【TCL照明电器公司采购成本控制现状、问题及对策（10000字论文）】

TCL照明电器公司采购成本控制现状、问题及对策目录TOC\o"1-3"\h\u237791绪论 3281421.1选题背景与意义 373191.2研究目的和意义 32381.3文献综述 34821.3.1国外研究现状 3144151.3.2国内研究现状 4244721.3.3国内外研究现状评述 5263021.4采购成本理论概述 510811.4.1采购成本的概念 5218151.4.2.采购成本控制的概念 5244132TCL照明电器公司的采购成本控制现状 674812.1TCL照明电器公司简介 650382.2采购管理现状 644482.2.1TCL照明电器公司采购计划流程 6249702.2.2TCL照明电器公司采购部工作内容 740942.2.2TCL照明电器公司采购成本控制方法 8306482.2.3TCL照明电器公司供应商管理办法 9142013TCL照明电器公司的采购成本控制存在的问题 11253103.1采购预算管理不完善 11292863.1.1采购审批制度繁琐 11229393.1.2部门间信息不畅通 11168323.1.3考核机制不完善 12211043.2供应商的选择和评价模式落后 1276063.2.1供应商评价体系不完善 12311893.2.2供应商的考核与评估不科学 13188993.3库存管理缺乏规划 1346644改进TCL照明电器公司采购成本控制的建议 1480894.1完善采购预算管理 14216894.1.1调整授权审批权限设置 14109474.1.2加强各部门的沟通与协调 14247864.1.3完善预算考核评价体系 1532774.2优化供应商指标评分表 15313224.3建立系统的库存管理体系 1624114.3.1做好入库管理 1642234.3.2分别存放管理 16276764.3.3完善出库管理 1675944.3.4编制月度库存分析表 17140805结论 1712141参考文献 171绪论1.1选题背景与意义随着全球经济一体化，产品迭代加速，产品市场竞争日趋激烈，产品质量要求不断提高，产品种类不断增加，服务要求不断提高，客户需求日益多样化，这也对现代企业管理提出了巨大挑战。经济一体化对传统企业的管理模式提出了更大的挑战。采购作为企业管理的重要组成部分，对物流、信息流和资金流有着非常重要的影响(严思远,欧阳韵,夏侯,2022)。有研究表明，采购成本与利润呈现负相关关系，采购成本占生产运营的比例越大，公司的净利润随之降低。随着生产力的不断提升，科学技术的飞速发展，企业之间的市场竞争也愈发剧烈。企业内外部经营环境的变化，技术的进步与多样化的需求，使产品的生命周期逐步的缩短，企业面临着交货期短，产品质量要求高，降低产品成本，改善客户服务的压力很大。而企业要在激烈的市场竞争中发挥自身优势，重要的一点就是成本优势，只有获得成本上的优势，企业才能在激烈的市场竞争中立足(诸葛瑾,欧阳琳,2021)。而如何获得成本的优势包含了很多内容，其中采购成本的控制又是其中一个重要组成部分。随着激烈的市场竞争，企业产品竞争也日益白热化，无论是从外部市场的竞争压力和企业内部成本压力，产品成本控制势必成为任何企业都无法忽视的中心。1.2研究目的和意义本文旨在研究TCL照明电器公司采购成本控制问题。第一，本文通过对TCL照明电器公司自身的经营发展状况与采购管理现状进行分析与总结，为TCL照明电器公司的采购管理提供了一定的借鉴依据，进一步明确了TCL照明电器采购管理中存在的漏洞和问题，以及今后发展的工作重心和研究方向，为后续细化研究采购管理的提供了文献借鉴。第二，本文通过对TCL照明电器公司采购成本控制过程的现状评估和问题分析，提出了针对TCL照明电器公司采购管理优化的相关建议，包括采购管理体系的建立和实施细则的制定等，这些都为当前光电照明企业实施采购管理提供了行之有效的方法，使得采购管理在TCL照明电器公司的应用具有更强的可操作性和借鉴意义。