【HR体系人力资源】集团管控体系设计方案

青岛新天地

集团管控体系设计——工作思路2024年5月21日第1页

一、管控体系设计

二、实施前提和步骤

三、现阶段过渡方案2024年5月21日第2页

一、管控体系设计

1、管控模式选择

2、管控权限划分

3、管控方法设计二、实施前提和步骤

三、现阶段过渡方案2024年5月21日第3页按照业务相关度大小以及企业需要的干预度大小，母子（分）公司的管控可以分为三种不同的管控模式，分别对应着不同程度的集分权程度和集团总部的定位财务管理型战略管理型操作管理型分权集权金融型控股集团战略型控股集团操作型控股集团集团总部定位管控模式财务管理型战略管理型操作管理型业务相关度低高2024年5月21日第4页三种管控模式各有不同的管理重点财务管理型战略管理型操作管理型分权集权发展目标投资回报投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各业务单元经营行为的统一与优化，保证公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理母子公司关系以财务指标进行管理和考核，集团无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，集团一般无具体业务管理部门通过集团职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能资产管理资产管理战略协调资产管理经营管理管理手段财务控制法律企业并购财务控制战略规划与计划控制人力资源财务控制生产、质量人力资源营销/销售新业务开发使用情况多种不相关产业的投资运作2-3项相关型或不相关领域内的发展单一产业领域内的运作2024年5月21日第5页不同的发展战略地位，不同的行业发展阶段和不同的资源相关度，决定了不同的业务应该采用不同的管控模式决定管控模式的三大影响因素现阶段某子公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属战略地位现阶段某子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段某子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段资源相关度发展阶段2024年5月21日第6页这三个维度，是集团管控模式选择的依据财务管理型战略管理型操作管理型管控模式资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式从属核心战略地位发展阶段资源相关度成熟低高成长起步重点中战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式2024年5月21日第7页根据上述三个维度，可以建立如下的分析模型来对各业务板块的管控模式做出合理选择操作型管控战略型管控财务型管控高中低资源相关性起步成长成熟发展阶段高中低资源相关性起步成长成熟发展阶段高中低资源相关性起步成长成熟发展阶段操作型和战略型操作型、战略型和财务型战略型和财务型战略重点业务战略核心业务战略从属业务土壤修复项目2024年5月21日第8页在战略管控模式下，我们可以将集团功能定位成为战略、投资决策中心和服务中心，行使战略管理、资本运营、财务管理、资源共享和经营协调等战略管理职能战略管理中心资本运营中心资源共享中心经营协调中心财务管理中心集团战略规划成员单位分子战略的审批战略实施监控、结果评价与战略目标调整重大投资管理，包括投资论证决策、资本运作、兼并重组、产业退出等债权、股权融资管理集团非主业投资项目的管理资产保值增值

资金统一管理预算管理和控制税务筹划审计与稽核财务风险管理和监控企业文化管理集团品牌管理公共关系、政府资源管理人力资源开发与管理IT与信息管理客户资源管理关联交易价格决策和协调内部交易规则制定和冲突协调客户与采购渠道协调生产经营计划协调分子公司间生产关系协调集团功能定位2024年5月21日第9页

