企业信息化集成管理考试复习题

一、名词解释1、办公自动化:就是采用Internet/Intranet技术，基于工作流概念，使企业内部人员以便快捷地共享信息，高效地协同工作；变化过去复杂、低效手工办公方式，实现迅速、全方位信息采集、信息处理，为企业管理和决策提供科学根据。一种企业实现办公自动化程度也是衡量其实现现代化管理原则。2、企业信息化:是指企业运用现代信息技术，通过对信息资源深入开发和广泛运用，不停提高企业生产、经营、管理、决策效率和水平，进而提高企业经济效益和企业市场竞争力过程。3、MES:是重要是面向离散制造企业（如机械制造、电子电器、航空制造、汽车制造等行业）和流程生产行业（如化工、制药、石油化工、电力、钢铁制造、能源、水泥等）生产模式、管理模式软件系统4、过程控制系统：以表征生产过程参量为被控制量使之靠近给定值或保持在给定范围内自动控制系统。这里“过程”是指在生产装置或设备中进行物质和能量互相作用和转换过程。5、ERP系统:是指建立在信息技术基础上，以系统化管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP功能，其关键思想是供应链管理。二、简答题信息技术：重要包括传感技术、通信技术、计算机技术和缩微技术等。信息技术是研究信息获取、传播和处理技术，由计算机技术、通信技术、微电子技术结合而成，有时也叫做“现代信息技术”。也就是说，信息技术是运用计算机进行信息处理，运用现代电子通信技术从事信息采集、存储、加工、运用以及有关产品制造、技术开发、信息服务新学科。信息技术将渗透到整个社会、经济和人们生活方方面面。尤其是信息高速公路建成，数字网络高度发达，将把全世界国家、地区、单位和个人连成一体。它使世界变得很小很小，信息传播变得很快很快，为人类共享知识和精神财富发明了优良客观条件。2、企业信息化构造层次1.企业战略层面需求企业信息化目是提高企业竞争能力，为企业可持续发展提供一种支持环境。从这个意义上说，企业信息化需求不仅仅是来源于企业目前对信息化需求，也来源于企业未来发展需求，这个层面上获取需求对企业信息化建设，尤其是信息化规划，有着很重要指导意义。2.企业运作层面需求基于从战略层面获取需求，通过对企业价值链以及运作各业务流程分析，尤其是企业关键业务流程分析，可以明确企业在运作中存在问题，从而在企业运作层面上获取信息化需求。3.企业技术层面需求信息化技术是企业发展一种支撑环境，由于某些企业信息化建设进行了相称长时间，某些系统已不满足目前需求，也形成了许多信息孤岛，等等这些问题在信息技术层面上对系统完善、升级、集成和整合提出了需求。以上三个层次所获取需求并不是互相孤立，有着内在联络。信息化需求获取是一种自上而下过程，需要对这些需求进行综合分析，才能把握企业对信息化建设方向。MES功能模块1、资源分派和状态管理这个模块管理机床、工具、人员、物料、其他设备以及其他生产实体，用以保证生产正常进行。2、工序详细调度其目是通过良好作业次序最大程度减少生产过程中准备时间。3、生产单元分派这一模块以作业、订单、批量、成批和工作单等形式管理生产单元间工作流。4、文档控制

文档控制模块将多种指令下达给操作层，包括向操作者提供操作数据或向设备控制层提供生产配方。此外，它还包括对其他重要数据当然，尚有存储历史数据功能。5、数据采集该功能通过数据采集接口来获取并更新与生产管理功能有关多种数据和参数，包括产品跟踪、维护产品历史记录以及其他参数。6、过程管理该模块监控生产过程、自动纠正生产中错误并向顾客提供决策支持以提高生产效率。生产过程信息集成管理系统生产过程动态成本控制－生产优化调度－质量分析与记录过程监控SPC－设备维修管理物料跟踪控制与管理生产过程实时模拟与优化－软测量－控制系统性能评估－生产过程稳态优化数据校正（八）1、工序详细调度2、资源状态管理3、生产单元分派4、文档管理和原则控制5、产品跟踪和清单管理6、性能分析7、作业人员管理8、设备维护管理9、质量和试验室管理10、过程数据采集三、论述1、我国企业信息化现实状况及存在问题在我国，中小企业占了大部分。绝大多数中小物流企业尚不具有运用信息技术处理物流信息能力。拥有信息系统企业，其信息化需求也多数属于底层需求，基础信息系统建设是目前信息化建设重要内容。目前较低信息化应用水平已经成为制约我国现代物流发展重要原因，我国物流业迫切需要提高信息化水平，以提高国际竞争力。尽管我国物流信息化发展较快，不过不得不承认，与国际先进水平相比，整体水平尚处在较低层次，尤其是中小物流企业信息化水平很低。我国企业信息化存在问题1．企业用于信息化建设资金投入力度仍然不够2．信息化人才尤其是复合型骨干人才匮乏且流失严重3．系统建设与应用总体水平仍然不高，系统集成和资源共享水平低4．系统集成和资源共享水平低5．国内IT产业产品构造不合理、基础微弱、技术水平低，不能满足企业信息化建设需求