1.3文献综述1.3.1国外研究现状采购管理的研究最早起始于国外，目前已经构建起较为成熟的理论体系，普遍应用于企业实践中。早在20世纪60年代，Heinritz（1959）对企业采购活动给出了定义，认为企业的采购活动更多是满足其他部门的物资要求，是服务于其他部门的角色[1]。20世纪90年代，JonniJahnukainen（1999）认为采购管理的主要职责是及时、有效地提供资源供应，保证企业生产物资的可获得性[2]。21世纪初，Sweeney（2013）认为采购管理工作需要体现全过程管理，对信息进行搜集、汇总，除了采购执行之外，还要注意进行风险的防控[3](张文远,李明轩,王思,2021)。LockamyA（2012）认为企业应根据自身的实际状况选择合适的采购模式，具体采购模式的选取参照投入产出比的最大化[4]。针对采购模式选择的研究过程中，大多数学者更倾向于选取集中采购模式(刘书涵,陈嘉懿,赵天逸,2020)。比如，MichaelEssing（2000）认为集中采购模式与分散采购模式相较而言，可最大限度地体现规模经济效益、降低交易成本、提升企业的议价能力，并且扩宽供应商的选择空间[5]；除了可有效降低交易成本外，MarkVigoroso（2008）认为集中采购模式还可以有效降低交易双方之间的沟通及博弈成本，如此一来帮助采购企业更加及时的获取优质的服务[6]。SimonCroom（2015）主要从规模效应、成本控制、谈判优势、供应商选取等若干方面论述了集中采购的好处[7](郭子墨,韩晓瑜,杨志)。然而，英国学者ErkanBayraktar,S.C（2008）认为集中采购也存在加大供应商选取风险、引发采购管理人员的道德风险等劣势[8]。1.3.2国内研究现状当前，随着市场经济的全球化发展以及国内外企业间的良好协作经历，越来越多的国内企业已与国外相关产业公司达成了较好的合作基础。然而，在此背景下，为了体现良好的企业管理水平，降低国外采购成本及风险，企业方势必要构建出适合企业国际业务现状的采购管理体系化方案(周文昊,吴思远,徐嘉)。目前国内已有的关于采购管理的文献也主要集中在采购模式的研究、采购风险管理等领域。其中在采购模式研究上。通过计算机技术构建了企业采购信息化平台，通过相关企业的实践及理论阐述，分析了该平台的实用性及可靠性孙雅琪,黄子轩,高晨（2009）则深入研究了某大型国有电信企业的采购管理模式优化，如此一来他提出通过完善物资分类以及采购方法精准匹配程度的方式来优化采购管理模式[9]；马天宇,朱俊杰,胡浩然,林诗（2017）则基于“互联网+”背景下，提出了采购管理的电商模式、云计算模式、物联网模式、大数据模式等[10]。关于采购风险管理研究。III（2017）研究发现企业采购管理主要存在着预算超支、采购人员职能分工不明确、采购人员道德风险频发、缺乏完善的供应商评价标准体系等问题[11]；崔浩宇,范梓涵,许文（2015）构建了采购风险管理可拓模式，将可拓理论应用到采购风险管理当中[12]；针对采购管理存在的问题，谢雨轩,罗书航,程思（2015）通过对当前电力物资招标采购过程中出现的各类风险因素的研究分析，制定风险减轻和风险回避的各项措施，如此一来提高物资供应的稳定性，保证电网建设项目的顺利实施[13]。蒋明哲,陶文远,韦思远（2016）提出需要完善内部采购风险管理机制、明确采购管理人员权责界定、优化采购目标以及制定合理的供应商评价指标体系[14]。殷浩然,史文博,傅天（2017）建议通过优化流程，改善内部供应链成本管理，建立战略协同的理念来优化外部供应链成本管理。运用战略成本管理方法减少效益背反的发生[15]。章书涵,伍文昊,费思（2018）从采购人员配置，采购需求，供应商选择，供应商关系，供应商价格分析，库存管理等整个供应链进行研究进而降低采购成本[16]。尹文远,侯嘉懿,乔思（2018）针对供应链管理中的新产品开发，采购风险，合同审批，价格管控，仓库现场管理，库存积压，盘点方法，差异处理方法等，进行了深入剖析和对策讲解[17]。