电子商务物流管理 课件 项目十 供应链管理

项目十供应链管理

电子商务为企业实施供应链管理提供了更为广阔的活动舞台，不仅使供应链上各节点企业之间的联系更为紧密，而且使供应链的整体运作更为高效。本章介绍了供应链管理概念与模式、牛鞭效应、电子商务环境下供应链管理特点与模式等内容。场景案例盒马将数字化技术引入供应链管理盒马鲜生作为新零售模式的引领者，凭借良好的消费者口碑和创新的经营模式，迅速扩展自身业务，积极应对时代变革。基于精心的顶层商业逻辑设计，盒马鲜生在零售行业脱颖而出，盒马鲜生的成功离不开数字化技术在其供应链中的应用。1.大数据选址盒马鲜生门店的选址过程充分利用了大数据分析。一般而言，门店的面积在4000-5000平方米左右，采用纯租赁模式，优先选址于购物中心和商业地产等繁华区域。在选择门店位置时，盒马鲜生会考虑多方面的信息，包括目标消费者的密度、当地商业区的基础设施、以及用户的需求。此外，盒马鲜生还会借助手机淘宝使用率、支付宝使用率等数据，评估该地区的电商和移动支付的普及程度。选址的关键在于门店是否与目标顾客的居住社区相契合，同时也会考虑到目标顾客的工作地点，如写字楼、学校等地点。通过线下门店的亲身体验，消费者对盒马品牌的信任逐渐建立，从而促使他们转化为线上用户。2.智能预测盒马鲜生的需求预测模型是业务决策的基础，其需求预测模型考虑了商品生命周期、季节、地域、品类、属性、客户偏好等诸多影响因素。盒马将影响因素数字化后，综合采用多种算法训练得到预测模型。对于日用品等标品，其需求较稳定，预测相对简单；时令生鲜产品的生命周期有限，上市时间随季节发生变化，需求预测更为困难，因此盒马通常结合上市时间、下市时间以及历史销量数据等做预测算法的拟合。对于新品的销量预测，盒马一般会参照新品的对标商品，将对标商品与已经训练好的模型和算法进行结合，对新品的市场趋势做出判断。3.全智能自动补货盒马自主开发的全自动补货算法能够结合历史数据对未来销量进行预测，并在此基础上按天配送频次给出补货建议。盒马内部资料显示，鲜生门店标品的全自动补货决策采纳比例能做到了94％，远高于对标企业80％的采纳比例；对于生鲜品，补货决策的采纳比例也能够做到70％，远超同行业企业。4.“全自鲜”系统自动降损耗如果生鲜商品门店库存过量，发生“损耗”，“全自鲜”系统会向顾客智能推荐产品，同时为产品制定折扣和促销策略。例如，如果系统预判门店库存有过剩的风险，数字系统会基于销售预测数据，预判可能发生的损耗。“全自鲜”系统制定折扣价格，通过盒马APP以及门店现场发布促销信息，甚至根据消费者特征和地理位置信息精准推送，实现清库存目的。据悉，“全自鲜”系统自动降损耗技术帮助盒马一年降低1-2亿的成本损耗，有效降低了供应链成本，提高了供应链效率。【案例思考】建立高效的供应链管理体系是企业提升竞争力的有效途径。通过案例，我们不难看出，高效的供应链管理为盒马鲜生业务发展提供了重要支撑。作为新零售的代表，盒马鲜生在供应链管理决策中引入数字化技术，不仅降低了自身运营成本，还为消费者提供了优质的消费体验。思考题：供应链管理对于电子商务发展有何作用？电子商务环境下供应链管理模式有哪些？任务一供应链管理供应链管理的概念供应链管理的模式一、供应链管理的概念我国国家标准《物流术语》（GB/T18354—2021）对供应链管理的定义：从供应链整体目标出发，对供应链中采购、生产、销售各环节的商流、物流、信息流及资金流进行统一计划、组织、协调、控制的活动和过程。供应链管理基本上可分为3个阶段，如表所示。阶段特点激励机制信息结构决策权配置第一阶段分布式完全不一致信息结构不对称分散的决策机制第二阶段集成式完全一致信息结构对称唯一的决策机制第三阶段协同式部分一致信息结构部分对称协作的决策机制二、供应链管理的模式（一）推动式供应链推动式供应链以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。在这种模式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属于卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种模式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。（二）拉动式供应链拉动式供应链以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。在这种模式下，供应链各节点集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属于买方市场下供应链的一种表现。这种模式对供应链整体素质要求较高，从发展趋势来看，是供应链管理模式发展的主流。拉动式供应链具有以下优势。（1）通过更好地预测零售商订单，可以缩短提前期。（2）由于提前期缩短，零售商的库存将相应减少。（3）由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性将减小。（4）由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。（5）由于库存水平降低，制造商资源利用率将提高。拉动式供应链成功需要具备两个条件：第一，必须有快速的信息传递机制，能够将顾客的需求信息（如销售点数据）及时传递给不同的供应链参与企业；第二，必须能够通过各种途径缩短提前期。（三）推-拉式供应链除了推动式供应链和拉动式供应链之外，还有推-拉式供应链。在推-拉式供应链中，供应链的某些层次（如最初的几层）采用推动式经营，其余的层次采用拉动式经营，推动式经营与拉动式经营的接口处被称为推-拉边界。以戴尔公司为例，戴尔计算机的组装完全是根据最终顾客订单进行的，此时它是典型的拉动式供应链。但戴尔计算机的零部件是按预测进行生产和分销决策的，这个环节是推动式供应链。也就是说，供应链的推动部分是在装配之前开始的，而供应链的拉动部分则是从装配之后开始的，并根据实际的顾客需求进行。