专业职能人员绩效考核实施办法

专业职能人员绩效考核实施办法

第一条考核目的

为了全面客观地评价实行专业职能人员的工作业绩、工作能力

和工作态度，统一和规范地推行绩效考核工作，充分发挥绩效考核体

系的激励作用，促进专业职能人员不断改善工作绩效、提高自身素质，

进而持续提升公司整体绩效，完成公司战略目标，特制定本办法。

第二条考核原则

1、坚持公开、公正、公平和实事求是的原则。确保考核制度得

到员工的普遍理解和认同，保证绩效考核制度有稳固的基础。

2、以工作业绩考核为导向，把工作业绩考核作为绩效考核的重

点，使考核成为提高个人和部门业绩的重要专业职能工具。

3、坚持沟通和反馈的原则。

4、贯彻报酬、责任、风险相一致的原则，绩效年薪和公司经营

业绩直接挂钩。

第三条适用范围

本办法中的专业职能人员适用于各职能部门员工、各事业部（含

研发中心）的行政管理人员。

第四条考核内容

专业职能人员的考核由关键业绩指标（以下简称KPI）考核、关

键工作任务考核、工作能力考核和工作态度考核等四个方面构成。

1、关键业绩指标考核，是考核专业职能人员在一个考核周期内

所完成的关键业绩成果，属于定量指标。关键业绩指标考核的要素主

要包括：完成工作目标质量、成本、效率、准确率、差错次数等。

2、关键工作任务考核，是考核专业职能人员在一个考核周期内

的关键工作任务完成情况，属于定性指标。关键工作任务考核的要素

主要包括：工作目标完成过程表现、对组织目标的贡献程度等。

3、工作能力考核，是综合考核专业职能人员在一个考核周期内，

在工作中表现出来的专业能力、计划执行能力、分析判断能力、沟通

能力、组织协调能力等能力的状况。

4、工作态度考核，是考核专业职能人员对工作岗位的认知程度

及为此付出的努力程度，主要包括认真负责、积极主动、团队合作、

客户服务意识等。

第五条考核周期

专业职能人员以季度和年度为周期进行考核，季度考核和年度考

核相结合。具体时间为：

1、每季度结束后15日内，对本季度的绩效进行考核。

2、每年1月20日前对上一年度进行考核。

第五条考核实施

原则上实行逐级考核制，其中：

1、事业部总经理和副总经理根据分工对直接管理的二级部门经理进

行考核。二级部门经理对下级进行考核。

2、职能部门内部有二级部门的，由部门经理对二级部门经理进行考

核，二级部门经理对下级进行考核。职能部门内部没有二级部门的，由部

门经理对下级进行考核。

第六条考核的依据文件

1、《事业部年度/季度工作计划》

2、《部门年度/季度工作计划》

3、《岗位说明书》

第七条绩效考核得分与考核等级

1、季度综合绩效考核得分计算公式如下

季度综合绩效考核得分=

季度KPI和工作任务指标考核得分X80%+季度能力态度指标考核得分X20%

季度考核和年度考核分为优秀、良好、合格、待改进四个绩效

等级，季度综合绩效考核分数与等级、系数对应关系如下：

季度综合绩效考核等级优秀良好合格待改进

季度综合绩效考核得分90分以上80-89分70-79分69分以下

季度综合绩效考核系数1.21.11.00.8

2、年度综合绩效考核得分计算公式如下

年度综合绩效考核得分=

年度KPI和工作任务绩效考核得分X80%+年度能力态度考核得分X20%

年度能力态度考核得分计算公式如下：

年度能力态度考核得分=z季度能力态度考核得分/4

年度综合绩效考核分为优秀、良好、合格、待改进四个绩效等级,

考核分数与等级、系数对应关系如下：

年度综合绩效考核等级优秀良好合格待改进

年度综合绩效考核得分90分以上80-89分70-79分69分以下

年度综合绩效考核系数1.41.21.00.6

3、在季度考核和年度考核中，KPI和工作任务指标考核的满分

都为80分，工作能力和态度考核指标的满分为20分。

4、每项指标考核得分按照优秀、良好、合格、待改进四个等级

依次打分，其级差为1分。

第八条绩效考核面谈

考核人在考核结束后，通过面谈沟通将考核结果反馈给被考核员

工，双方对考核结果达成共识后在考核结果上签字，并将绩效考核表

送上一级领导签字确认后送交人力资源部。如不能达成共识，交上一

级领导解决。

第九条考核结果的应用

季度考核和年度考核结果，用于兑现专业职能人员季度绩效工资

和年度效益奖金，也是对专业职能人员股权激励、晋级、调薪、奖惩、

培训的主要依据。

第十条考核汇总

考核结果记入员工档案。绩效考核表由人力资源部留存。

第十一条申诉

被考核者如对考核结果有异议，可在接到结果之日起二周内向人

力资源部负责人提出申诉，由人力资源部负责人调查情况后，给予答

复。

第十二条附则

1、本办法由人力资源部负责解释。

2、本办法经董事长批准，自20xx年1月1日起执行。

3、本办法下发后，20xx年制订的《专业职能人员绩效考核实施

办法》即行作废。

附表：1、专业职能人员工作计划表

2、专业职能人员KPI和工作任务考核表

3、专业职能人员能力态度考核表

4、主管级以上专业职能人员能力态度指标考核标准

5、一般专业职能人员能力态度指标考核标准

附表1:

专业职能人员工作计划表

计划人姓名计划人岗位计划期间

时间进度及具体可能出现的风险及直接责任者及具

维度序号工作事项预计成果描述所需资源支持相关支持者

措施应对措施体执行者

1

财务

2

客户3

市场4

内部5

运营6

学习7

发展8

最终确认时间：

签字确认

直接上级：计划人：

附表2：

专业职能人员KPI和工作任务考核表

被考核者姓名被考核者岗位考核期间

考核者姓名考核者岗位编号

序号指标权重指标定义/计算公式计划值考核标准或考核办法信息来源评分得分

1

K

2

P

3

I

4

5

工序号指标权重考核维度分项权重考核标准或考核办法信息来源评分得分

作6

任7

务8

指9

标10

总权重100%最终得分

期初确认期末确认

被考核者：被考核者：

签名：日期：签名：日期：

考核者：考核者：

签名：日期签名：日期：

附表3：

专业职能人员能力态度考核表

被考核者姓名被考核者岗位考核期间

考核者姓名考核者岗位编号

考核标准与考核办法

指标种类序号指标名称权重优秀良好合格待改进评分得分

（90以上）(80-89)(70-79)（69以下）

1考核标准见附表4

2同上

能力指标

3同上

4同上

5同上

6同上

态度指标

7同上

8同上

总权重100%总得分

期初确认期末确认

被考核者：被考核者：

签名：日期：签名：日期：

考核者：考核者：

签名：日期：签名：日期：

附表4：

主管级以上专业职能人员能力态度指标考核标准

具有极强的制定计划的能力，计划周密详细，可操作性强

优秀能够按照计划严格执行，对可能出现的问题提前采取预防措施，工作推进顺利

时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好

具有较强的制定计划的能力，计划比较周密详细，可操作性较强

良好能够按照计划执行，工作推进比较顺利，虽偶有差错发生但能迅速改正

1工作效率较高，能够按时保证质量地完成工作

计划执行能

力基本能够按照要求制定计划

合格工作推进基本按计划执行，但偶尔出现过因计划不周或计划操作性不强造成工作中断的情况

能够按时完成工作，工作质量能够达到要求

独立制定计划和组织实施有难度

待改进工作推进大致按计划执行，但经常出现因计划不周或计划操作性不强造成工作中断的情况

工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务

完成任务过程中，资源的分配和调动能够做到及时、合理和高效

保持同各方面融洽的关系，能够成功解决实施过程中出现的棘手的冲突或矛盾，克服由于他人原因引起的延误，圆满

优秀

解决超出自己控制范围的问题

建立过程监控和反馈机制，保证工作有节奏地开展，能够预见到可能出现的问题，并采取措施防止其发生

能够根据任务的重要程度、紧急程度以及工作目标需要，分配或调动资源

良好协调实施过程中涉及到的各方面关系，平衡各方利益关系，保持同各方面的良好沟通，及时解决冲突和矛盾

2对任务实施中容易出问题的工作环节重点关注，及时应对出现地各种障碍和问题

组织协调能

力

能够基本保证完成任务所需的资源按时到位

合格基本能够保持同各方面的良好关系，出现冲突时能够保持冷静，掌握基本的调解技巧，一般能够解决冲突和矛盾

基本能够控制工作的进展

在资源分配方面存在一定问题，经常出现资源不到位情况

待改进同各方面维持一般的工作关系，往往需借助上级或其他力量以保证工作继续开展

偶尔出现不能控制任务进展的情况

提前预见到下属可能会遇到的困难，尽最大可能提供帮助；

理解下属的需要，认真倾听和关心下属的问题，并竭力帮助下属解决这些问题；

在日常任务中提供宽泛的、原则性的指导，让下属自主决定工作方法，只在例外或紧急情况下直接进行干预；

优秀

不断创新指导方法，鼓励他人承担有挑战性的任务，以建立其信心提高工作技巧；

毫不隐瞒地与他人分享自己的经验；

创造良好的组织氛围，积极为下属或他人提供训练和指导，使得下属或他人乐于向自己寻求指导和帮助。

在下属或他人遇到困难时，能及时根据其个人特点采取易于接受的方式进行工作指导，并提供必要的后台支持；

针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情；

针对下属的实际情况，设计工作改进和培训计划，并准备相应的材料和资源；

良好能够考虑到下属或他人的成就动机和能力，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方法达成任务，而不是

