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文档简介

低硫焦公司

绩效管理方案

目录

一、项目简介........................................................2

二、产业环境分析...................................................6

三、石油焦供应受限,市场集中度高...................................7

四、必要性分析.....................................................9

五、绩效改进.......................................................10

六、绩效诊断的过程................................................12

七、绩效评价结果的应用原则........................................14

八、绩效评价结果的具体应用........................................15

九、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题...........................18

十、平衡计分卡的实施流程..........................................22

十一、目标管理的过程..............................................25

十二、目标管理的特征..............................................26

十三、量表法.......................................................28

十四、绩效评价方法的分类与选择....................................36

十五、绩效评价的过程..............................................41

十六、绩效评价的目标..............................................43

十七、SWOT分析说明..............................................44

十八、发展规划....................................................51

十九、项目风险分析................................................54

项目风险对策.......................................................57

(一)政策风险对策.................................................57

目前,国内有良好的宏观经济政策,但还需要把握机会,抓住国家目前鼓励

符合产业政策项目建设的机会,让项目尽快进入实施阶段。.............57

一、项目简介

(-)项目单位

项目单位:XXX投资管理公司

(二)项目建设地点

本期项目选址位于XX(以选址意见书为准),占地面积约53.00

亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、

通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。

(三)建设规模

该项目总占地面积35333.00nf(折合约53.00亩),预计场区规

划总建筑面积55485.39nf。其中:主体工程39266.26nf,仓储工程

7746.41m2,行政办公及生活服务设施6409.24m)公共工程2063.48

2

mo

(四)项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况,XXX投资管理公司将项目工程的

建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

(五)项目提出的理由

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整

的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种

丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核

心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

4、建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的

要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程

技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力,具备实施的可行性。

中石化石油焦产能高,2021年产量占比39%。中石化石油焦产能

高,且以大炼厂为主,石油焦产能前十的项目,中石化占8家,另外

两家为中海油和金诚石化。2021年三桶油石油焦产量占比56%,其中,

中石化占比高达39%,行业影响力较大,因为石油焦为副产品,销售多

有分公司负责,中石化对石油焦市场干涉较少。

(六)建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算,项目总投资18102.39万元,其中:建设投资14868.29

万元,占项目总投资的82.13%;建设期利息369.49万元,占项目总投

资的2.04%;流动资金2864.61万元,占项目总投资的15.82%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资14868.29万元,包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费,其中:工程费用12297.30万元,工程建设其他费用

2201.30万元,预备费369.69万元。

(七)项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入32700.00万元,综

合总成本费用25660.96万元,纳税总额3281.23万元,净利润

5153.65万元,财务内部收益率21.85%,财务净现值9414.54万元,

全部投资回收期5.79年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m235333.00约53.00亩

1.1总建筑面积m255485.39容积率1.57

1.2基底面积m222259.79建筑系数63.00%

1.3投资强度万元/亩258.84

2总投资万元18102.39

2.1建设投资万元14868.29

2.1.1工程费用万元12297.30

2.1.2工程建设其他费用万元2201.30

2.1.3预备费万元369.69

2.2建设期利息万元369.49

2.3流动资金万元2864.61

3资金筹措万元18102.39

3.1自筹资金万元10561.84

3.2银行贷款万元7540.55

4营业收入万元32700.00正常运营年份

5总成本费用万元25660.96

”If

6利润总额万元6871.53

7净利润万元5153.65

ir”

8所得税万元1717.88

ir”

9增值税万元1395.84

irw

10税金及附加万元167.51

irif

11纳税总额万元3281.23

ir”