这是一种前推后拉的混合式供应链，推-拉边界就是装配的起始点。推-拉式供应链的另一种场景是前拉后推，适用于需求不确定性高，但生产和运输过程中规模效益十分明显的产品和行业。以家具行业为例，家具生产商提供的产品在材料上差不多，但在家具外形、颜色、构造等方面的差异却很大，因此它的需求不确定性相当高。而由于家具产品的体积大、运输成本非常高，此时就有必要对生产、分销策略进行区分。从生产角度看，由于需求不确定性高，企业不可能根据长期的需求预测进行生产计划，所以生产要采用拉动式供应链。另外，这类产品体积大、运输成本高，所以分销策略又必须充分考虑规模经济的特性，通过大规模运输来降低运输成本。因此，家具生产商的供应链采用按照实际需求进行生产（拉动式），根据固定的时间表进行运输（推动式），是一种前拉后推的推-拉式供应链。【素养课堂】在供应链的各个环节中，从原材料的获取到产品的制造、运输，再到使用过程，都不可避免地产生了废弃物，这些废弃物给环境造成了严重污染，对人类健康和生态平衡造成了威胁。因此，为了减轻供应链对环境带来的危害，响应国家节能减排的政策，各企业的供应链管理模式逐渐朝着绿色供应链管理转变。绿色供应链管理，也被称为环境意识供应链管理，在整个供应链的各个环节中考虑了环境问题，强调对环境的保护，促进经济与环境的协调发展。在传统供应链管理的基础上，增加环境保护的意识，将“无废无污”、“无任何有害成分”以及“无任何副作用”等理念贯穿于整个供应链。具体而言，绿色供应链管理包括以下内容：1、绿色设计；2、绿色材料；3、绿色供应过程；4、绿色生产、绿色销售、包装、运输和使用；5、产品废弃阶段的处理等内容。这种管理方式涵盖了整个供应链，从产品最初的设计与原材料采购，到最终的销售与回收环节，要求在每个环节中尽量减少资源利用、能量消耗和环境污染。绿色供应链管理旨在实现供应链的可持续发展，通过在各个环节中融入环保理念，推动企业在经济与环境之间取得平衡，从而为未来的可持续发展奠定基础。任务二供应链牛鞭效应牛鞭效应的概念牛鞭效应的成因牛鞭效应的缓解方法一、牛鞭效应的概念我国国家标准《物流术语》（GB/T18354—2021）对牛鞭效应的定义：由供应链下游需求的小变动引发的供应链上游需求变动逐级放大的现象。这一定义类似蝴蝶效应的定义：一个系统的某一段小幅变动通过整个系统的加乘作用在系统的另一端产生极大的影响。牛鞭效应具体的危害表现如下。（1）增加生产成本。由于牛鞭效应，公司及其供应商尽力满足较顾客需求更具变动性的订单流。为了应对这种增大的变动性，公司要么提高生产能力，要么增加库存量，但这两种做法都会增加单位产品的生产成本。（2）增加库存成本。为了应对增大了的需求变动性，公司不得不保有比牛鞭效应不存在时还要高的库存水平。同时，高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而导致库存成本的增加。（3）延长供应链的补给供货期。由于牛鞭效应增大了需求的变动性，与一般需求相比，公司及其供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内公司及其供应商的补给供货期延长。（4）增加供应链的运输成本以及送货与进货相关的劳动力成本。公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关。由于牛鞭效应的存在，运输需求将会随着时间的变化而剧烈波动，因此公司需要保持剩余的劳动力来满足高峰的需求，而这会增加劳动力总成本。（5）不能及时满足客户需求，服务水平低。牛鞭效应将导致生产能力闲置或过度使用，产生短缺或过剩，甚至因为积压出现产品过时的现象，无法及时充分地满足客户需求，导致客户服务水平降低。二、牛鞭效应的成因牛鞭效应的成因主要有以下几个方面。（一）需求预测修正供应链中各节点企业总是以其直接下游的需求信息作为需求预测的依据，因此常在预测值上加一个修正增量作为订货数量，导致需求的虚增，牛鞭效应随之产生。当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以应对变幻莫测的市场需求和供应商可能出现的供货中断等情况。当供货周期长时，这种安全库存的数量将会非常高。此外，有些预测方法也会系统地扭曲需求。以移动平均法为例，前3个月的趋势是每月递增10%，那么第4个月的预测也将在前3个月的平均值上递增10%。但市场增长不是无限的，总有一天实际需求会降低，其间的差额就成了多余库存。（二）价格的剧烈波动零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取增加库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量。供应链中的上游企业经常采用一些促销策略，如价格折扣、数量折扣等。对下游企业来说，如果库存成本小于折扣所获得的利益，那么在促销期间，它们为了获得大量折扣商品，就会虚报商品的销售量，然后将虚报的商品拿到其他市场销售或者推迟到促销结束后再销售。而对消费者来说，在价格波动期间，他们会改变购买决策，但这并不能反映消费者的实际需求，因为他们会延迟或提前部分需求。（三）订购批量的不断变化在供应链中，每个企业都会向其上游订货。一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是会在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向上级供应商订货。为了减少订货频率、降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最优经济规模加量订货。同时频繁订货也会增加供应商的工作量和成本，因此供应商往往会要求销售商达到一定数量后或在一定周期内订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往会批量生产或购货，以积压一定库存的代价换取较高的生产效率和较低的成本。