3感到自己受到了威胁；

培养指导能奖励或提拔特别有能力的下属；

力授权后，容忍下属在无关紧要的条件背景下犯错，给予从错误中学习的机会。

能对下属或他人的工作情况进行反馈，并在下属或他人碰到困难时，帮助其解决；

通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式；

合格

能够进行授权，让职工独立完成工作内容以提高工作能力；

布置一些困难任务的时候给出具体的指导性意见，以协助下属或他人顺利完成任务。

布置任务时只描述目标结果，很少给出具体的指导意见，或由于缺乏良性氛围，下属或他人通常需要侧面打听或猜测

其具体想法而不是直接询问；

待改进有个人主义倾向，对下属的需求不能给予足够关心；

怀疑下属或他人的工作技能和能力，对工作细节进行干预而不是协助；

通常只在最后期限检查工作结果，很少进行过程辅导，事后反馈时只是简单奖励或批评，不给出具体的改进建议。

在与公司内外部重要人物及媒体沟通时，保持头脑清醒，沟通清晰、简洁、客观；

在重大谈判或其他沟通场合，针对不同的听众，采取相应的沟通技巧，最终达成一致性结论；

优秀经常主动与各级员工进行沟通，了解基层工作和生活情况，为科学决策提供重要依据；

营造良好的沟通氛围，建立畅通的沟通渠道，鼓励员工发表意见和建议；

能发展并保持广泛的人际网络。

在公开场合演讲顺畅，富有感染力和影响力；

在沟通复杂事项时，能用清楚的理由、充足的事实和数据支持自己的观点以说服他人；

4良好

善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈；

沟通能力

对现有的人际网络能够保持良好关系。

知道交流的重点，能够简洁、清晰地表达主要观点；

合格尊重他人，能倾听别人的意见、观点；

与周围的同事和下属基本能够维持较好的人际关系。

谈话中，不善于抓住谈话的中心议题，表达自己的思想、观点不够简洁、清晰；

待改进以自我为中心，不善于倾听，谈话中缺乏对他人应有的尊重；

不善于人际交往，与周围的同事和下属关系僵硬。

对事业倾注自己全部的精力，工作热情很高，总是能够将自己的工作做到最好

优秀除本职工作之外，还主动承担超越公司期望或岗位要求的工作职责

理解集团未来的发展战略、使命和远景，并主动地采取行动去支持公司战略目标的实现

热爱自己的事业，工作热情高

良好热爱本职工作，即使没有受到严格的监督，依然能够自觉地高质量地完成自己的工作

5

不逃避责任，出现问题时能够主动承担相应的责任，并能够迅速解决问题

敬业负责

有一定的事业心，工作热情较高

合格能够保质保量地完成自己的工作

当自己工作范围内出现问题时，能够承担相应的责任

工作热情不高，工作业绩也不稳定

待改进

有时会出现推卸责任的情况

考虑问题总是能够从组织整体或长远利益出发

能够顶着所在团队内部的压力，做出有利于整个组织整体的决策

优秀

在组织内倡导团队合作，并能够身体力行地团结或配合他人共同实现组织整体目标

能够从组织的整体或长远利益出发，组织或推进对组织内部规则或已经建立的平衡关系进行合理的调整

考虑问题能够超越自己所在部门或团队所限，同时考虑其他部门或团队的情况

良好能够和其他部门或团队相互配合地开展工作

6必要时能够为了组织整体利益，而心甘情愿地牺牲个人利益或局部利益

全局意识

考虑问题一般能够超越本岗位所限，同时考虑其他岗位的情况

合格一般能够和其他岗位的人员进行合作

为实现整体目标，能够进行自我调整，以服从大局

考虑问题往往只局限在自己的岗位工作，很少考虑组织整体或其他岗位的工作

待改进

为了局部或个人利益，有时不惜打破组织规则或已经建立的平衡关系

工作积极性很高，勇挑重担，知难而进，主动愿意承担一些难度很大的任务，而且往往能够高质量完成

优秀工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议

能够提前意识到别人没有想到的问题，并采取必要的步骤去创造机会或避免问题发生

工作积极性高，除了完成好本职工作外，能够主动承担不属于自己职责范围内的任务，或主动帮助他人解决问题

7良好

工作中能够提出一些新的思路和建议

积极主动

能够自觉投入更多的努力去从事工作，不需要督促

合格

一般能够积极地完成本职工作，有时也能够主动完成额外任务

一般只是完成自己的本职工作，很少主动请求承担额外任务

待改进

不能提前计划或思考问题，工作需要督促

不会隐藏和回避团队中的冲突，并积极寻求有利的冲突解决方案；

优秀无论个人的喜好如何，均能采取行动来促进团队内良好的工作关系；

积极主动地培养其他成员的合作精神，努力营造团队中饱满的士气和健康的合作氛围。

尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习；

在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验；