企业信息化某一层次实行或者整合今天

企业要发展，就不能与信息化完全脱离，企业信息化唯一目是提高企业市场竞争能力。企业信息化已成为带动企业各项工作创新和升级突破口。运用信息化技术可以加强企业新产品开发、资源优化运用，进而到达产品上市快（T,TimetoMarket）、质量好（Q,Quality）、成本低（C,Cost）、服务好（S,Service）目。党十六大提出：“信息化是我国加紧实现工业化和现代化选择，要坚持以信息化带动工业化，以工业化增进信息化”。因此企业实行信息化工程是新形势下必然趋势和新规定，对企业信息化全面理解有助于企业信息化成功实行。

要进行信息化建设，就不能不过问ERP

ERP（企业资源计划，EnterpriseResourcesPlanning）是企业进行有效管理最基本模式。ERP是企业信息化重要构成部分，但不是唯一内容，只是管理信息化范围。企业信息化应当是CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM/SCM/CRM/OA/eB等信息全面集成和与自动化设备或生产线信息互换。由于资源计划系统“可以确认和可操作”好处，在这种软件系统商品化后来30年里，今天处在领先地位企业一直都在积极地实行MRPⅡ/ERP系统。在被AMR（先进制造系统研究机构）所调查大概60000个美国企业中，有58000个都实行了某一类MRPⅡ软件。全球500强企业有90%实行ERP，在国内大中型企业顾客已经有余家。MRPⅡ/ERP对企业业务带来影响是非常广泛，ERP把各个部门集成在一起，减少了出错率，精简了机构，预测和计划功能加强，可以大大减少成本、提高效率，增长企业经济效益。

据AMR预测，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%速度发展。由此可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场有关管理思想和管理技术革命。ERP是一股来势汹汹时尚，更是一种后劲十足趋势，它无疑会给我们在市场经济大潮中奋力搏击众多企业注入新血液，产生新动力。

但也有人对以上问题持否认态度，据美国、德国等国家行业性权威调查研究机构就（MRPⅡ/ERP）问题在90年代推出了几份著名评估汇报表明：MIS在企业中获得成功概率局限性50%，近来《计算机世界》提到MRP、ERP从诞生到目前已经30年，实行成功率极低，美国大概45%，中国大概20%。也有汇报甚至痛心惊呼，在人类奋斗历史中，没有象今天（MIS）付出这样多代价，却获得如此少成果。

信息系统在我国相对起步较晚，不少企业在信息化建设上投资规模很大，而收效甚微，稍为成功企业管理中也只是停留在以简朴、反复大数据处理为关键部门和领域，在流程较为复杂企业管理和企业制造环节，计算机管理信息系统建设和应用一直充斥了不稳定性和多样性。今天企业信息化，已不仅仅是一种企业管理技术问题，而是波及到产品运行和资本运行企业战略轴心。

ERP管理思想和措施是以管理实践为基础，从最初物料需求计划（MRP）到专注于制造加工资源计划（MRPⅡ），到企业资源计划（ERP）都是伴随企业管理实际需要发展而来。ERP管理模式几乎覆盖了企业管理重要方面，波及销售管理系统、财务管理系统、采购管理系统、物料管理系统、生产管理系统、人力资源管理系统、设备管理系统、质量管理系统等等。ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护、对竞争对手监视管理等子系统全面集成。