（四）短缺博弈当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，如总的供应量只有订货量的40%，合理的分配办法就是按其订货量的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的；当需求减少时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲将导致牛鞭效应的产生。（五）库存失衡传统的营销一般由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由销售商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于通过加大订货量掌握库存控制权，进而刺激了订货需求，造成牛鞭效应。（六）缺少协作由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储存货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，企业只能各自持有高额库存，这也会造成牛鞭效应。（七）提前期拉长需求的变动随着提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大。企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。三、牛鞭效应的缓解方法由于牛鞭效应源于供应链中企业间缺乏沟通和信任机制，导致的需求信息不断的被扭曲。因此消除牛鞭效应的根本对策是整合供应链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现信息共享。缓解牛鞭效应的具体方法如下。（1）提高预测的精确度。这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素。有些数据掌握在零售商和分销商手中，企业必须与它们保持良好的沟通，以及时获得这些数据；同时采取上、下游企业间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，从而提高预测的准确性。例如，在计算机行业中，制造商需要来自分销商中心仓库存货的销售数据，制造商以这些数据作为与分销商保持联系的重要依据，进而缩小供应链中上、下游企业在需求预测方面的差异。（2）实现信息共享。这是减小牛鞭效应最有效的措施之一。供应链企业间通过互联网实现实时交流和信息共享，建立直销体系，减少供应链的层次，简化供应链的结构，防止信息在传递过程当中过多地被人为扭曲。例如，戴尔公司通过互联网、电话、传真等组成一个高效的信息网络，使客户可以直接向公司下订单，实现了供应商和客户的直接交易，有效地防止了牛鞭效应的产生。（3）业务集成。供应链企业间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游企业的需求变动，又能掌握上游企业的供货能力，使其安心享受供给保障，不再虚增需求。（4）订货分级管理。企业根据“二八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率。（5）合理分担库存。供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中，明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这仍然比把货物发送出去以后就失去货物的信息要好得多，这样既防止了需求变异的放大，又实现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应的产生。（6）缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订货量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%；而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应。（7）建立伙伴关系。通过建立供应链战略伙伴关系可以消除牛鞭效应。供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低了产生牛鞭效应的可能性。【课堂讨论】以各大电商平台近年来举办的“双11”促销活动为例，探讨其中是否存在牛鞭效应，若存在，请结合实际探究牛鞭效应的主要成因及缓解方法。任务三电子商务环境下的供应链管理电子商务环境下供应链特点在电子商务环境下供应链管理模式一、电子商务环境下供应链特点电子商务环境下供应链呈现以下特点。（1）数字化和网络化。电子商务供应链是数字化的，各个环节通过互联网、电子数据交换等技术连接在一起。这使得信息可以实时传递，提高了整个供应链的可见性和协调性。（2）全球化。电子商务使得企业能够跨越地域和国界进行交易，因此供应链可能涉及不同国家、地区的合作伙伴和市场，需要面对跨国运输、关税、法律法规等问题。（3）快速变化和不确定性。电子商务市场变化迅速，消费者需求不断变化，供应链需要能够快速适应这些变化，从而保持高度的敏捷性和灵活性。（4）客户导向。在电子商务环境下，客户根据自己的愿望、季节需求、价格以及便利性，以个人形式进行产品订购，电子商务下的供应链要强调客户体验，供应链需要根据客户需求进行定制化，提供更快速、更便捷、更个性化的服务。（5）需要反向物流。在电子商务供应链中，商品的退货和售后服务非常常见，供应链需要具备着高效的退货、换货等反向物流流程，以保障客户满意度。（6）“物流最后一公里”至关重要。“物流最后一公里”是供应链至关重要的环节，在该环节中，各企业不仅需要设计和优化各类配送算法以提高配送效率与减轻物流成本，还需要满足客户的个性化需求，提升客户的满意度。（7）重视信息安全和隐私保护。在电子商务供应链中，涉及大量敏感信息，如客户数据、支付信息等，因此信息安全和隐私保护成为电子商务环境下供应链中重要的考虑因素。