12工业增加值万元11119.57

13盈亏平衡点万元11112.11产值

M回收期年5.79含建设期24个月

15财务内部收益率21.85%所得税后

16财务净现值万元9414.54所得税后

二、产业环境分析

区域经济社会呈现走势向好、结构趋优、动能转强、效益提升、

更可持续的高质量发展态势,为城市建设打下坚实基础。一是经济总

体平稳。预计区域生产总值增长XX%左右,城镇新增就业XX万人,主

要指标自第二季度起探底回升,为下一步发展积势蓄能。二是经济结

构不断优化。三次产业结构优化为XX:XX:XX,第三产业比重提高XX

个百分点、对经济增长的贡献达XX%左右。十二个重点产业对经济增长

的贡献达XX%。固定资产投资与地区生产总值比例下降XX个百分点至

XX%o消费的拉动作用进一步加大。非房地产投资占比XX%,提高XX个

百分点。新设外资企业数和实际利用外资增速均超过XX%。三是创新驱

动力逐步提升。高新技术企业数量增长XX%,专利申请量、授权量分别

增长XX%和XX%。四是发展质量继续提高。地方一般公共预算收入增长

XX%,城镇和农村常住居民人均可支配收入均增长XX%,高于经济增速。

五是生态环境保持一流。今年经济社会发展的主要预期目标是:地区

生产总值增长XX%左右,地方一般公共预算收入增长XX%左右,固定资

产投资增长XX%,社会消费品零售总额增长XX%,货物进出口总额增长

XX%,服务贸易进出口总额增长快于地区生产总值和货物进出口总额,

实际利用外资翻番,城镇和农村常住居民人均可支配收入分别增长XX%

和XX%,居民消费价格涨幅控制在XX%左右,城镇新增就业XX万人以

上,城镇调查失业率xx%左右,细颗粒物(PMxx)年均浓度再降低xx

微克/立方米左右,确保完成国家下达的节能减排降碳控制目标。实现

这些目标,需要付出艰苦的努力。

三、石油焦供应受限,市场集中度高

石油焦产量稳步增长,未来供应或有下行风险。石油焦是石油炼

化的副产品,随着我国石油炼化产业的发展,产量稳步增长,从2009

年的1188万吨增长至2021年的3030万吨,年均增速8.1%。石油焦未

来供应不容乐观,一方面,汽车电动化兴起,我国新能源车市场更是

高速发展,石油消费逐渐被挤出,传统石油公司资本支出下降,石油

产量增速下行或将对石油焦供应形成约束;另一方面,由于“双碳

“政策实施,为降低碳排放强度,部分炼化企业新项目房企延迟焦化

装置,改用加氢装置,也影响石油焦供应。

石油焦产能利用率低,但逐步回升。石油焦是石油炼化副产品,

本身并不存在产能概念,石油焦产出基本依赖石油炼化产量。由于石

油焦焦化率低,循环油占比较高,也客观上导致石油焦产能利用率较

低,截至2021年底,我国石油焦产能1.38亿吨,产能利用率21.9%,

已连续4年回升,未来供需格局仍然偏紧,产能利用率或将继续上行。

石油焦进口量大,对外依赖度30虹我国石油焦进口以高硫焦为主,

主要用来做燃料以及搭配使用生产预焙阳极,出口以中硫焦为主,海

外企业主要用来生产预焙阳极。我国石油焦进口量较大,近年来逐步

攀升,2021年我国石油焦进口量1274万吨,同比增加24.0%,石油焦

对外依赖度从2016年的14%提升至2021年30%o我国石油焦出口量整

体保持下行趋势,从2016年240万吨,下跌至近两年的180万吨附近,

主要因为海外电解铝产量较低,国内预焙阳极出口增加,挤占海外预

焙阳极企业市场,2021年我国石油焦出口186万吨,同比增加4.4虬

石油焦进口主要来自石油主产区,出口主要以电解铝国家为主。

我国石油焦进口主要来自美国、沙特等主要石油生产国,2021年我国

进口来自美国石油焦占比46.9%,沙特占比15.7%。我国石油焦主要出

口至电解铝产地,用于生产预焙阳极,2021年出口印度、阿联酋、澳

大利亚比例分别为26.8%.17.4%和11.6%o

我国石油焦下游企业竞争力增强,石油焦表观消费量稳步增加。

随着技术进步,我国石油焦下游的预焙阳极、石墨电极和负极材料企

业竞争力明显增强,国内需求和出口量持续上升,产量持续增加,石

油焦需求较强,表观消费量稳步增长,2021年我国石油焦表观消费量

4018万吨,同比增加6.6%。

四、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度,产品销售形势良好,产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能

潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产

品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才

能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。

五、绩效改进

绩效改进是绩效管理的后续应用阶段,是连接绩效管理和下一循

环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中,绩效评价只是从反

光镜中往后看,而绩效改进则是往前看,以便在不久的将来能获得更

好的绩效,而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上,绩效

管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准,

员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的,而实现这

一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样,通

常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现

(一)绩效改进计划地制订

绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤:

1、确定绩效改进要点

通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的

地方,由于员工绩效204!需要改进的地方往往比较多,需要找出主要

的改进要点。选择绩效改进要点时要综合考虑每个拟选定项目所需的

时间、精力和成本因素,通常会选择用时较短、精力花费少以及成本

低的项目最先执行。

2、选择解决问题的途径和方法

确定了绩效改进要点之后,就需要考虑选择什么样的途径和方法

解决问题,可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。

员工方面可采取的措施和行动包括:向主管和有经验的同事学习,观

摩他人的做法.参加组织内外的有关培训,参加相关领域的研讨会,阅

读相关的书籍,参与某一实际工作项目,在主管的指导下训练等。主

管方面可采取的措施和行动包括:参加组织内外有关绩效管理、员工

管理方面的培训,向组织中有经验的管理人员学习,向人力资源管理

专家咨询等。环境方面可采取的措施和行动包括:管理者适当调整部

门内的人员分工或进行部门间的人员交流,以改善部门内的人际关系

氛围:在企业资源允许的条件下,尽量改善工作环境和工作条件等。

六、绩效诊断的过程

1、确立初始目标

确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标,把绩效问题转化为与

组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标,

首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某

组织的负责人,也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成

最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其

次,确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种:0当前的

绩效问题;

对当前绩效问题的改进;

将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种,

有助于分解多维的绩效问题,并且有助于使组织诊断的目的变得更加

清晰。再次,确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑

的另一个问题就是绩效目标的层面,绩效层面一般分为组织层面、流

程层面、团队层面和个人层面。最后,在确定组织绩效类型和绩效层

次的基础上,明确绩效诊断的目标。

2、考量绩效变量

所谓绩效变量,就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩

效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起,它们是:

使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能(Swanson,1999),

考量绩效变量,首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据,来了

解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人

员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识,来

探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。

3、细化绩效考评

在绩效诊断中,具体的绩效考评包括三个步骤:首先,要确定组

织相关层面的绩效系统产出:其次,选择适当的可衡量的绩效考评单

位,一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为

绩效单位;最后,对这些绩效单位的适合性给出确认。

4、确定绩效需求

对绩效需求的确定,首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的

分类。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根据系统理论把

绩效分为5个层次:理解、操作、排疑解难、改进、创新,这种分类

通常被划为两个系统:维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组

织系统的运作,要么表现为变革组织系统。其次,确认绩效层面和类

型的划分,形成关键问题矩阵。最后,根据绩效层面和类型细化绩效

需求,找出绩效差距。

5、拟订绩效改进方案

前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟定

绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并

待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措

施推荐和收益预测4个要素。

七、绩效评价结果的应用原则

1、以人为本,促进员工发展的原则

绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性,促使员工改进

和提高绩效水平,进而提高组织整体绩效水平,实现组织目标。为此,

评价者必须向员工个人反馈评价的结果,i员工明确掌握已达到或未达

到预定目标的反馈信息,了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能

更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式,从而促进员工的发

展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”,以诚恳、坦诚的方式

与员工沟通,尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。

2、员工成长与组织发展相结合的原则

组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修

正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要,组织应当参与到员

工的职业生涯规划和管理中,将员工成长与发展纳入组织管理的范围,

从而实现组织与个人的共同成长。因此,绩效评价结果的应用要有助

于增强员工的全局观念和集体意识,使员工意识到个体的高绩效与组

织的高绩效紧密相关,个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系

在一起的,个人在为组织目标的实现作出贡献的同时,自己也在组织

发展中得到成长与发展。

3、统筹兼顾,综合应用的原则

员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、

薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据,从而规范和强化员

工的职责和行为,促进组织人力资源开发与管理工作,完善员工的竞

争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑,绩效评价结果的

应用要坚持统筹兼顾,综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一

个系统工程,只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用,并

不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此,必须系统考

虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用,综合

应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。

八、绩效评价结果的具体应用

1、用于员工薪酬奖金的分配及调整

绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整,是绩效评价结果

最主要的一种用途在大多数组织中,把员工的绩效评价结果与其报酬

挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明,尽管影响员工绩效

的因素有很多,但报酬仍然是最重要的因素之一,将绩效评价结果与

报酬联系起来,建立一种付出与回报之间的条件关系,能够增强员工

对工作的投入程度,可以大幅度提高员工的绩效。同时,绩效评价结

果与薪酬奖金的联系,也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性,薪

酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标

可量化的部分更多地与奖金挂钩,实现组织对员工的承诺,而有关行

为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果

与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励,而绩效结果用于奖金的分

配,则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同,绩效评

价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有

所不同。

2、用于员工的招募与甄选

绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可

以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能,当员工不能满足

职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工

作任务时,组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职

位空缺。另外,在研究招募与甄选效度时,通常都选择绩效评价结果

作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的

“效标”作用。即如果选拔是有效的,那么选拔时表现很好的人员实

际的绩效评价结果也应该很好:反之,则有两种可能要么是选拔没有

效度,要么评价结果不准确。

3、用于职务的晋升调配

员工的历史绩效记录,为员工的职务晋升和人员调配提供了基础

依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职,还包括横向的工作轮换。

通过分析员工历史绩效记录,可以发现员工工作表现与其职位的适应

性问题,查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效

突出,则可以让他(她)在这方面承担更多的责任或得到晋升:如果

员工在某方面的绩效表现不佳,则可以通过职位的调整,使之从事更

加适合的工作。

4、用于员工培训与开发决策

员工培训与开发,是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组

织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下,培训的主要目

的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力,帮助员工更好地完

成好当前工作,而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需

的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析,可以及时发现员工与组

织要求的差距,帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划,开

展有针对性地培训,即做到“缺什么,补什么”.以提升员工队伍的整

体素质。

5、用于员工个人发展计划的制订

个人发展计划(individualdevelopmentplan.IDP),是指根据员

工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和

工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人,揭

示出员工工作的优势和不足,使得员工改进工作有了依据和目标。在

组织目标的指导下,员工可以据此制订个人的发展计划,不断提高自

身工作能力,开发自身潜能,改进和优化工作。这不仅有助于员工实

现个人职业目标,也有助于员工个人职业生涯的发展,同时还可以实

现员工发展与部门发展的有机结合,为组织创造一个高效率的工作环

境除此之外,绩效评价结果还有其他应用,如开发员工潜能,为组织

人力资源规划提供决策支持,在人员选拔录用和员工培训效果评估过

程中发挥重要的效标作用等。

九、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题

平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论发展历程中重要

的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具,又可以作为战略管

理工具,使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此,

很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡,但在应用过程

中,由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深,在执行过程

中出现偏差,严重影响了平衡计分卡的实施效果,甚至适得其反,对

企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑,平衡计分卡的创

始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出,没

有一种工具是完美的,平衡计分卡也不例外,这正是许多企业在使用

平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上,而是出

在实施和执行方面,导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果

的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的,而并不是平衡

计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不

够成功的主要因素有六大类型:

高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可:

在平衡计分卡的实施过程中,组织成员的参与度不够高:

平衡计分卡只在高层推行;

流程开发耗费时间太长,将平衡计分卡视为一次性测评项目;

将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具;

对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在

的上述问题和误区,我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好

以下几个方面:

(1)树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处

在一个多变、动态、复杂的外部环境中,当组织内外环境发生变化时,

一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整

和完善由于环境变化给管理工具带来的影响,平衡计分卡也不例外。

因此,当环境发生变化时,就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效

评价体系加以重新审视,检查它是否依然符合客观环境、符合我们提

高组织管理的要求。

(2)平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡

是一套战略管理工具,它的构建是自上而下的。所以,要想成功实施

平衡计分卡,必须得到高层主管们的重视和全力支持,高层管理者的

支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。另外,通过面对面的沟通,

高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性,使他们在面对实施

的困难时勇于迎难而上,以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。

(3)平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分

卡会使分工不同的每个人都清楚企业的战略方向,帮助大家群策群力,

也可以使每个人的工作更具方向性,从而增强每个人的工作能力和效

率。为使平衡计分卡达到完满的效果,将其实施结果与激励制度挂钩

是必需的,这样可以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分

卡的目标实现上,同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属

感。另外,要注意对员工的短期激励,不要只注重企业的长期利益。

(4)要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需

要全体员工的参与和支持,必须始终不断地与员工交流和沟通,让每

个员工都了解自己的工作内容和中心。一个不能让指标承担者理解的

平衡计分卡,无论多么科学合理也没有任何实用价值。企业可以通过

诸如谈话、宣传材料、会议、培训等形式加强交流,让企业内部有充

分的交流与沟通,以此促进平衡计分卡的实施。

(5)提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反馈是绩效管理

能否取得成效的关键一步,但恰恰这一步是不少企业最薄弱的环节。

绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递,更重要的是企业的绩效管理

可以为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支

持。信息的精细度与质量的要求度不够,会严重影响企业实施平衡计

分卡的效果,如导致所设计与推行的评价指标过于粗糙,或不真实准

确,无法有效衡量组织绩效。此外,由于无法正常发挥平衡计分卡应

有的作用,还可能会挫伤企业对其应用的积极性。总之,平衡计分卡

是对传统业绩评价体系的改进与发展,是以战略为目标、因果链为工

具、价值链为主线的一种综合业绩评价体系,也是一种充满活力的、

有效的战略管理体系。它反映的是一种由传统的利润最大化导向向塑

造企业核心竞争力转变的管理思想。正确理解平衡计分卡的基本理念

是正确使用它的前提。只有澄清使用中的误区,才能正确识别平衡计

分卡设计上的缺陷,探索适合自身发展的绩效评价系统和战略管理系

统,更好地实现企业的战略目标。

十、平衡计分卡的实施流程

平衡计分卡的实施是一个系统的过程,需要组织综合考虑所处的

行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实

力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验,平衡计分卡实施的一般

步骤可概括如下:

第一步:明确组织的战略重点和战略目标。首先要明确组织的使

命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统,而是一个战

略管理系统,即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正

的一个系统。因此,明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分

卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、价值观和愿

景后,需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁,而战略重点正是这

个桥梁。所谓战略重点,是指能体现组织战略成功的主要方面,是连

接使命、愿景与实际行动的纽带。每个战略重点都对应着一个或更多

个战略目标。最后需要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基

本内容,表明的是组织在履行其使命,向着愿景迈进过程中要达到的

结果,是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价。战略

目标可以是定性的,也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具

有重大的指导作用,它体现了组织的具体期望,是组织绩效管理的基

础。

第二步:分解组织战略目标,设计战略地图。组织首先需要将组

织战略目标分解为各个部门的目标,组织高层管理者及中层管理者通

过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对

组织目标和部门目标进行分解,同时要理清这四个层面的目标之间的

相互关系,设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的“战略地图”。

战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层

面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构。战略地图的设计可根据卡

普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板结合组织及部门特点进行。战

略地图为建立与组织战略相联系的平衡计分卡绩效评价系统提供了基

础。由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式,为了实现

经营单位的远景和战略,高级管理层必须对组织有一个明确的符合自

身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位,并根据这种定位来设

立各项关键绩效指标,从而把战略转变为有形的目标和评价指标。

第三步:构建平衡计分卡指标体系。组织目标确定以后,接下来

的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样,这就需要设定各种绩效

评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略

实施。这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心。作为一种期

望行为的驱动工具,各种绩效评价指标不仅要为员工指明通向组织总

体目标的行动方向,而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一

种工具。要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系,并综

合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、过程结果与

过程行为、团队与个人等,分层递进分解,设计相应的绩效评价指标。

同时,还要对所设计的指标自上而下、从内到外进行交流沟通,征询

各方面的意见,吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调有助于

使所设计的指标体系达到平衡,从而能够全面反映和代表组织的战略

目标。

第四步:评价与反馈。完成平衡计分卡的指标体系构建之后,经

组织批准,各个部门即可按照相应的评价周期对组织和部门(分公司)