一、管控体系设计

1、管控模式选择

2、管控权限划分

3、管控方法设计二、实施前提和步骤

三、现阶段过渡方案2024年5月21日第10页在战略管控模式下，结合企业现状，主要对九类管控权限在集团和各子/分公司之间进行界定和划分权限内容战略规划权战略的研究制订、审批的权限范围资本运营权对集团资本运营和项目的投资决策权限范围资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限经营管理权年度经营计划、经营目标、费用预算的制订和考核的权限范围财务管理权财务管理和控制的权限、方式人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展采购管理权在公共用品、原料采购方面的管理，营销管理权在统一销售、统一品牌、统一公关等方面做出的要求技术管理权新业务、技术的开发，引进，合作；技术管理工作集团总部与下属公司关键权限分类表2024年5月21日第11页战略规划权：集团总部负责集团整体战略规划，子/分公司在集团整体战略规划下制定本公司发展实施规划，报集团公司审批集团公司负责研究并决策集团整体产业发展、重大产品结构调整、重大投资决策、核心竞争力提升、国际化、新业务领域进入等方面的重大战略议题；负责编制集团整体中长期发展规划及实施纲要；负责审批子公司发展规划；对集团和下属公司业务战略的过程实施监督和效果评估；根据实施情况负责滚动调整集团整体中长期发展规划；对下属公司业务战略的质询权。集团总部子/分公司在集团整体发展规划及实施纲要的指导下，负责研究并决策本公司整体发展规划、产品结构调整、主要产品竞争策略、营销策略、核心竞争能力提升等战略议题；负责编制/滚动调整本公司中长期发展规划和年度发展计划，报集团公司审批负责组织实施年度发展计划；对集团战略有建议权。下属子/分公司2024年5月21日第12页资本运营权：一、对外投融资与资本运营由集团公司统一运作管理统一管理集团公司及子/分公司对外股权投资统一建立资本市场研究体系，跟踪研究资本市场政策、趋势和投融资机会；统一组织、规划、整合集团内部资源，通过股份制改造、上市发行、增资扩股、企业债券、信托等方式进行资本市场融资；统一管理集团公司及子公司股权；审查子公司的投资计划、股权（出资）转让、增减资本、弥补亏损、利润分配等涉及资本权益的事项；对子/分公司资产通过重组、出售、合并、分立、联合、解散、清算等方式进行优化配置，促进资本向高效益领域流动，推进产业结构、产品结构、工艺结构、组织结构的调整。集团总部非重大投资项目的运作和管理权。下属子/分公司2024年5月21日第13页资本运营权：二、内部投资和项目管理根据项目额度、重要性等由集团总部和子分公司分别决策集团公司为投资主体的投资项目，由集团公司统一组织论证、立项和设计审查，并下达投资计划，统一安排项目施工管理、组织项目验收与考核；项目考核：集团公司对所有投资项目（包括对外投资和内部投资）进行投资后的考核和评估，考核指标主要是可行性研究报告中的每年投资收益率，对达不到投资回报指标、预期不能收回投资或造成投资损失的，集团公司将通过法定程序追究项目负责人、投资单位负责人及有关决策人员的责任。集团总部子/分公司生产性投资、技术改造及合作项目，经集团公司审查后列入集团当年建设项目总体计划，投资额及占净资产比例不超过集团规定的项目，由子/分公司组织项目论证、设计审查、并下达投资计划，报集团公司备案；投资额及占净资产比例超过集团规定的项目，集团公司组织论证和设计审查，集团公司论证和审查通过后，由子公司董事会/股东（大）会批准下达；子/分公司凡属新建、改建、扩建及投资达到或超过集团规定标准的项目，统一委托集团公司管理。其他技改、技措项目，由子/分公司组织实施，集团公司负责工程监理、质量监督及预决算指导。下属子/分公司2024年5月21日第14页资产管理权：集团公司对下属公司资产进行统一管理、监督和处置，子分公司负责权属内资产的使用和经营，在集团公司授权下进行固定资产的处置集团公司对其依法占有和受托经营的资产及资产投资权益实行统一经营管理。