（8）多渠道销售。电子商务环境下的供应链中的企业，往往采用了多渠道销售的方式，如网站、移动应用、社交媒体等，这要求供应链具有较强的整合与协调能力。二、在电子商务环境下供应链管理模式在电子商务环境下供应链管理模式包括垂直一体化模式、虚拟供应链模式、快速反应模式、跨境电商供应链模式、社交电商供应链模式以及智慧供应链模式等。（1）垂直一体化模式。在该类模式下，电子商务企业掌握供应链的各个环节，从原材料采购、生产制造，到销售和配送，全部在企业内部完成。垂直一体化的电商企业自己生产商品，并通过自有物流渠道进行配送，也就是之前提到的自营物流。这种模式具有高度的控制能力，可以确保产品质量和交付速度，但需要投入大量资金和资源。（2）虚拟供应链模式。在这种模式下，电子商务企业专注于销售、市场推广和客户关系管理，将供应链的其他环节外包给专业的供应链合作伙伴。例如，企业可能通过合作伙伴获得产品，并由第三方物流公司进行配送。这有助于降低成本，提高效率，专注于核心业务。（3）快速反应模式。快速反应是零售商和生产厂家建立伙伴关系，利用电子数据交换等信息技术，进行销售时点信息的交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度，小批量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，满足快速变化的市场需求，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。（4）社交电商供应链模式。社交电商供应链模式是一种结合了社交媒体和电子商务的供应链管理策略。在这种模式下，利用社交媒体和直播平台，对电商产品进行销售、推广和互动，同时与传统的电子商务供应链相结合，实现产品的销售和交付。（5）智慧供应链模式。智慧供应链模式是一种基于先进的数字技术和智能化系统的供应链管理策略，旨在利用先进的信息技术和数字化手段，实现供应链各个环节的智能化、协同化和可视化，以优化供应链管理和提高整体效能的一种供应链管理模式。【知识拓展】在供应链中，竞争力较强、规模较大的核心企业因其强势地位，往往在交货、价格、账期等贸易条件方面对上、下游配套企业要求苛刻，从而对这些企业造成了巨大的压力。为了应对这一问题，供应链金融应运而生。供应链金融（SupplyChainFinance）是银行将核心企业和上、下游企业联系在一起提供灵活的金融产品和服务的一种融资模式。供应链金融综合运用前沿金融科技，整合物流、资金流、信息流等信息，在真实交易背景下，构建供应链中占主导地位的核心企业与上下游企业一体化的金融供给体系和风险评估体系，提供系统性的金融解决方案，以快速响应产业链上企业的结算、融资、财务管理等综合需求，降低企业成本，提升产业链各方价值，从而激活整个“链条”。实训一联想构建全球供应链智能控制塔【实训背景】作为一家全球化运营的跨国企业，联想管理着庞大且错综复杂的供应链网络，实现高效和敏捷的管理的难度超乎想象。这不仅意味着联想供应链管理需要迅速洞察遍布全球各个环节的供应链运营情况，还要迅速做出明智决策；在决策之后，还要以精准的方式推动供需匹配，确保物料供应与生产之间的无缝衔接，物流配送与订单履行的完美达成。因此，传统决策方式已经无法满足这种要求，为了解决这一问题，联想自主研发设计了联想供应链智能控制塔。【实训内容】在联想，供应链智能控制塔打通了供应商的信息系统，只要进入系统，就能清晰地知道30多家自有及合作工厂、2000余家核心零部件供应商、280万家分销商和渠道商，以及服务180多个国家和地区客户的需求和供应情况，即使是针对一颗螺丝钉的库存和需求，供应链智能控制塔都能帮助联想进行调度和决策。智能控制塔的订单追踪中心和自动化解决方案，支持不同区域、不同终端客户的订单查询需求，还可以查询到订单延迟的原因和相关负责人，整个生产过程中任何一个环节的异常，都能在第一时间反馈到所有相关的前后端。这样，既提高了效率、市场响应速度、缩短了供应周期，也为定制化产品的普及提供了可能性。业务部门还可以根据自己的需求设定订单的实时追踪，通过人机工作协同，完成订单细节的修改、补充等，大幅提升了运营效率和客户满意度。在物料供应紧张的情况下，还能通过AI智能模型实现多目标（客户满意度、销售额、利润等）优化的智能物料分配方案，及针对重点区域、重点客户的物料预留解决方案。利用数据建模、数据计算、数据分析形成知识积累，供应链智能控制塔实现了管理智能化和服务智能化。通过机器学习、人工智能等技术手段，充分挖掘数据资产价值，模拟决策分析场景，辅助管理者决策，并从事件和反应中自主学习并矫正。在运营中心、管理中心的基础上，供应链智能控制塔还是智能决策中心。为了规避外部风险，供应链智能控制塔把经济、气候、灾害等分析数据进行数据集成、数据模型标准化、数据安全管控、数据资产管理等，最终通过仪表盘、分析报告、风险预警等功能模块，把这些数据展示到供应链智能控制塔展示平台上，实现实时可见。与传统的供应链相比，联想供应链实现了端到端的全价值链覆盖，透明的数据使决策时间缩短了50%-60%；工作流程自动化程度提高，工作效率提升10%-20%；订单交货及时率提升了5%，制造和物流成本降低了20%，库存控制保持了行业领先水平。同时，联想90%以上的职能部门，超过40%的联想供应链员工，每天通过供应链智能控制塔进行工作，75%的主要供应商和90%的合作伙伴，通过联想的供应商协作门户与供应链智能控制塔建立业务联系，更好地服务了全球客户。【实训思考】联想集团通过构建全球供应链智能控制塔，让其成为了指挥全球工厂及供应链生态系统的大脑，实现了供应链端到端的全价值链覆盖以及全球供应商的资源调配的智能化，不仅提高产品本地交付的效率，还增添了联想全球供应链的灵活性和准确性。联想供应链智能控制塔这一科技创新成果，为全球供应链管理向智能化转型提供了可借鉴的中国样本。思考题：结合实训内容，查阅相关资料，分析联想全球供应链智能控制塔相对于传统供应链模式的优势，并针对联想全球供应链智能控制塔存在的不足提出解决建议。实训二