鉴于ERP系统思想、措施和所波及管理范围，企业上马ERP系统是大势所趋、成功实行ERP是众望所归，实行ERP系统成了众多企业“信息化”所追求目。但企业在真正实行ERP过程中，并不是一帆风顺或者很快就能到达理想目，有些企业在ERP方面进行了巨额软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期管理效率，陷入了一种不停投入却无法得到合理产出投资漩涡。怎样减少实行风险，增大成功率，在实行中应考虑哪些问题是我们要探讨话题。

怎样在一种企业里成功实行ERP项目？这是从事ERP事业人员关怀话题，也是准备或正在实行ERP项目企业关怀话题。在诸多报刊、杂志以及征询管理网站，我们可以看到多种各样文章，经验总结、失败教训、记录分析等等，林林总总，五花八门。在这里，我根据自己十几年从事企业信息化管理经验从不一样方面做一下总结，与各位进行交流。

1、提出问题，明确需求，进行可行性分析

企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析，明确企业需求：企业是不是到了该应用ERP系统阶段？企业目前最迫切需要处理问题是什么，ERP系统与否可以处理？ERP系统投资回报率或投资效益分析？在财力上企业能不能支持ERP实行？上ERP目所在，究竟为何？系统究竟可以处理哪些问题和到达哪些目？基础管理工作有无理顺或准备在上ERP之前让征询企业协助理顺、人员素质够不够高？此外要考虑对此需求，企业内部与否已经形成共识，重要决策人与否予以足够重视？然后将分析成果写成需求分析和投资效益分析正式书面汇报。这个汇报中，必须有项目可行性论证和分析。

企业实行ERP项目为何要进行可行性分析?

企业对ERP项目实行进行可行性分析，是企业对ERP系统深入理解与对认识过程，是企业对自身进行重新认识与解剖过程，是决定企业与否具有实行ERP项目所规定条件科学论证，也是企业立项后对ERP软件选型重要根据。

实行ERP前没有科学可行性分析，企业对自身内、外部环境认识不够，准备局限性，仓促实行，带有一定盲目性。可行性分析是企业成功实行ERP重要前提，是实行ERP项目必不可少环节。

因此，企业在实行ERP项目前，与否做科学可行性分析，直接决定着ERP项目实行成果——成功、失败。

●可行性分析原则：

全面性；层次性；科学性；可操作性。

●可行性分析内容：

人员可行性；经济上可行性；技术上可行性；企业管理机制与组织行为可行性。

●可行性分析参与人员:

企业领导（一把手）；高中管理决策层；企业技术人员；一线工作人员代表。

●可行性分析工作内容：

企业目前管理基础；企业目前技术水平；资金预算；人员素质评估；企业业务流程测评；企业管理中存在问题；基础数据规范；企业和管理机制与组织行为。

●可行性分析成果：

可行性分析是企业成功实行ERP重要前提，是实行ERP项目必不可少环节。通过可行性分析，从而做出与否上ERP项目对决策。

2、确立合理可行项目实行目

在确立目过程中企业必须自省建立ERP系统初衷是什么？作为ERP项目发起者或是项目主管，或是未来项目负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同明确远景规划和近期实现目贯彻成文字，明确体现业务目，实现周期，预期收益等内容。这一份文献将是整个项目实行过程中最有价值文献之一，它既是项目启动前企业对ERP项目共同认识文字体现，也是实行进程中目和方向，同步也是在项目实行完毕后评估项目成功重要衡量原则。

企业信息化目设计，就是要通过：⑴对本企业发展战略进行分析，⑵对本行业产业构造和产品大类分析，⑶行业领导者、行业竞争者分析。对企业信息化，从管理分析、产品营销和资本运行三个层面进行分析和定位，找出适合本企业实际发展需求和也许信息化建设目。

