组织体系以及文化 工商管理专业培训课件

4组织体系第一节组织结构第二节组织文化第三节组织变革与发展第一页，共五十七页。第一节组织结构一、组织结构的概念组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作第二页，共五十七页。它表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。第三页，共五十七页。它是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。第四页，共五十七页。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。第五页，共五十七页。二、组织结构设计六因素1、工作专业化2、部门化3、指挥链4、管理幅度5、集权与分权6、正规化第六页，共五十七页。工作专业化一个人不是完成工作的全部，而是先把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人单独完成。工业专业化

经济性影响人的非经济性影响高低低高工业专业化第七页，共五十七页。部门化根据职能进行部门化；根据产品类型进行部门化；根据地域进行部门化根据顾客的类型进行部门化第八页，共五十七页。指挥链指挥链是一种不间断的权力路径，从组织最高层扩展到最低层，明确谁向谁报告工作。权威和命令统一性是重要的两个概念。第九页，共五十七页。管理幅度决定设多少个层次，配备多少人员。1416642561024409618645124096假设幅度为4假设幅度为8组织层次1234567幅度：4；操作人员：4096

管理人员（层次1~6）：1365幅度：8

操作人员：4096

管理人员（层次1~6）585第十页，共五十七页。集权与分权一般来说，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事务，这个组织的集权化就高；相反，基层人员参与程度越高或他们能够自主做出的决策越多，组织的分权化程度就越高。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，员工与那些能够能够影响他们的工作生活的决策者隔阂较少或几乎不存在隔阂。第十一页，共五十七页。正规化是组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着完成这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。第十二页，共五十七页。三、主要的组织结构第十三页，共五十七页。CEO产品事业部1产品事业部2产品事业部3事业部组合第十四页，共五十七页。CEO美国东部美国西部加拿大区域组合第十五页，共五十七页。

多重组合CEO市场制造产品

事业部1产品

事业部2第十六页，共五十七页。

项目学术系科本科教学硕士教学博士教学研究管理开发社区服务会计学行政管理财政学信息与决策学市场学组织行为学定量方法学某学院的矩阵结构第十七页，共五十七页。管理群体独立的研究与开发顾问公司在南韩的工厂广告代理拿佣金的

销售代表虚拟组织结构第十八页，共五十七页。政府官僚层级组织委员会式组织结构董事会式组织结构理事会式组织结构基金会式组织结构团队组织结构网络组织结构第十九页，共五十七页。第二节组织文化一、概念组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。第二十页，共五十七页。罗斯宾：组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，与其它组织相区别。他综合最新研究成果认为，组织文化的本质包括7个方面：创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。第二十一页，共五十七页。二、组织文化的内容和结构（一）物质层（器物层）1、企业面貌2、产品的外观和包装3、技术工艺设备特性4、纪念物5、标志第二十二页，共五十七页。（二）制度行为层1、工作制度2、责任制度3、特殊制度4、特殊风俗5、行为规范第二十三页，共五十七页。（三）精神层（观念层）1、组织的最高目标2、组织经营哲学3、组织核心价值观4、组织精神5、组织风气6、组织道德第二十四页，共五十七页。三、组织文化的特性和作用（一）特性1、无形性2、软约束性3、相对稳定性和连续性4、个性第二十五页，共五十七页。（二）作用1、导向作用2、规范作用3、凝聚作用4、激励作用5、陶冶作用6、决策支持作用7、资源整合作用8、辐射作用第二十六页，共五十七页。四、组织文化的影响因素1、民族文化因素2、制度文化因素3、外来文化因素4、组织传统因素5、个人文化因素6、区域文化因素第二十七页，共五十七页。五、组织文化的发展趋势第二十八页，共五十七页。（一）“双赢”的组织文化

“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展的新战略。这是一种适应新经济需要的网络型的战略，其特点是优势企业抱成一团，目的是为了把竞争对手挤垮，或者使对手实力受创。虽然其责权关系是宽约束，但从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。自20世纪80年代以来，这种战略从形式到内容，都发生了巨大变化，结盟、兼并、接管的事例层出不穷。第二十九页，共五十七页。这是经济发展及经济全球化的必然结果。这给组织文化发展提出了新的要求，即企业重组后组织文化怎样融合的问题。因为企业在联合、兼并的过程中，不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异。一般来说，各个企业都有各自的文化特征，创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的组织文化也必然各具特色、互有差异。如果没有组织文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。所以，只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的组织文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。第三十页，共五十七页。

因此，必须注意以下两个方面：首先，要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况区别对待。其次，双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的组织文化。第三十一页，共五十七页。（二）不断学习的组织文化