集团公司资产管理原则是：占用要有偿、投资要回报、经营要盈利、流失要追究；集团公司实施资产经营监控管理，建立并逐步完善资产经营责任制考核制度和资本保值增值评价考核制度，对集团公司统一管理的资产其资产结构、资产质量、资产运营、资产收益进行监控、分析和评估，通过法定程序督促子/分公司提高资产运营效率，对负有资产经营责任的人员通过法定程序进行奖惩集团公司统一负责子/分公司资产的产权登记、产权界定、资产评估、资产统计、清产核资和权属资产的转让、租赁、拍卖、委托经营，审查子/分公司非权限范围内的资产购置与变更。集团总部子/分公司负责权属内资产的使用和经营子/分公司跟据生产经营需要，对一般性固定资产，可以在股东会授权范围内决定拍卖、出租或者有偿转让；对关键设备、成套设备、或者建筑物，须经子公司董事会或股东会批准，并报集团公司审批备案方可抵押、有偿转让；子/分公司处置固定资产，应当按规定进行鉴定和资产评估；固定资产的大修、报废或封存，应报集团公司审批备案。国家有规定的从其规定。下属子/分公司2024年5月21日第15页经营管理权：集团总部对下属公司实施目标和全面预算管理，对信息系统、QHSE（安健质环）工作进行统一规划集团总部根据战略规划，制订下属公司的经营目标和主要的业绩指标；总部对下属公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行进行过程控制和对执行结果进行最终评价；总部通过下属公司的董事会和相关职能部门加强对控股公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理；通过每月的经营分析会和其他形式对各子/分公司生产经营情况进行调节和监控；集团公司负责制定集团质量、安全、环保管理体系总体目标并实施相应的宏观管理；负责对子/分公司的质量、安全、环保管理体系进行总体评价和关键控制。集团总部负责组织本公司和下属业务部门经营计划和财务预算计划的编制和修订；负责监督和管理下属业务部门财务规划执行情况；子/分公司负责根据年度、季度、月度生产经营计划，制定相应的生产作业计划；配合集团公司做好统计管理工作；子/分公司负责各自质量、安全、环保管理体系的建立和具体实施；负责内部质量、安全、环保管理体系的审核与评价；负责质量、安全、环保事件或事故的处理以及相应预警机制的建立。下属子/分公司2024年5月21日第16页财务管理权：一、集团总部负责基本财务制度、统一资金管理，统一对外融资和担保集团公司负责建立健全集团财务管理基本制度（一级制度）；督促、检查子/分公司贯彻、执行集团财务管理基本制度；集团公司统一管理和调度各子/分公司的各项货币资金收入和支出，编制年度、月度货币资金预算，进行月度资金平衡；统一银行账户和外汇账户管理；集团公司统一筹划并组织实施子/分公司的融资，子/分公司按照规划负责执行；集团公司统一安排子/分公司的对外担保，各子/分公司均不得自行决定对外担保。集团总部子/分公司负责在集团公司基本财务管理制度下建立健全本公司财务管理二级制度；负责贯彻执行集团公司及本公司的财务管理规章制度；各子分公司负责各自资金的具体使用管理；子分公司具有本公司权限范围内的费用审批权。下属子/分公司2024年5月21日第17页财务管理权：二、集团总部依法管理集团股权和资产收益，建立集团财务风险预警与防范机制，对集团与下属子分公司进行合理税务筹划集团公司依法管理各子/分公司的资产收益和利润分配；对子/分公司的资产经营收益进行年度审查和考核，并于年中、年末进行审计；子/分公司的年度财务报告须经有资格的会计师事务所审计，其财务决算和利润分配预案，须经董事会通过，股东会批准后执行；集团公司负责牵头建立集团财务风险预警与防范机制；及时检查、发现可能出现的财务风险，提出相应的防范措施；对发生的财务风险，进行有效的危机处理；集团公司负责牵头进行统一和专业的税务筹划以合理避税。集团总部子/分公司负责建立各自的财务风险预警与防范机制，以防范自身可能出现的财务风险。对发生的财务风险，配合集团公司进行有效的危机处理；子公司应积极配合集团公司进行集团整体税务筹划。