岑嘉泽,黎书航,阎文（2020）基于总拥有成本和生命周期总成本，聚焦客户，应用不同的技术，实现供应链协同降本，进而达到企业总体目标[18]。1.3.3国内外研究现状评述通过梳理国内外的研究成果可以看出，我国的研究起步较晚，与国外的研究理论相比，缺乏理论创新，大多停留在理论层面，并以国外理论为基础。因为国外在采购成本控制理论的研究和发展方面有一定的经验。在实际应用中，单个企业采购成本控制的研究内容并不多。因此，本文以TCL照明电器公司为例，对制造业采购成本进行分解和优化，对我国、企业采购成本控制具有一定的参考意义。1.4采购成本理论概述1.4.1采购成本的概念采购成本是指在采购过程中发生的各种费用，它有直接和间接采购成本之分。前者为采购活动成本，包含购买价款、运输费用、装卸费等；后者则有采购管理、储存及其他成本(侯天宇,庄文远,2021)。在其中，采购管理成本还包含了采购订单、采购人员管理费等；储存成本包括仓库保管费、进出库成本等。1.4.2.采购成本控制的概念采购无处不在，它是企业日常正常运营的前提，采购是以任何方式包括货币支付，租赁等方式来获得商品或服务。如此一来它跟生产、仓储、销售、运输等业务活动一样，也是供应链中的一个环节，通过这些业务活动，供应的物资才能转换成满足客户需求的产品(欧阳文,司马轩,晏墨,2021)。传统的采购成本是指物料的价格，税费，运费等“采购时”发生的费用，而现代的采购成本则是基于总拥有成本理论，包含采购前，采购中，采购后整个采购过程的所有成本。采购成本控制主要指企业根据自己的目标，客户的需求计划提前制定采购成本预算，依据公司各种流程，最大化利用企业资源，使采购活动总成本达到最优水平(张文远,李明轩,王思)。高质高效的采购成本控制能改善企业现金流的周转率、增加企业利润，提高企业成本竞争力。2TCL照明电器公司的采购成本控制现状2.1TCL照明电器公司简介TCL照明电器公司是我国光电照明行业的代表性企业，深耕光电照明领域多年，TCL照明电器在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家光电照明企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质光电照明企业500强”。TCL照明电器的发展是我国光电照明企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国光电照明企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，拥有一批高素质的管理人才和高素质的专业技术队伍，吸收新创意，严把质量关口，全方位的服务跟踪，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于光电照明市场需求进行不断创新，使公司始终处于光电照明行业前沿，引领光电照明行业的发展。2.2采购管理现状2.2.1TCL照明电器公司采购计划流程TCL照明电器公司的采购内容主要分为两类，一类是日常物资料采购，另一类为应急物资采购。日常物资采购在本文主要是指TCL照明电器公司下属公司用于生产的原材料消耗，以及大型原料物资、零部件(刘书涵,陈嘉懿,赵天逸)。应急物资采购是指为应对突发事件，提供公司应急物资供应能力开展的物资管理活动。当前TCL照明电器公司的采购计划流程具体表示如图2-1所示。