在制定企业信息化战略目时，要考虑近期和远期相兼顾原则。要坚持“总体规划、分步实行、量力而行、务求实效”方针，防止一哄而起、走形式主义。

总体规划就是管理信息化建设要充足考虑企业发展战略规定，在硬件和软件选用、网络建设等信息化基础设施上既要满足企业现实规定，又要有很好扩展性和兼容性；

分步实行就是找准管理信息化建设突破口，从影响企业发展最突出问题如财务、销售、采购环节入手，实行重点突破，保证首战告捷；

量力而行就是在管理信息化建设上要从企业实际需求和能力出发，在软、硬件选用上坚持“先进、合用”原则，防止盲目攀比；

务求实效就是要一直明确管理信息化建设目不是追时尚、赶时尚，更不是摆花架子、做表面文章给人看。

3、高层管理者理解与支持

企业一旦确定上ERP项目，必须得到高层领导支持。ERP系统实行所影响到部门和企业高层领导应成为项目发起人或发起参与者。ERP系统实现目、业务范围等信息应当经由他们传递给有关部门和人员。管理者公开体现对项目理解与支持对推进项目进程是十分必要。

过去，人们常常强调“一把手原则”来阐明领导在ERP项目实行中重要性。引进信息系统时需要企业一把手亲自参与，信息系统与企业战略息息有关，企业发展战略、经营战略是对企业方向把握，离开高层管理者支持，就不利于系统建设。

建设一套企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界，提高认识，统一意见，明确需求。其中关键是一把手要认识到位，决心到位。企业管理信息化是企业头号“一把手工程”，它波及到战略更新，流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子清醒与坚定，是肯定做不好。

4、让业务驱动ERP项目实行

ERP系统项目实行是以业务和管理为关键，是为了建立一套以企业资源计划为关键管理体系，因此ERP系统实行应当是以业务过程来驱动，而不是IT技术。

ERP不仅要考虑企业内部多种业务，如订单输入、生产计划、采购供应、发货管理和行政管理等，还要考虑企业在竞争中客户化价值发明和交付。

5、有效控制变更管理

项目实行不可防止地会使业务流程发生变化，同步也会影响到人员岗位和职责变化，甚至引起部分组织构造调整。也就是企业过程重组和流程再造BPR（BusinessProcessRe-engineering）。怎样将这些变化带来消极影响降到最低，怎样可以使企业内所有有关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面临严重挑战。不仅如此对于新系统实行还需要考虑对业务顾客多种培训，以及为配合新流程对应外部管理规定制定等内容，这些都是成功实行项目所要把握原因。

变更管理所包括内容相称广泛，企业必须以积极态度来分析、处理系统实行带来变化，对系统上线会影响人员和部门以及需要协作配合部门，及时通报实行进展状况，最大程度上争取他们理解和支持，使企业实现系统上线平稳过渡。

6、项目实行组织构造建立

实行ERP系统人是项目成功很重要原因。由于实行ERP系统不只是单纯地使用掌握一套计算机软件系统，而是实行一种以计算机为工具人机交互管理系统。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导充足重视、参与以及必要组织保证。因此，企业ERP项目实行由企业项目实行领导组直接领导，项目组组员由顾客实行领导组、ERP实行小组以及软件企业人员构成。

在整个项目组织机构中，实行领导组、实行小组和软件企业项目组在整个项目进展过程中，分别肩负不一样责任和饰演不一样角色。详细地说：

实行领导小组是以企业主管领导为首决策机构，该机构应站在企业经营战略高度，从计算机应用与企业经营管理长远规划出发，提出企业管理信息系统目和规定。

实行小组负责制定和下达分期项目实行计划，处理和协调实行过程中碰到各类详细问题，定期向实行领导组汇报计划执行状况，指导各业务部门、车间项目实行工作。

软件企业项目组负责与顾客实行小组共同制定项目实行详细计划，对顾客管理人员进行培训，指导顾客进行规范化实行工作。基于各个小组职责不一样，根据数年实行经验，提议人员构成状况如下：

1）、实行领导小组构成：

实行领导组组长：总经理

副组长：副总经理、信息主管

组员：部门经理、副经理

2）、实行小组构成：

实行组组长：信息主管

副组长：业务部门主管

组员：由产品设计、工艺技术、生产、分厂、物资、销售等部门具有丰富工作经验，协调能力并熟悉本部门业务管理人员以及计算机开发，维护人员构成。

3）、软件企业项目组构成：

系统分析员、数据库设计人员、程序开发人员、系统实行人员

在ERP项目实行过程中，必须建立一种有实效项目小组，否则项目会被无期限推迟、最终使项目实行失败。

ERP系统实行是需要大量人力来完毕。只有保证人力资源充足才能保证项目按期、按质、按量地完毕。

保证项目组组员稳定性也是项目成功关键原因之一。人员流动会对项目实行带来负面影响。最常见问题是离开人员曾经参与系统各类培训对系统实现功能十分理解，且参与了新系统流程定义过程，理解流程定义原因和理由，以及新流程与既有流程不一样之处和变化原因。而新加入项目组组员不仅要花很长一段时间熟悉系统，同步对新系统定义前因后果也缺乏深入理解，由此也许会带来项目实行拖期和企业内其他人员对项目实现成果和目怀疑。