下属子/分公司2024年5月21日第18页人事管理权：一、集团总部负责整体人力资源规划、基本人力资源制度管理，集团负责审查子公司生产组织结构的重大调整方案集团公司负责制定集团总体人力资源规划，包括：人力资源现状分析；人力资源未来需求分析；制定相应的总体人力资源改进计划；统一制定集团人力资源基本管理制度；规划管理、技术岗位员工比例和技能要求；制定集团公司及子公司中层及以上管理者继任计划等；负责合理调整集团、集团所属分/子公司总部组织架构和高管层的确定，并进行相应的定员定编定岗；负责审核子公司的重大组织结构调整方案。集团总部子公司在集团公司总体人力资源规划的指导下负责制定并落实本公司的人力资源规划；子公司根据生产经营需要和有关规定自行设置和调整本公司生产组织机构，并进行相应的定员定编定岗，报集团公司人力资源部和运营管理部审核。其中，涉及组织机构的重大调整，如技术岗位定员突破集团公司规定的比例，需总经理办公会审核通过。下属子/分公司2024年5月21日第19页人事管理权：二、集团总部负责集团整体用工总量，统一人力资源配置和基本制度、政策。子公司依法在其权限内进行用工管理集团公司根据生产经营需要，统一控制各子公司用工总量，统一组织人力资源配置，统一制定人员招聘和劳动用工基本政策，统一组织人员内部竞聘和社会公开招聘政策；劳动合同文本由集团公司统一制定，子公司可跟据本公司实际，与员工协商对有关事项做出具体规定，并作为劳动合同的附加条款或附件；集团总部、集团所属分公司及子公司管理层及技术关键岗位的人员，由集团公司统一配备。子公司其余岗位可由子公司招聘。集团总部子公司在集团公司宏观指导下负责授权范围内的人员招聘和用工管理事项；子公司依法独立行使签订、续订、变更、解除、终止劳动合同的权利。其中，终止、解除劳动合同的决定应报集团公司备案。子公司按照管理权限行使处分、处理违规、违纪员工的权利，对除名及开除处理、处分的，报集团公司备案。对处理、处分有错误的，集团公司有权予以纠正。下属子/分公司2024年5月21日第20页人事管理权：三、集团负责公司整体培训的计划和实施，制定薪酬政策和对子公司进行工资总量控制集团公司负责集团总体员工培训计划制定；负责集团培训经费的统筹管理；负责集团“三高”人才队伍建设；负责员工进修管理及学历认定；负责技术职务（管理、技术、操作）任职资格评定、职业技能鉴定等；集团公司负责制定集团整体薪酬政策；按照国家规定确定集团最低工资指导标准；集团公司对子公司的工资总额实行总量控制、年度考核批复；集团总部子公司负责制定本公司的员工培训计划；负责相应的培训经费筹集与专项管理；负责本公司员工的针对性培训等；子公司按照集团公司制定的工资政策自主确定内部分配制度，自主分配工资和奖金；子公司按照管理权限对本公司内部中低层员工的考核和奖惩；下属子/分公司2024年5月21日第21页人事管理权：四、集团负责总部人员及所属分公司人员任免，通过子公司董事会对子公司总经理和财务负责人任免与考核；集团负责总部人员和所属分公司中层以上人员的考核；集团总部对集团公司和所属分公司人员进行直接任免；集团总部负责对总部所有人员和所属分公司中层以上人员考核；集团公司通过子公司董事会对下属子公司总经理和财务负责人任免及考核；集团总部子公司总经理对子公司领导班子组成人员有提名权，经子公司董事会审议通过，并报集团公司审批后任命。子公司负责子公司其他人员的任免与考核，报总部人力资源部备案；分公司负责中层以下人员的考核；下属子/分公司2024年5月21日第22页采购管理权：集团总部对具有杠杆采购效益的大宗原材料实施统一集中采购，子公司在集团统一战略采购下实施订单采购集团公司负责制定大宗原料、燃料、材料、水、电、气等物资需求的年度、季度、月度计划，组织编制相应的物资采购年度、季度、月度计划；根据与子公司的权限划分负责权限范围内的大宗原、燃、辅、材料物资（不包括水电气）的集中采购。集团总部子公司负责提报各自的大宗物资需求的年度、季度、月度计划（包括水电气等）根据权限划分子公司负责权限范围内的物资采购；权限范围外的大宗原辅料、燃料和材料等物资交由集团公司相关部门/单位集中采购与配送。下属子/分公司2024年5月21日第23页营销管理权：集团负责公司整体品牌的规划和建设，建立客户关系管理系统和客户服务系统，拥有对重要产品的定价权，分/子公司在集团总部的指导下负责进行市场营销具体运作负责集团整体品牌建设和规划；负责集团战略客户关系管理，建设集团整体客户关系管理系统；负责集团整体客户服务系统的规划和实施；负责重大营销策略的制定和组织实施；负责制定和调整主要产品的价格；负责集团层面销售渠道的整体布局与整合负责集团层面企业形象和产品展示。