绩效进行评价了。首先进行月度绩效评价通过各级管理人员对数据的

观察、记录以及管理信息系统的监控,收集他们的绩效执行情况,汇

集成以数据为主的绩效管理报告递交组织总部。开展季度考察,依据

起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效

考核程序与此一样,每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现

实绩效与平衡计分卡目标的比较,组织、部门及个人一起从四个维度

分析、讨论成功(或失职)的真实原因,查找达不到预期绩效目标的

因素。

企业组织始终处于变化多端的环境中,因此,每隔一段时间就应

向高层主管人员汇报和分析绩效评价成果,并根据这个结果来调整战

略。采用平衡计分卡框架测量组织绩效,不仅可以得到绩效结果,还

可以得到产生这些绩效的原因;可以发现行动或者结果是否与指标相

符,是战略有缺陷,还是组织的执行效果达不到要求,从而做出及时

的调整,确保把正确的事情做正确,而且做的有效率,进而达到战略

目标,实现愿景,完成使命。

十一、目标管理的过程

从程序上看,目标管理的过程一般可分为三个阶段:第一阶段为

目标设置;第二阶段为目标执行;第三阶段为目标评价与奖惩。

(一)目标设置阶段

目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系

和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点,只有

总目标确定了,组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协

商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上,

将组织总体目标层层分解,形成每个部门、每个小组以及每个员工工

作目标的过程,其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目

标体系。在此过程中,不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法,

目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。

目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后,评价主体将目标

执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较,确定目标执行

者的绩效水平,并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过

程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。

目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价,然后提交直接

主管评价,而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价

仲裁人员来协助完成。在这个过程中,以目标执行者的自评为主,直

接主管的评价次之,仲裁人员考评为辅,这突出反映了目标管理自我

管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己

在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思,制订下一步的改进

计划,并在平等的基础上进行沟通、交换意见,然后就下一个目标管

理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面

可以帮助员工了解自己的优点和不足,为下一步的改进提高奠定基础;