良好

对其他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励；

8

在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。

团队合作

愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定；

合格能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源；

用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重。

在团队中不愿与他人合作，有时制造内部矛盾；

待改进对于团队其他成员提出的合作请求不能积极回应，或间接回避；

在工作中独立作业，很少他人交换信息，保持中立和被动态度，不积极参加合作。

附表5：

一般专业职能人员能力态度指标考核标准

具有极强的制定计划的能力，计划周密详细，可操作性强

优秀能够按照计划严格执行，对可能出现的问题提前采取预防措施，工作推进顺利

时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好

具有较强的制定计划的能力，计划比较周密详细，可操作性较强

良好能够按照计划执行，工作推进比较顺利，虽偶有差错发生但能迅速改正

1工作效率较高，能够按时保证质量地完成工作

计划执行能基本能够按照要求制定计划

力合格工作推进基本按计划执行，但偶尔出现过因计划不周或计划操作性不强造成工作中断的情况

能够按时完成工作，工作质量能够达到要求

独立制定计划和组织实施有难度

待改进工作推进大致按计划执行，但经常出现因计划不周或计划操作性不强造成工作中断的情况

工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务

能够对•复杂事物做出全面、客观和透彻的分析，切中要害，对问题产生的原因做出判断或预测可能出现的趋势，并总

优秀

是能够提出切合实际的解决方案

2

分析判断能良好掌握分析问题的技巧，能够比较迅速抓住关键问题，并进行相关性研究，往往能够找到解决办法

力合格掌握一定的分析问题的技巧，基本能够抓住问题的关键，并找到解决问题的方法。偶尔需要借助他人力量

待改进能够分析问题和寻找解决办法，但有时抓不住关键，对事物有大概的判断和评估，但有时会出现判断失误

具有出色的谈话技巧，简明扼要，易于理解

优秀能够很好地倾听别人的意见，很快明白其想法和要求

书面表达清晰、简洁，易于理解，能自如的应对不同的读者和不同工作的要求，灵活采用不同书面表达方式

口头沟通能够表达意图，重点突出，较易于了解

良好能够注意倾听，明白对方想法和要求

3书面表达几乎不用修改补充，能够比较准确地表达自己的意图

沟通能力口头沟通基本能够表达意图，重点比较突出，偶尔需要重复说明

合格能够倾听，基本能领会对方的想法

书面表达基本通顺，基本能表达清楚主要意图

口头表达语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需要反复解释

待改进能够倾听，有时不能领会对方的想法

书面表达不够通顺，但尚能表达清楚其主要意图

完成任务过程中，资源的分配和调动能够做到及时、合理和高效

保持同各方面融洽的关系，能够成功解决实施过程中出现的棘手的冲突或矛盾，克服由于他人原因引起的延误，圆满

优秀

解决超出自己控制范围的问题

建立过程监控和反馈机制，保证工作有节奏地开展，能够预见到可能出现的问题，并采取措施防止其发生

能够根据任务的重要程度、紧急程度以及工作目标需要，分配或调动资源

4良好协调实施过程中涉及到的各方面关系，平衡各方利益关系，保持同各方面的良好沟通，及时解决冲突和矛盾

组织协调能对任务实施中容易出问题的工作环节重点关注，及时应对出现地各种障碍和问题

力能够基本保证完成任务所需的资源按时到位

合格基本能够保持同各方面的良好关系，出现冲突时能够保持冷静，掌握基本的调解技巧，一般能够解决冲突和矛盾

基本能够控制工作的进展

在资源分配方面存在一定问题，经常出现资源不到位情况

待改进同各方面维持一般的工作关系，往往需借助上级或其他力量以保证工作继续开展

偶尔出现不能控制任务进展的情况

优秀对工作高度负责，即使面临困难，也能寻找解决办法，总是令人放心地圆满完成任务或履行承诺

5良好对工作比较认真负责，能够按时保质地完成任务

认真负责

合格对工作基本做到认真负责、态度端正，基本能够完成工作任务，并且工作中很少需要上级督促

待改进对待工作不够认真负责，需要在上级监督下才能按照要求完成工作任务

工作积极性很高，勇挑重担，知难而进，主动愿意承担一些难度很大的任务，而且往往能够高质量完成

优秀工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议

能够提