供应链牛鞭效应实验【实训背景】为了用更直观的方式让读者了解牛鞭效应带来的影响，进而思考牛鞭效应产生的原因以及缓解牛鞭效应的方法，本实训模拟了啤酒生产和销售全过程，读者将在其中分组扮演不同角色（制造商、批发商和零售商），各角色的目标是尽量实现利润最大化。在实训开始前，先对实训的流程以及各角色所承担的职责进行初步介绍。（一）实训分组供应链由1个制造商、2个批发商和4个零售商组成，制造商、批发商和零售商之间的关系如图所示。（二）实训角色与流程1.消费者实验中教师担任消费者角色，负责发布每周的市场需求信息，市场需求可以通过建立微信群的方式进行发布（该微信群由教师和全体零售商组成），教师发布的市场需求信息仅限于零售商可见。历史数据显示，啤酒消费市场需求非常平稳，在此之前每个零售商每周收到的啤酒需求量均为5箱。教师可以在后续实验中，发布波动的需求，以观察牛鞭效应的影响。2.零售商零售商每周根据啤酒需求量进行销售，与此同时，根据本周市场需求及历史数据，预测未来市场需求变化趋势，同时考虑库存变化情况，在此基础上向上游批发商发出订货请求。历史数据显示，啤酒消费市场需求非常平稳，在此之前每家零售商每周啤酒销售量为5箱，每家零售商每周向上游批发商提出的啤酒订货量也为5箱，在实验开始前的每一周，零售商啤酒库存始终保持12箱。3.批发商批发商每周根据收到的“零售商订货单”进行发货，与此同时，根据本周市场需求及历史数据，预测未来市场需求变化趋势，同时考虑库存变化情况，在此基础上向上游制造商发出订货请求。历史数据显示，啤酒消费市场需求非常平稳，在此之前每周来自下游每个零售商的订货量为5箱，每个批发商每周收到的订单量为10箱，每个批发商向制造商每周的订货量也为10箱，在实验开始前的每一周，批发商啤酒库存始终保持在24箱。4.制造商制造商每周根据收到的“批发商订货单”进行发货，与此同时，根据本周市场需求及历史数据，预测未来市场需求变化趋势，同时考虑库存变化情况，在此基础上制定生产计划。历史数据显示，啤酒消费市场需求非常平稳，在此之前每个批发商每周订货量为10箱，每家制造商每周收到的订单量为20箱（下游批发商订单量之和），每家制造商每周的计划生产量也为20箱，在实验开始前的每一周，制造商啤酒库存始终保持48箱。【实训内容】（一）实训开始前各角色准备工作实验开始前，制作零售商订货单120份（实验30周，每个零售商30份）、批发商订货单60份（实验30周，每个批发商30份），并通过扫描二维码下载“零售商1.xlsm”“零售商2.xlsm”“零售商3.xlsm”“零售商4.xlsm”“批发商1.xlsm”“批发商2.xlsm”“制造商.xlsm”。实验过程中不要更改文件名。在实验场所中，需提前划分零售商与批发商、批发商与制造商之间的备货区域、运输区域、入库检验区域，通过将订货单放入不同的区域，模拟实际物流的过程。1.消费者消费者（教师）组织建立微信群，每周周初通过微信群发布市场需求信息，微信群中除了教师之外，其余全部都是零售商，由教师发布的市场需求信息只对零售商可见。2.零售商打开对应的XLSM文件，单击第t周按钮，开始第t周的经营。3.批发商打开对应的XLSM文件，单击第t周按钮，开始第t周的经营。4.制造商打开对应的XLSM文件，单击第t周按钮，开始第t周的经营。（二）实训中各角色的职责1.消费者每周初发布每周的市场需求信息，该市场需求信息仅对零售商可见。2.零售商每周周初收到市场需求信息后，利用现有库存满足市场需求，零售商在周初完成销售后，立即向上游批发商发出订货单，上游批发商可立即获得订货信息。同时在实训过程中，4个零售商需要分别填写“零售商情况总表”。周次市场需求量本期