另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能,提高管理水平。奖惩主

要是根据绩效评价结果来进行,包括对员工薪酬、职务等进行调整,

满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员

工岗位绩效考核样表。

十二、目标管理的特征

目标管理作为实现组织目标的有效措施,与其他传统管理方法相

比具有许多鲜明的特征,概括起来主要有以下几点,强调目标及目标

体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用,整个管理过程中的所

有活动都是围绕“目标”展开的。同时,重视目标体系的构建。目标

管理将组织的整体目标逐级分解,转化为各个部门、每个员工的分目

标。这些分目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目

标体系。这样,每个人尽自己所能完成自己的分目标,组织的总目标

也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐

级分解,将总目标分解转换至部门和员工,与此同时对目标责任人赋

予相应的权限、责任,并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法,使

权、责、利比以往更加明确,避免了企业传统组织结构带来的信息传

递的漏洞,有助于在保持有效控制的前提下,使组织内部更加具有活

力。

(1)重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管

理思想,它对于人们工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成

果。目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工

作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据成为

评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方

法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,

而控制目标实现的能力却很强。

(2)强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制,而是用它

们来激励下级,德鲁克认为,员工是愿意负责的,是愿意在工作中发

挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法,

它把个人的需求和组织目标结合起来,强调自我控制,用自我控制管

理代替压制性的管理。

(3)强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标

的制定者,即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标,然

后对目标进行分解和逐级展开,通过上下协商,制定出各部门直至每

个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁

垒,使员工感到上级对自己的信任和重视,从而体验出自己的利益与

组织发展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。

十三、量表法

量表法(scalingmethod)是指将绩效评价的指标和标准制作成量

表,并据此对员工的绩效进行评价的方法。量表法是应用最为广泛的

绩效评价方法之一。应用量表法进行评价,通常应先进行维度分解,

再沿各维度划分出等级,通过设置量表来实现量化考核。量表的形式

有很多种作为一种绝对评价方法,量表法所采用的评价标准一般都是

客观的职位职能标准,因此,评价结果更客观、准确,并且可以在不

同员工之间进行横向比较。绩效评价指标有四个构成要素:指标的名

称、定义、标志和标度,实际上量表法就是根据评价指标的这四个构

成要素来设计量表的。不同量表法之间的区别主要反映在所使用的评

价指标如何定义其具体的绩效与薪酬管理P评价尺度上。

1、图尺度量表法

图尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也称为图解式评价

法,它列举出一些组织所期望的绩效评价要素(如质量、数量或个人

特征等),不同的评价要素被赋予不同的权重,并对这些评价因素分

别规定从非常优秀到很差的等级标志,对每一个等级标志都进行必要

的说明并赋予不同的得分。在进行绩效评价时,首先针对每一位评价

对象从每一项评价要素中找出最符合其绩效状况的分数,然后将每一

位员工所得到的所有分值进行加权汇总,即得到其最终的工作绩效评

价结果。图尺度量表法的例子如、0所示。员工姓名部门绩效评价的目

的:口年度例行评价口工资调整图尺度量表法示例职位员工薪资:口

晋开口绩效不佳口试用期结束口其他员工到现职时间:最后一次评价

时间正式评价日期时间:说明:请根据员工所从事工作的现有要求仔

细地对员工的工作绩效加以考核。请核查各代表员工绩效等级的小方

框,如果绩效等级不合适,请标明“N”字样,并加以说明。请按照尺

度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应

的用于填写分数的方框内。

2、等级择一法

等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上,由评价者根据

评价对象的实际状况对属于某一等级作出决定。等级择一法是一种既

简单又实用的评价方法,其原理与图尺度量表法完全相同,只是在规

定评价尺度时没有使用图示,而是采用了一些有等级含义的短语来表

不O

3、行为锚定量表法

行为锚定量表法是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行

评分度量,建立一个锚定评分表,表中有一些典型的行为描述性说明

词与量表上的一定刻度即评分标准相对应和联系。然后以锚定评分表

为依据,对员工工作中的实际行为进行测评给分。行为锚定量表法实

际上是运用量表评分的方法对关键事件进行考核打分,在某种程度上,

它与前面所提的图尺度量表法有相似的地方,但重点不在绩效的结果

上,而是落在员工的职能行为上。行为锚定量表法的前提是假设员工

的职能行为将产生有效的工作绩效采用行为锚定量表法进行绩效评价

的关键,在于所制定的锚定评分表是否合理。锚定评分表的制定,通

常应由组织的领导层、直接绩效评价人员(直线经理或主管)、人力

资源管理专业人员、被评价者代表共同研究,民主协商完成。采用行

为锚定量表法通常应遵循以下五个步骤

(1)记录关键事件。由员工本人及其直接上级对一些代表各个等

级绩效水平的关键事件进行描述。

(2)建立绩效评价等级。由上述人员将所收集的关键事件合并为

几个绩效评价要素或指标(通常是5~10个左右),并对这些绩效评价

要素或指标的内容加以界定或给出定义。

(3)对关键事件进行重新分配。由另外一组同样对工作比较了解

的人员对原始的关键事件进行重新排列,将这些关键事件分别放入他

们认为最合适的绩效要素中。一般来说,如果第二组中某一比例的人

(通常是50%~80%)将某一关键事件归入的绩效评价要素与第一组是相

同的,那么就能确认这一关键事件应归入的评价要素。

(4)对关键事件进行评定。由第二组人员对关键事件中描述的行

为进行评定,以判别它们是否有效地代表某一工作绩效要素所要求的

绩效水平。对行为的评定大多选择7级或9级尺度进行(既可是连续

尺度,也可是非连续尺度)。

绩效评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件有利于评

价者更清楚地理解各种绩效等级上的工作绩效到底有什么关系,它们

之间有哪些具体差异。

具有良好的反馈功能。关键事件可以使评价者更为有效地向评价

对象提供反馈。各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。

具有较好的连贯性。由不同评价者采用行为锚定量表法对同一个

人进行评价时,其结果基本上都是前后一致的,具有较好的连贯性和

较高的评价信度行为锚定量表法在应用过程中也存在一些不足,主要

有:行为锚定的文字描述耗时比较长,同时会动用较多的人力和物力:

对于不同的工作岗位必须使用不同的表格.这不便于绩效评价和管理:

经验性的描述有时也容易出现偏差。是一个关于行为锚定量表法的例

子该员工以极高的热情对待组织的工作。觉得投入组织中的各项工作

活动当组织发生危机时可以信赖该员工在领导不在的情况下可以自尝

地完成本职工作和额外的工作任务日常工作中员工能达到工作的基本

标准和要求员工对组织利益漠不关心,当工作中出现问题时他不会向

上汇报当工作负担过重时,员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢

工作或消极怠工行为锚定量表法:员工在工作中的行为表现考评表

4、混合标准量表法

混合标准量表法(mixedstandardscales,MSS)是美国学者布兰

兹(Blanz)于1965年提出的.这种评价方法最初是作为特征导向的量

表法而开发的,但它也被用在以行为导向描述的绩效评价中,并被作

为一种减少绩效评价误差的手段。混合标准量表法最主要的特征在于,

所有评价指标的各级标度被混在一起随机排列,而不是根据评价指标

的一定顺序排列。

(二)所描述的水平,并填写评价表格,然后再根据一个特定的

评分标准来确定每一位被评价者在每一种绩效维度上的得分。其具体

做法是:形成一种混合标准尺度供评价者选择。混合标准量表法与其

他评价方法相比适应度强,易于操作,它既适用于对一般工作人员的

评价,也适用于对管理人员的评价,而且混合标准量表一旦制定出来,

今后的评价都可以依此操作。混合标准量表法打散了各评价指标的各

级标度,这种方式能够避免人们受到等级规定的影响而不能客观地根

据标度的描述进行评价。同时,混合标准量表法采用了特殊的评分方

式,这使得在合理编排标度的前提下,可以通过寻找评价结果中是否

有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真地进行了评价。另外,其量

表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更,这种方式能够在

一定程度上避免评价者受惯性思维的影响。混合标准量表法的例子。

1、行为观察量表法

行为观察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由

美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley.1981)在对

行为锚定量表法和传统绩效评定表法进行不断发展和演变的基础上提

出的一种评价方法,这种方法使用统计分析(如因素分析或项目分析)

选出评价指标,再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇总,评

价者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可

以得到评价结果。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作

表现的考察。行为观察量表法运用行为观察量表,并不是要先确定员

工工作表现处于哪一个水平,而是确定员工某一个行为出现的频率,

然后通过给某种行为出现的频率赋值,从而计算出得分。设计行为观

察量表的步骤如下:

(1)将内容一致或相似的事件归为一组,形成一个行为指标;

(2)将相似的行为指标归为一组,形成一个评价标准;

(3)检查每个评价标准的内部一致性,对评价标准一致性差的行

为项重新分类或改写;

(4)检验行为观察量表各评价标准的相关性或内容效度;

(5)将行为观察量表各评价标准的每个行为指标划分为五级频率

标度;

