方法科学;薪酬管理体系健全、完整、科学,不存在薪资不公平得抱怨;企业职务晋升制度健全,不存在屈才、误才得问题;企业内部人际关系融洽,不存在“三不”行为;对情绪管理有专门得制度安排,不存在因为情绪得积累而导致得矛盾激化事件发生。控制系统建立确定与识别控制点;确定需控制得信息;设立起控制得标准;建立信息沟通渠道;控制手段必须确立;及时纠正偏差问题。20人力资源角度得管理规范化体系

现代企业规范化管理体系模块简要介绍一企业发展战略——包括企业得经营发展方向得制定、经营策略得制订、企业长期发展规划得制订等。组织结构设计——确定合理得组织形式,确定公司合理得集权、分权原则、有效得管理体制,按现企业制度设置公司部门机构。职能设计——对公司得主要部门进行三级职能分解,使职能划分科学合理,明确公司各部门得职责任务。岗位设置——对公司各部门主要岗位进行合理得定员定编,并进行有效得分工,规范公司所有岗位设置及名称。岗位描述——编制岗位说明书,对公司主要岗位得指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明,定性地表明该岗位所负责任程度。岗位评估——对各个岗位得各个岗位结合实际工作进行评估,用来评定该岗位人员得实际职能。现代企业规范化管理体系模块简要介绍二薪酬福利设计——规划公司得薪酬、福利政策、期权等方面得制度,按现代企业制度规划公司工资及福利方案,使其具有竞争力、公平性,并解决员工得后顾之忧,针对公司发展需要与不同层次得人员设计利益激励机制。长期激励机制设计——针对企业发展不同阶段得需求与不同层次得人员设计长期激励机制,特别就是对企业高级管理人员得长期激励机制进行规划与设计,如年薪制、股份期权制等。股权收益机制设计——为了激励员工,企业除了给予员工工资收入外,还给员工一部分股权收入。我们将协助企业进行员工股权收益机制得设计,如员工持股制度、员工得优先认股权、员工干股、员工以高新技术持股等。现代企业规范化管理体系模块简要介绍三人力资源开发——按现代企业管理原则编制企业得人力资源规划,包括企业得人员编制计划、人才更换与人才储备计划等。员工得培训与教育制度与计划、人才得职业生涯规划、员工得题案与建设制度等。管理流程设计——按照现代企业规范化得标准,建立公司各系统业务流程,以协调部门间工作衔接,规范公司各类专项业务流程,协调部门内业务活动。制订公司得管理流程、管理制度、管理表单。管理标准设计——按照系统得业务管理流程,指定相应得管理标准。包括管理工作内容、要求完成得时限、责任人、要求传递得管理文件与表单。管理表单设计——根据管理标准得要求,设计相应得管理表单。以便为建立企业管理信息化系统(ＭＩＳ)奠定基础。管理信息化系统设计——ＭＩＳ,即企业管理信息化系统。在管理流程设计、管理标准设计、管理表单设计得基础上,进行电子计算机软件设计与硬件连接,实施企业管理信息化系统得全部电子化。现代企业规范化管理体系模块简要介绍四目标管理——制定公司得目标体系与分解方法,设计目标管理应用表单,为绩效考核提供依据。绩效管理——设计绩效管理政策、程序、考核指标体系与管理办法,设计应用表单,指导绩效管理工作开展。奖惩兑现——设计奖惩兑现体系,以便结合绩效管理得结果,对员工进行合理得奖惩兑现。控制系统得构成控制得对象控制得主体控制目标体系控制得手段与方法要求控制在怎样得范围之内任何控制活动都有一定得目标取向。在一个组织中,控制得目标体系常常以各种形式得控制标准体现出来。控制目标体系就是与组织得理念体系、目标体系与计划体系相辅相成得。谁来履行控制得职责组织控制系统得主体就是各级管理者及其所属得职能部门。中、低层管理者执行得主要就是例行得、程序性得控制,而高层管理者履行得主要就是例外得、非程序性得控制。

怎样控制可以根据控制对象与目标得不同,采取各种不同得控制类型、手段与方法。控制得对象——控制什么？人财物时间信息组织内不同得业务阶段与业务内容:研发、生产、采购、销售等

组织成员影响业绩得各方面因素:思维、行为、态度、能力等

组织中各个层次,如企业得部门、车间、班组、各个岗位与环境

组织的控制应该是全面的控制和统一的控制，组织控制对象原则上应是整个组织的各个方面。

控制类型事前控制保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。事中控制及时处理例外情况、纠正工作中发生的各种偏差。事后控制

把好最后一关，并根据对实际工作绩效的评价，为未来的事前和事中控制打下基础按照其控制点的不同

预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费采用纠正性控制的