每月1每月15日前由使用部门提出采购计划划使用部门技术负责人审核确认使用部门技术负责人审核确认使用部门主管领导审核批准使用部门主管领导审核批准生产技术主管部门领导审核批准生产技术主管部门领导审核批准经营部材料计划员经营部材料计划员经营部仓管员凭采购计划核对库存经营部仓管员凭采购计划核对库存库存有，通知用料部门凭计划领取库存无，材料员分类整理报经营部领导库存有，通知用料部门凭计划领取库存无，材料员分类整理报经营部领导经营部主管领导审批后交给采购部采购意向书由部门主管签字确认采购员了解市场信息提出采购意向经营部主管领导审批后交给采购部采购意向书由部门主管签字确认采购员了解市场信息提出采购意向验收合格入库验收合格入库采购执行采购执行确认供货商，填写采购意向书确认供货商，填写采购意向书验收不合格退货验收不合格退货图2-1TCL照明电器公司采购计划流程图2.2.2TCL照明电器公司采购部工作内容TCL照明电器公司采购部主要负责公司所有的生产经营活动，（1）TCL照明电器公司采购部业务联系图2-2采购部业务流程图2.2.2TCL照明电器公司采购成本控制方法TCL照明电器公司采购成本控制主要方式有：评标时，首先TCL照明电器各评委独立填写报价评分表、商务评分表，然后将各评分表集中统计得出评分汇总表。如此一来商务得分的算术平均值乘以对应权重+报价得分的算术平均值乘以对应权重即为该投标人的最终得分，并依据投标人得分高低依次确定其排名次序。详细的各项投标评分表如表2-1、2-2所示，其中报价、商务部分，满分均为100分，所对应的权重为0.6、0.4。报价评分（满分100分，权重0.6）表2-1综合打分法投标报价评分表有效投标报价与评标基准价差值百分比（%）分值计算方法0%以上每+1%，扣一分，扣完该项得分为止0%850%以下每－1%，加一分，加至100分为止注：a.投标人有效投标价评分依据其投标价与评标基准价的差值百分比进行；b.值百分比=（（投标人有效投标价－评标基准价）÷评标基准价）×100%c.值的计算按差额定律累进法计算，差值百分比不足±1%，按分值计算方法中规定的比例进行计分（小数点后保留两位，第三位四舍五入）。②商务评分（满分100分，权重0.4）表2-2综合打分法投标商务评分表序号项目标准分评分标准1同类项目经验及业绩60好41-60分较好21-40分一般0-20分2企业资质、信誉、获奖情况、信用等级30好21-30分较好11-20分一般0-10分3财务状况10好8-10分较好4-7分一般0-3分TCL照明电器在审批工作结束后与供应商签订合同。保证各种电力物资及时供应，同时在保证质量的前提下降低采购成本。2.2.3TCL照明电器公司供应商管理办法TCL照明电器公司对普通供应商实行一般准入管理，如图3-3所示。对短名单供应商实行专项准入管理(郭子墨,韩晓瑜,杨志,2021)。如此一来TCL照明电器供应商通过管理平台注册并经审核通过后，即可获得参与相应采购活动的资格。图2-3TCL照明电器公司供应商准入流程示意图（1）供应商短名单管理对于采购额度大、采购频率高、市场竞争充分的领域，TCL照明电器公司实行供应商短名单管理，短名单通过公开招标方式产生。短名单有效期一般不超过三年，有效期内原则上不增加供应商。如此一来短名单内供应商因自身原因，可申请退出短名单(周文昊,吴思远,徐嘉,2023)。TCL照明电器短名单内供应商数量减少至不足3个的，应重新进行供应商短名单招标。短名单到期3个月前，应开展新的短名单招标工作。在实施短名单管理的领域，TCL照明电器采购时应在短名单内通过邀请招标方式进行采购。采购中拟采用短名单邀请招标的，应向短名单内的所有单位发出投标邀请。短名单邀请招标视为有资格预审的公开招标。短名单内供应商有评价不合格，或者有违法违规行为，可以从短名单中剔除，严重的可以列入供应商黑名单。（2）供应商黑名单管理TCL照明电器公司对存在违法、违规、失信等行为的不合格供应商实行黑名单管理。被列入黑名单的供应商，终止其参加TCL照明电器公司招标采购活动的资格。对于在执行的合同，可根据实际情况采取中止、变更、暂停付款、终止等措施，但应履行公司内部审批程序，防范法律风险(孙雅琪,黄子轩,高晨,2021)。经评估如需继续执行合同的，应加强监管，控制风险。如此一来期限到期的黑名单内供应商，经招投标管理处确认后，方可从黑名单中解除，并办理备案登记，其黑名单记录长期保留。