(6)对行为观察量表的每个行为指标与其他所有行为指标进行相

关性分析,排除那些区分度不符合要求的行为指标;

(7)根据行为指标之间的相关程度分析将行为指标分组,形成不

同的评价标准,保证评价指标相互独立,而且在此基础上所包含的评

价指标数目也最少。是应用行为观察量表法考核机关中层管理人员的

示例。8行为观察量表法示例(部分)岗位名称:机关中层管理人员说

明:通过指出员工表现出下列每个行为的频率,用下列评定量表在指

定区间打分。

由于能将组织发展战略与它所期望的行为结合起来,因此,行为

观察量表法能够向员工提供清晰明确的信息反馈,管理者也可以利用

量表中的信息有效地监控员工的行为。行为观察量表法明确说明了对

给定工作岗位上的员工的行为要求,所以其本身可以单独作为职位说

明书或作为职位说明书的补充,另外,该方法也有助于减少评价者的

偏见,使评价者对评价对象作出更为全面的评价。行为观察量表法存

在的主要缺陷在于:评价者需要投入大量的精力和时间用于开发行为

观察量表,而且岗位和工作不同,所要开发的行为观察量表也不同。

行为观察量表法主要适用于行为比较稳定、不太复杂的工作,因为只

有这类工作才能够准确、详细地找出相关的有效行为,从而设计出相

应的量表。另外,行为观察量表在使用中,受评价者主观性影响较大,

不同的评价者对“几乎没有”、“几乎总是"、“有时”、“偶尔”

等的理解有差异,导致评价结果的稳定性下降。

十四、绩效评价方法的分类与选择

在绩效评价过程中,明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后,

选择合适的绩效评价手段和工具就成了绩效评价的关键任务。评价方

法的选择不仅是绩效评价的重点,同时也是绩效评价的难点,选择合

适的绩效评价方法是绩效管理中一个技术性很强的问题。正确地选择

绩效评价方法,对于能否得到公正、客观地评价结果有着重要的意义。

(一)绩效评价方法的分类

绩效评价方法有许多种,划分绩效评价方法的标准也是多种多样,

常见的分类标准有以下三类:

一是按照绩效评价标准的类型划分,可以分为特征导向的评价方

法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法;

二是按照绩效评价的系统性,可把绩效评价方法分成”系统的绩

效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类;