销量本期

欠货量

（消费者）期初

库存量批发商

送货量本期

欠货量

（批发商）累计

欠货量

（批发商）期末

库存量订货量

（批发商）本期利润1

系统计算系统计算系统计算

系统计算系统计算系统计算

系统计算2

系统计算系统计算系统计算

系统计算系统计算系统计算

系统计算…

………………

………………

……3.批发商每周周初收到零售商订货单后安排发货（假设第t周周初收到订货单，需要1周的时间准备，需要1周的时间运输，货物经过审核后，在第t+2周周末进入零售商仓库）。批发商在周初安排发货后，立即向上游制造商发出订货单，上游制造商可立即获得订货信息。同时，批发商在收到零售商订货单后，两个批发商需分别填写“各零售商订货发货统计情况表”和“批发商情况总表”。周次零售商1/零售商3零售商2/零售商4订货量发货量欠货量累计欠货量订货量发货量欠货量累计欠货量1

系统计算系统计算

系统计算系统计算2

系统计算系统计算

系统计算系统计算···

…………

…………周次零售商订单

总量发货

总量

（零售商）本期

欠货量（零售商）累计

欠货量

（零售商）期初

库存量制造商

送货量本期

欠货量（制造商）累计

欠货量（制造商）期末

库存量订货量（制造商）本期