7、软件供应商与实行伙伴选择

ERP软件系统有不少，各自间存在着不一样程度上差异，诸多企业在选型过程中通过一轮又一轮产品演示与讲解仍难以做出最终抉择。针对这种状况，提议：①对软件选择要根据企业对ERP系统远景规划和近期实行目结合起来进行。比较哪一种产品更能贴近自己规定；②ERP系统最终拥有者是业务部门，因此选型工作必须有业务部门紧密配合而不能简朴地将工作分派给IT部门完毕；③考虑系统投资保护，在选择软件供应厂商时应注意其产品开放性、技术支持能力和持续发展性。在计算机技术从集中式转向开放环境发展趋势下，许多老牌ERP软件商如SSA、JDE等被迫从昔日辉煌集中式模式转向开放计算模式，但由于技术不稳定以及没有通过充足时间验证，导致新版本不成熟性，对其自身市场地位导致不良影响。ORACLE是模块化倡导者，率先实现所有模块可独立安装，并带有开放应用程序接口；SAP则是最佳业务实践鼻祖，有庞大系统功能，可为每个顾客提供量体定做处理方案。国内ERP厂商也是风起云涌，如雨后春笋般，迅速成长。比较著名有北京用友、北京和佳、北京利码、深圳金蝶、济南浪潮、上海博科、杭州新中大、西安博通等，对不一样行业他们各有千秋，都在国内市场上占有一席之地。

ERP软件选型过程就决定ERP项目风险中软件风险大小，因此选型时，要谨慎从事，不可轻听轻信。选型时应有遵照好用、实用、可发展原则。

软件选型前要组建好选择软件人选（实践经验最重要，学术、理论、权威都替代不了实践经验），界定软件厂商范围（国内、国外、大企业、小企业，一定做到货比三家），考虑软件性能（管理功能、技术性能——安全性、速度、可操作性、可扩展性;实行服务质量、厂商合作态度），结合企业实际确定软件价值范围，确定与软件厂商合作，软件选型时，要充足与企业实际状况结合。

企业选型普遍存在误区：

对自身需求与基础缺乏认识，盲目上马，目不明确；

选型工作以IT部门为主导，计算机技术人员为骨干，业务部门漠不关怀，高层领导迟迟不表态、不参与；

在制定选型原则时，以技术性替代业务/功能性；

对ERP项目实行抱以过高期望、规划过于全面而脱离实际。

8、ERP项目实行

企业实行ERP项目是运用其中所包括先进管理思想与管理模式去规范企业，提高企业管理水平和生存发展能力，而不是企业规定ERP软件，按现行管理措施进行计算机程序设计，来个手工操作大翻版。另一方面，在实行ERP项目时，企业应当建立全局工程化概念：实行ERP项目是一项长期系统工程，从可行性分析到项目售后服务，企业需要投入大量人力、物力、资金，因此，为提高企业实行ERP项目成功率，必须以工程观点来看待ERP实行。

ERP项目实行过程，是企业与软件厂商之间互相学习与合作过程，合作质量直接决定ERP项目实行效果与进度。

项目小组在整个过程中起着最关键作用。

●交流、沟通无时、无处不在，是保证项目实行时效最有效措施

●在充足交流、沟通基础上建立可操作性强实行计划

●实行过程要有效地控制项目实行进度（企业与软件厂均有责任）

●做阶段性分析，并根据实际状况及时调整实行计划

9、基础数据准备

ERP系统运行依赖数据精确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实行过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、波及面最广、最轻易出错误且错误代价极大一项工作。因此一定要提早进行并认真看待。