3TCL照明电器公司的采购成本控制存在的问题3.1采购预算管理不完善经过调查发现，TCL照明电器公司经常出现原材料供应没有保障、供货不足、原材料不足或者超单采购等现象，而且TCL实业仓储部和生产部经常因为存货积压而抱怨没法整理仓库或者无法存放产品，这一系列问题的根本原因就是TCL照明电器的预算审批流程不畅和预算管理不完善。3.1.1采购审批制度繁琐由于TCL照明电器公司采购预算业务审批制度繁复，导致工作效率不高。TCL照明电器公司的采购预算表需要TCL实业各部门领导者和公司高层逐级审批，并且还要将预算业务方案反复修改审批，部分大额的采购订单还需要多人审核批准，繁杂的审批制度直接导致了TCL照明电器公司工作效率的低下，很可能会错过最佳的采购时机，间接导致了采购成本的增加，营业利润的降低(马天宇,朱俊杰,胡浩然,林诗,2021)。如此一来时间绩效指标是用以衡量采购人员下达订单的时机以及对供应商交货时间的控制。订单下达延迟和供应商延迟交货，都可能形成缺货。如果TCL照明电器采购预算业务因层层审批，错过最佳下达订单的时机，很有可能会造成车间经常停工断料，将影响正常的生产工作。从TCL照明电器公司具体的采购预算业务流程中可以看出，TCL照明电器公司的审批模式是逐层管理。TCL照明电器各部门之间的分工明确是为了减少员工挪用资金的风险，但是逐级审批管理的模式大大降低了TCL实业公司的办公效率，采购环节沟通信息时间和等待时间过长，采购工作效率低，内耗非常严重，上下管理层之间，部门与部门之间，TCL照明电器部门内部人员之间的内耗，严重影响了采购的效率，间接导致了采购成本的增加(III,2023)。如此一来而且，经过对内部人员的问询，TCL照明电器公司的流通效率是非常低的，等待时间太过漫长，占据了TCL照明电器公司采购环节内部流程的绝大部分时间。当TCL实业采购单的金额或者数量过于庞大时，采购人员一定要得到TCL实业上级领导或者公司高层的当面审核才能进行下一步订购，而一旦遇上TCL照明电器公司高层和领导在外出差或学习的时间，就会延长审批等待的时间，导致流通效率更低。3.1.2部门间信息不畅通TCL照明电器公司的采购预算管理不仅仅是一个采购部门的责任，它需要生产、财务、采购等部门一起通力合作来完成的，因此TCL照明电器公司各部门之间需要有着良好的沟通和交流。目前，TCL照明电器公司目前的信息反馈系统仅包括了物料库存信息、采购信息等统计报表，如此一来其他TCL实业相关部门需要花费大量精力去收集和整理归纳资源信息，但是TCL照明电器各部门之间的信息化共享程度不高，信息无法实时共享，导致了采购流程中有信息差，降低了采购效率，使采购预算执行不准确(崔浩宇,范梓涵,许文)。与此同时，在实际工作当中，TCL照明电器公司的采购信息传达依然采用的是传统的纸质版采购单，TCL照明电器采购人员在相应的审批流程中花费大量的时间和精力，不仅使审批的效率低下、采购信息传递滞后，而且纸质版单据容易出错和丢失，导致TCL照明电器各部门不能及时掌握最新的采购需求和采购计划，无法做好采购的充足准备，如此一来进一步导致了采购时间成本的增加。3.1.3考核机制不完善TCL照明电器公司日常财务预算管理中，科学的考核指标可以使财务预算管理工作质量有所提升，促进财务预算管理效率。但实际上，TCL照明电器公司一方面缺少合理的公司财务预算考核指标，员工对预算管理不重视，观念不强。在考核指标设计上存在较大的问题，TCL照明电器公司更偏重于财务数据，对其他考核指标考虑不周。TCL照明电器公司除了注重权利与义务的对等性、考核指标的公正性等以外，在财务预算考核中，如此一来只考核是否超预算，没有对其及时性和规范性等进行考核，导致很多部门超期上报，影响完成进度。另一方面，TCL照明电器公司未将奖惩制度纳入考核，没有将生产和成本指标完成与公司工资总额挂钩，导致预算的执行率偏低，预算编制不精准，且对超出预算部门也没有明确的奖惩说明(蒋明哲,陶文远,韦思远)。即使TCL照明电器公司在年底没有完成集团下达的预算指标，TCL实业公司也没有做出详细的奖惩措施，只是强调了其他客观原因，导致年底考核形同虚设，如此一来影响了财务预算的严肃性。