三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分,可分为相对评价法和

绝对评价法。

1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法

特征导向型评价方法的评价重点是评价对象的个人特质,即评价

员工是一个什么样的人。所选的评价内容主要是那些抽象的、概念化

的个人基本品质,比如对组织的忠诚度、工作的主动性、创造性、沟

通技巧等。

行为导向型评价方法的评价重点主要是评价对象的工作方式和工

作行为,即对员工工作过程的评价。这类方法关注完成任务的行为方

式是否与预定要求一致,当工作输出成果难以量化或者强调以某种规

范行为来完成工作任务时适合采用此类绩效评价方法,比如对行政管

理人员、服务人员的工作态度、待人接物方式的评价等。结果导向型

评价方法的评价重点是评价对象的工作内容和工作质量,如产品的产

量和质量、劳动效率等,这类方法侧重于评价员工完成的工作任务和

生产的产出。这类评价方法在员工工作的产出成果客观、具体以及可

量化等条件下适用,比如在一线从事具体工作的生产人员、销售人员

等。

2、系统的绩效评价方法和非系统的绩效评价方法

系统的绩效评价方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及

员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法,比如前面第二章讲到的

目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统

的绩效评价方法。事实上,系统的绩效评价方法已不再是简单的绩效

评价方法,而是一种系统的绩效管理工具。非系统的绩效评价方法,

也被称为一般性的绩效评价方法,是指针对具体的工作任务,对员工

个体层面的绩效进行评价的方法,传统的绩效评价方法多属于非系统

的绩效评价法。本章下面将会对各种主要的非系统的绩效评价方法及

其应用问题进行深入探讨。

3、绝对评价方法和相对评价方法

绝对评价法是针对每一个员工自身的工作绩效进行评价,而不是

在员工之间相互比较的基础上得出员工的绩效结果。这种评价方法通

常要制定统一的“绝对标准”,用这种绝对标准对员工的工作绩效进

行评价。按照所使用绝对标准的性质不同,绝对考评方法又可以分为

两类:一类是以客观的工作标准作为绝对标准的评价方法;另一类是

以客观的工作目标作为绝对标准的评价方法。标准往往是客观和固定

的,绝对评价法使用绝对标准,不以评价对象为转移,这使得绝对评

价法在实践中的使用变得越来越普遍。不过,在有些情况下,绝对标

准往往很难制定,而有时出于特定的评价目的,只需要能区分出被考

评者的绩效状况就可以了,这时就可以使用相对评价法。所谓相对评

价法是指在对员工的绩效进行相互比较的基础上对员工进行排序,提

供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对评价法并不需要预先制

定统一的评价标准,而是通过对被评价者进行相互比较来完成考评,

因此,相对评价法也被称为比较法,所得出的评价结果只是反映被评

价者绩效状况好坏的顺序或排列,而不能体现绩效的绝对水平。

(二)绩效评价方法的选择

1、组织管理和文化特征

不同的组织管理和文化特征必然会对组织的人力资源管理文化产

生关键性的影响,从而对绩效评价方法的选择和实施产生重要影响。

每一种绩效评价办法都反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一

定的科学性和合理性,同时不同的方法又都有自己的局限性与适用条

件范围,要有选择那些适应组织管理风格和组织文化特征的绩效评价

方法,绩效评价过程才会顺畅,绩效评价目标才易于实现。

2、评价目的和评价对象

绩效评价是为组织战略和人力资源管理服务,而不是为评价而评

价,因此,评价方法的选择要考虑与评价目的的适应性。同时,不同

的评价对象对评价方法的适应性也是不同的,如常规工作强调对程序、

规范、工作纪律服从等的评价,对技术和创新岗位人员的评价则强调

对基本素质和创造性的评价,对组织的管理人员则强调管理技能的评

价等,所以,选择的评价方法还要与评价对象相适应,能为评价对象

所理解和接受。

3、评价成本和前提条件

绩效评价体系的价值在于通过绩效评价所产生的经济收益高于投

入的成本。绩效评价的成本主要包括管理运作成本、组织成本以及评

价信息收集与管理成本。一般情况下,定量评价方法的成本要高于定

性评价方法的成本,但定性评价又会因为信息传递过程中的失真而增

加成本,组织在选择评价方法时需要对此加以权衡。另外,评价成本

与评价的前提条件也有密切关系。在缺乏评价前提条件时选择相应的

评价方法,不仅会增加评价成本,而且无法有效地进行评价。绩效评

价的关键前提条件主要有:评价要素必须选自关键职责领域和目标领

域;评价要素必须具有明确的评价标准;评价必须具有有效的衡量手

段;评价必须具有可靠的信息来源;评价必须具有随时纠偏的手段;

必须能够公正地使用评价结果。

4、管理者的能力和态度

管理者的能力和态度也是影响绩效评价方法选择的主要因素。绩

效评价方法的难易档度差异很大,它对管理者的能力和素质要求各不

相同,所以无论采取什么评价方法,都需要对各级管理者进行必要的

培训,以提高评价方法的使用效果。同时,管理者对待绩效评价的态

度也是能否有效进行评价的关键条件,管理者对待绩效评价的态度必

须端正,而且需要有制度上的保障,这样管理者才能从观念和行动上

真正重视评价方法的选择及其使用。

十五、绩效评价的过程

绩效评价是评价主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的评价

方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工

的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。它是一个对客观绩

效进行主观评定和估价的过程,因此,组织和员工的绩效评价结果除

了与绩效本身有关外,还与绩效评价的过程模式密切相关。绩效评价

的一般过程模式主要包括:确立目标、建立绩效评价系统、收集整理

数据、分析判断和输出结果。确定目标建立绩效评价系统收集整理数

据分析判断输出结果绩效评价的一般过程模式

1、确立目标

绩效评价的核心目标是要通过评价的选择、预测和导向作用实现

组织的战略目标,不论是组织的绩效评价,还是员工的绩效评价,都

是基于这个共同目标的。绩效评价的对象不同,其评价工作也会有所

不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的,评价的结果对于

不同的评价对象产生的影响各不相同,比如对于员工或高层管理者的

绩效评价关系到他们的奖惩、升降等人力资源管理的决策问题,而对

于组织绩效的评价则关系到组织的发展、业务的扩展与收缩、组织间

的兼并重组等经营决策问题。

2、建立绩效评价系统

绩效评价系统作为绩效管理系统的重要组成部分,主要由评价内

容、评价周期、评价主体、评价方法以及评价用途等要素构成,这些

要素相互影响、相互作用,共同构成了一个有机的评价系统。关于绩

效评价系统的构建上文已做了介绍,这里不再赘述。

3、收集整理数据

可靠准确的数据是绩效评价公正、有效的重要保障。在绩效执行

阶段收集到的绩效信息往往都是零散的,绩效评价阶段需要对收集到

的各类绩效信息进行分析、界定、归类、整理等,必须把这些零散的

数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中,还需要评价者具

有较高的职业素养和丰富的经验,评价者对数据和资料的主观判断必

须是科学的、反映客观事实的。

4、分析判断

分析判断就是指针对评价对象,应用具体的评价方法来确定其评

价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以

及评价内容和目的,选择合适的评价方法和形式进行。

5、输出结果

通过选择适当的评价方法对评价对象进行评价后,就会得出一个

具体的评价结果。评价结果不仅仅是一个绩效高低的简单排序,更重

要的是要指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。通过输出结果,鼓励

取得优秀业绩的员工,百尺竿头,更进一步;鞭策业绩不佳的员工,

意识到自身的问题所在,找出差距,主动改进,迎头赶上。总之,只

有详尽的绩效评价输出结果,才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的

应用提供依据。

十六、绩效评价的目标

评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩效评价

是指在绩效周期结束时,选择有效的评价方法,由不同的评价主体对

组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础,

没有绩效评价,就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结,绩效

反馈将失去依据,绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个

层次,

一是对于组织绩效的评价;

二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中,组织绩效往往和

组织高层管理者的绩效状况息息相关,因此,对组织绩效的评价,在

某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。

评价除了可以做出基本的价值判断外,还可以用于选择和预测,并发

挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统,其核心目

标是为了改善员工的组织行为,充分发挥员工的潜能和积极性

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