20世纪末最成功的企业是学习型组织，它使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心转为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。第三十二页，共五十七页。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要。新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在组织文化建设中将进一步受到关注。但要注意学习过程中的个人和团体的搭配问题，搭配的状况不同就会对企业产生不同的结果：个人及团体都不断学习及搭配良好，会对企业产生一股强大的发展动力，从而推动企业的迅猛发展；个人及团体都不断学习但是搭配不好，“个性”太强，反而不利于企业的发展。第三十三页，共五十七页。（三）与生态文化有机结合的组织文化生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而组织文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神。第三十四页，共五十七页。但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究；都强调科学精神，即实事求是，努力认真地探索；从狭义角度来看，都是观念形态文化、心理文化，而且都以文化为引导手段，以持续发展为目标。并且组织文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合。因为，第一，大部分企业在组织文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价；第二，现代消费群更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪潮”提高产品的生态含量；第三，企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融入组织文化后不仅可扩大组织文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。第三十五页，共五十七页。（四）有独特个性的组织文化企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产。企业精神的鲜明个性和特色，是企业在众多竞争对手中脱颖而出、吸引公众注意力的重要法宝。第三十六页，共五十七页。（五）“人企合一”的组织文化价值观是组织文化的核心，而“英雄人物”则是企业价值观、企业精神的人格化。在“英雄人物”中有“共生英雄”的提法，值得重视。何为“共生英雄”？“他的心在企业，企业在他心中”。这就是对企业“共生英雄”的概括。这样的人，与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。从优秀的组织文化建设来看，就是培养越来越多的“共生英雄”，实现“人企合一”的境界。第三十七页，共五十七页。

创造、构建这样的文化氛围，对于发挥员工的主动性、积极性、创造性极为重要。因此，企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。第三十八页，共五十七页。

（六）以人为本的组织文化商业化管理的本质特征是以物为中心，以全面追求利润最大化为目标，忽视人的因素，在管理上着迷于铁的纪律、绝对服从和至高无上的权威。这里，劳资之间变成了纯粹的雇用与被雇佣关系。第三十九页，共五十七页。

组织文化绝对不是片面的发掘职工体力，更重要的是发掘职工的智力资源，更注重于人的因素。况且，组织文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想，主张将培育进步的组织文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。所以，企业不能再受商业化的束缚，在组织文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。.第四十页，共五十七页。第三节组织变革与发展第四十一页，共五十七页。一、变革的动因（一）外部环境变化1、技术的不断进步2、价值观念的变化3、具体制度结构的变化第四十二页，共五十七页。（二）内部环境变化1、决策失灵2、沟通阻塞3、技能失效4、缺乏创新第四十三页，共五十七页。（三）成员状况变化1、成员缺少发展机会2、组织成员公平需求受到威胁3、激励机制的不适应4、员工的满意度降低5、组织的工作制度、方法缺少创新第四十四页，共五十七页。二、变革的内容（一）组织结构的变革（二）技术变革（三）人事变革第四十五页，共五十七页。三、变革的阻力（一）个体阻力

1、习惯；2、安全；3、经济因素；4、对未知的恐惧；5、选择性信息加工。（二）组织的阻力

1、结构惯性；2、有限的变革点；3、群体惯性；4、对专业知识的威胁；5、对已有权力关系的威胁；6、对已有资源分配的威胁。第四十六页，共五十七页。四、克服变革阻力的策略1、教育和沟通2、参与3、谈判4、合作5、压制第四十七页，共五十七页。五、组织变革的发展趋势（一）扁平化趋势减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递和沟通。可以降低人工费用，有助于实现工作内容的丰富化；幅度加大，迫使上司放权；管理人员减少，要求慎用人才；提高信息传递速度和领导决策效率；员工的工作责任增强，工作职位的挑战性也增大。第四十八页，共五十七页。（二）弹性化趋势企业为了实现某一目标，把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团队中，共同完成某个项目，待项目完成后团队成员各回各处。这种机动团队灵活机动，博采众长，集合优势，不仅可以大大降低成本，而且可以促进企业人力资源的开发，还推动着企业组织结构扁平化。第四十九页，共五十七页。（三）虚拟化趋势

“虚拟”的主要形式是通过合同或企业联盟的方式将那些次要业务转包出去，充分利用外部资源，仅保留具有优势的核心能力。其意义不仅体现在使企业灵巧地运用核心能力进行低成本快速扩张，而且使企业放弃低附加值的业务或高成本的资源储备，从而集中有限资源直接面向顾客。虚拟组织实际上是一种跨企业的组织系统，可以实现企业间的资源特别是知识资源的共享。企业可以利用信息技术来调配企业内外专家快速解决顾客所提出的复杂问题。第五十页，共五十七页。（四）网络化趋势主要体现在：1、企业形式集团化2、经营方式连锁化3、企业内部组织网状化4、信息传递网络化第五十一页，共五十七页。六、组织变革的模式（一）勒温的三阶段变革模式1、解冻

刺激组织成员改变其原来态度，改变旧习惯和传统，有变革的迫切性，要设法使旧的态度、行为消失。2、改变指明改革方向，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程。3、再冻结利用必要的强化方法使新的态度和行为固定下来，使之持久化。解冻变革再冻结第五十二页