3.2供应商的选择和评价模式落后3.2.1供应商评价体系不完善TCL照明电器公司在评标和定标时的标准主要是以价格低廉放在首位，使得供应商之间的竞争性明显较弱。TCL照明电器公司认为供应商只有单纯地提供产品，并不是合作双赢的关系，不关注、不重视，没有形成完善的供应商管系统和信息系统，导致频繁的更换供应商，TCL照明电器公司的采购成本也随之增加。TCL照明电器公司的网上采购信息平台，并非对外公开，如此一来对于准入的供应商基本就是从平时已经和公司经常有供货关系的相对固定的几家供应商或者与公司高层有联系，对TCL实业供应商的准入标准，TCL照明电器公司高层管理者有绝对的话语权，权力高度集中，集权思想严重，尤其在透明性和规范性方面不可能到位，可能会产生串标作弊和腐败现象，难免公司的供应商评价体系会受高层的影响，这种局面成为了限制TCL照明电器科学管理供应商的重要因素，也给采购的原料带来不确定因素。3.2.2供应商的考核与评估不科学根据实地调查，TCL照明电器公司的采购部门每年仅对少数重要供应商进行年度审查，并且由于缺乏定量指标和具体数据，TCL照明电器供应商的考核与评估主要根据人为因素，从而导致评价和审核结果出现问题，让评价变低的供应商觉得不够公平公正。TCL照明电器公司采购部门没有对供应商的制定相应的打分定量评价指标，如此一来只根据主观意识来判断供应商的好坏，无法准则地评估供应商的原材料质量，只能根据使用情况来判断原材料的质量，仅让供应商提供的质量证明书是远远不够的。而且在价格上，并不是越低越好。TCL实业采购人员要切实在保证质量的情形中，低价购买原料。受市场等多种因素的影响，供应商保证供应的能力必须经受住各种考验。虽然TCL照明电器公司会提前通知供应商供货计划，但如果上游供应商供不应求，现有供应商渠道有限，就很难保证原料的供应，因此，TCL照明电器公司需要对供应商的能力进行全面并且科学的评估(殷浩然,史文博,傅天,2022)。但是实际上TCL照明电器公司目前只是在主观意识上简单的比较各个原材料供应商。由于TCL照明电器供应商服务没有足够的协调性，在原材料的情况下，如此一来只能期望现有供应商充分发挥其生产能力，为原材料供应提供保障。所以，要对TCL实业的供应商实施保证供应能力的考核，才能有效地促进对供应商的综合管理。3.3库存管理缺乏规划TCL照明电器公司库存管理方面观念还停留在旧观念，仓储管理手段传统、实效不佳。首先，采购与生产部门沟通不到位，原料供应部门对生产不关心，导致和生产中的库存量不一致，极大地影响到了采购量，TCL照明电器各部门信息上不一致，导致成本控制非常的艰难。然后，TCL照明电器公司长期将重点放在生产环节，没有意识到库存管理水平的提高对降低公司成本，提高TCL照明电器公司利润的作用。由于缺乏专业的库存管理人员，采购人员即负责原材料库存控制又负责实际采购任务，并且一直以来缺乏对库存周转的考核指标，对TCL照明电器库存的管理认识一直停留在简单的主观判断上，只关注TCL实业的库存量却没有考虑过库存成本的控制问题(章书涵,伍文昊,费思,2021)。在长期的实际工作中TCL照明电器公司的库存成本被忽视，公司库存成本的控制是依据经验进行的，TCL照明电器公司的原料储存成本约按标准价1%来计算，缺少有效的库存控制方法。而且，TCL照明电器公司有着充足的资金建设，却没有完善的统一制度来管理物资，如此一来导致了TCL照明电器的库存物资的浪费。4改进TCL照明电器公司采购成本控制的建议4.1完善采购预算管理TCL照明电器公司实施采购预算管理可以避免盲目采购，有助于提高资源利用效率，降低采购成本，对实现公司的预算目标和战略目标、提高TCL照明电器公司的利润尤为重要。4.1.1调整授权审批权限设置采购预算管理涉及流程很多。每一步都要相应的部门审批，程序多又繁。而且TCL照明电器公司各职能管理部门要求不一样，如TCL实业的财务部门想控制现金流，延缓付款时限，但采购部门不想计较时间成本，如此等等，造成采购审批流程长。