基础资料准备过程就是把企业管理方针政策、规章制度从文本转换成数据过程。规定数据规范、完整、精确、及时。规范就是按照ERP哲理对企业数据进行搜集、分析、处理；完整是搜集、整顿数据必须满足系统运行规定，不能缺乏，那么这些数据有体现企业制造资源多种信息；精确就是规定吻合系统规定也体现企业运作规定，否则“输进来是垃圾，输出来也是垃圾”。在项目实行过程中很有这样一句话：“三分技术、七分管理、十二分数据”，这样强调数据就是个原因。因此说，数据准备是系统实行过程中最直接最详细、最关键、任务最繁重一节，就是基础数据准备。

10、有关报表问题

报表是很头痛问题，由于纸张大小，排列组合，千奇百怪，因此搜集分析，最终决定与否取消，合并，都很花工夫，之后开发费用高昂，ERP精神是运用荧幕即时查看资料并且经由产生汇总资料逐层推展查出原始数据，因此报表除非是要向国家政府申报数据，否则应当尽量废止而采用原则分析格式。

11、培训工作

培训是成功实行ERP系统重要原因。ERP培训有两个重要目：一是增长人们对ERP有关知识理解；二是规范管理人员行为方式。通过培训要使顾客各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它实行将给企业带来那些变化，并明确实行ERP后各个岗位人员怎样进行新工作方式。培训将采用讲课和现场培训方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面内容进行不一样层次培训。通过培训使下列人员到达如下目：

●决策人员：要贯穿企业发展目和新管理思想及管理理念，以建立现代企业制度，适应企业市场经济发展需要和信息化发展需要为前提；

●管理层：让他们形成共识，理解为何要实行ERP，为何ERP是管理改造项目，离不开各级领导支持和业务人员配合，并使他们对ERP有一种对理解和预期，对项目前景充斥信心；

●技术人员：理解ERP原理，理解系统中产品构造构成和作用；会运用计算机纯熟地输入、查询、修改产品构成等。

●生产管理人员：懂得ERP运行原理，会操作菜单查询工单状态，熟悉工作规范，对工单从领料到加工、汇报整个过程清晰，对缺料、拖期工单理解原因，并能进行处理。

●数据维护人员：理解自己维护基础数据在系统中来源和用途，能纯熟操作菜单进行数据维护。

●系统管理人员：要让其参与开发全过程，深刻理解ERP运行原理和各模块间关系，可认为各业务部门提供征询与培训，并能对系统进行管理、更新和平常维护。

●操作员：对ERP基本概念和原理有一定理解；会对使用菜单上功能进行数据输入；熟悉数据输入详细注意事项和规定；纯熟地操作计算机。

●其他管理人员：根据自己业务和权限，纯熟操作菜单。

由此可见，培训是一种全员参与过程，而不只是对某一部分人员问题。

12、人机并行时间不适宜过长

ERP系统实行过程中，并行时间越短，ERP项目成功率就越大。有几种方面原因：

1）并行时期，工作量是很大，时间长了，业务人员都干疲了，甚至会对ERP系统产生反感情绪。

2）并行时期业务部门一般都是先做旧系统，再做ERP系统，这时他们并没习惯看ERP系统数据，而仍是以旧系统数据为准，因此ERP系统数据有也许得不到及时跟踪，时间长了，ERP系统数据垃圾会越来越多，甚至变成了一套无用系统。

3）并行时期，为查对ERP系统余额与旧系统余额，必须指定截数点，将业务停下来进行查对。当出现差异时还需调整，这是要花费一定时间，因此每月都会有补数、入数过程，相称于常常要将多天工作压在一、两天内补做完毕，假如月月如此，业务人员会很累。

13、建立完善规章制度和操作规程

ERP系统实行后，必须建立完善规章制度和操作规程，这是系统不停止运行重要保证，没有制度约束，业务规范化，网络安全性、数据安全性以及数据对性就得不到保证，ERP系统建设就达不到预期目，必然导致系统瘫痪。

完善ERP需要变化原有管理规则与制度，建立新面向企业过程业务流程，这些新规则与制度包括：

⑴业务流程规则与制度；

⑵系统运行规则与制度；

⑶系统维护规则与制度。

实行ERP系统是一项深刻管理革命，为了巩固改革成果，必须用书面文献形式把新业务流程明白无误地昭示于众，即制定工作规程与准则让全体员工严格照此执行。工作规程与准则阐明每一项业务流程目规定，通过那些部门或岗位，由什么人在什么时间执行，运行系统什么指令，碰到例外状况应按