这一矛盾，需要有效地缩短采购流程来提高效率(尹文远,侯嘉懿,乔思,2020)：一是针对TCL照明电器多部门审批交叉的现象，应根据各部门不同的管理职能以及业务处理要求，明确各自的审批权限及范围，避免对同一个业务操作出现九龙治水的情况。二是精简TCL照明电器公司的采购流程节点。比如在支付采购资金的节点上，原流程是要求先让审计部审批，然后再通过财务部记账会计、财务负责人等多人核实后，出纳才能付款，如此一来这一流程冗长重复，而且TCL照明电器工作效率低，经过精简后，直接由财务部门进行审批，根据合同验收原料的详细情况，直接安排出纳付款，这样就大大缩短了审批流程。4.1.2加强各部门的沟通与协调TCL照明电器公司的采购预算业务牵涉范围广泛，相关部门多，若想有效进行采购预算管理，离不开TCL照明电器各个部门间的相互配合，以及有效的沟通和信息共享，充分发挥内部控制的监督作用(岑嘉泽,黎书航,阎文)。如TCL照明电器公司可以加强采购部门和财务部门的合作。TCL实业采购部门向财务部门提供着大部分的资金预算数据，而财务部门的资金预算又能对采购部门起到一定的监督作用，如此一来避免TCL照明电器采购部门的一些铺张浪费或者暗箱操作的行为。同时，TCL照明电器公司还应建立信息化传递系统，可通过改进ERP系统，使TCL照明电器各部门在进行业务活动时的信息能够实现实时传递。4.1.3完善预算考核评价体系完善预算考核评价体系，第一要制定科学的财务预算考核指标，促进工作效率的提高和管理水平的上升。在制定TCL照明电器的财务预算考核指标时，要考虑财务和非财务数据指标，如各部门上报预算的及时性、预算执行的真实性等等。第二应将TCL照明电器的财务预算考核结果与员工绩效挂钩，进行有效的奖惩，从而激发其工作积极性(侯天宇,庄文远)。如此一来还要将TCL照明电器下达的每年的任务目标与公司绩效相挂钩，使公司高效完成生产目标。4.2优化供应商指标评分表1.具体量化上述算出的综合权重，编制TCL照明电器公司的供应商绩效评价表，如下表4-1所示。表4-1TCL照明电器公司供应商绩效评价表一级指标分值设置二级指标分值设置TCL照明电器公司供应商绩效评价表质量33来料批次合格率21质量管理体系8质量改进能力4价格27平均价格比率20价格稳定性7供应20准时交货率10逾期率6地理位置4服务13售后9合作态度2财务状况2环保7国际环保认证72.TCL照明电器公司汇总各供应商的考核得分，根据各个供应商得分高低进行不同层级的分级，采取以下5种不同的合作方式，分级标准如下表4-2。表4-2TCL照明电器公司的供应商分级标准考核得分供应商级别结果运用≥85分一级供应商优先采购≥75分二级供应商继续合作，对不足之处予以改善≥65分三级供应商要求改进不足之处，并根据改善结果决定是否继续采购≥45分四级供应商暂停或减少采购<45分五级供应商停止合作4.3建立系统的库存管理体系TCL照明电器公司应完善采购物资的入库领用手续、随时盘点检查库存物资、分别存放管理、完善TCL照明电器的出库管理、充分掌握库存物料消耗与资金占用情况，从而建立系统的库存管理体系，避免物资积压或过期，减少库存，减少采购成本和持货成本。4.3.1做好入库管理TCL照明电器公司应该对入库进行一定的管理，在入库过程中，燃料部、财务部等多个部门联合行动，如此一来对TCL照明电器每一批次的原料入库质量与数量都进行全程监控，这样不仅可以提高TCL照明电器各个部门的监督和责任意识，而且可以提高公司的经济效益意识。4.3.2分别存放管理TCL照明电器公司可以引用ABC分类法对存货进行分级管理，根据原料的挥发性等特性进行种类划分，分区存放。而且原料因为特性不同导致存放时的损耗也不相同，掌握好每种原料的存储周期可以提高原料的利用率。4.3.3完善出库管理TCL照明电器公司对出库实现动态计量和实时监控，定期对库存信息进行核实，避免数据出现出错，并实行专人负责出入库制度，