集团总部权限范围内，各分/子公司在集团公司的宏观指导下负责各自产品的具体市场运作；制定各自的产品营销策略，包括产品系列的组合、权限范围内的产品价格制定、分销和直销渠道建立以及市场营销活动的开展；对列入集团公司定价的本公司产品就其价格制定和调整提出建议。下属子/分公司2024年5月21日第24页技术管理权：集团负责公司整体科技发展规划和基本管理制度，负责统一组织对外技术合作、引进，各子公司负责制定并实施本公司科技发展规划集团公司负责制定并组织实施集团总体科技发展规划；负责制定并组织实施集团科研管理基本管理制度；负责组织实施国家级、集团公司级科研项目和技术储备项目；负责统一组织、实施对外技术合作、引进；负责审批子公司的科技发展规划；负责对子公司的科研项目和科研管理进行宏观指导和协调。集团总部各子公司负责制定并实施本公司科技发展规划；负责制定并落实本公司的科研管理办法或实施细则；负责实施本公司及本公司承担的科研项目和技术储备项目；负责本公司的具体科研管理。下属子/分公司2024年5月21日第25页其他权限划分：企业文化、信息系统建设、法律事务由集团进行统一规划与管理，子/分公司根据集团规划实施集团总部各子分公司企业文化建设信息系统建设法律事务公共关系管理其他管理集团公司主导制定集团企业文化建设的整体规划；主导制定集团公司及集团成员统一的理念、行为和视觉识别系统；负责本公司企业文化建设的管理和实施工作；集团公司负责集团信息管理系统和计算机网络的统一规划、设计、实施与管理，发布集团公共信息资源；各子分公司按照集团公司的统一规划和要求建立各自的信息管理子系统；及时提供集团公司所需信息；负责涉及集团公司总体的法律事务；负责协调和参与各子分公司重大法律事务；负责本公司的具体法律事务，可委托集团公司统一管理公司法律事务；集团公司统一协调集团企地关系，集团公司负责统一向省、市政府和国家有关部门请示、汇报工作；统一上报有关信息、资料；参加有关部门组织的重要会议和活动；经集团公司授权，可代表集团或集团公司参加有关会议和活动。子公司如需向省和国家有关部门上报重要信息、资料，须报集团公司审查。集团公司负责集团土地资源的总体规划、征用、开发、投资、地籍管理以及土地纠纷的调解处理；集团公司统一管理集团的名称、商标、商誉、专利、知识产权等无形资产；负责所使用土地的日常管理；子公司土地资源进行投资或改变土地用途等，须报集团公司批准；子公司在集团统一管理下，使用集团无形资产；2024年5月21日第26页以上集团与分子公司管理权限做了划分，但因管理基础和企业内部资源储备相对薄弱，战略实施初期可采取先紧后松，先集权后分权的方式逐步推进，不能急于求成初步形成业务单元保证业务人员稳定建立初步管控体系成功的关键形成较规范的管理体系业务逐步发展逐步对某些职能放权提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力形成持续改进，稳定发展的组织管理体系投入必要资源保证公司稳定内部环境和业务重组的变化给企业管理结构带来影响，须建立合适的管控体系分权过早，组织的运作不稳定，资源利用效率低加强和调整新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平过于集权，不能对市场变化作出灵活反应初期阶段组织成熟阶段稳定增长阶段分权集权2024年5月21日第27页同时，需要通过一系列的管控系统流程实现对下属公司的管控集团战略规划部集团计划财务部集团人力资源部投资管理流程集团战略规划部集团审计监察部战略规划流程财务规划流程审计管理流程战略规划权经营管理权财务控制权投资决策权审计/监察权人事管理权外派财务人员

管理流程达成对下属公司的管控财务计划／预算管理流程人力资源规划流程战略规划管理制度财务规划管理制度外派财务人员

管理制度投资管理制度审计工作制度人力资源管理制度下属公司高层管理流程外派董事监事管理流程下属公司高层考核流程外派人员管理流程财务日常工作管理流程效能监察流程技术管理流程示例2024年5月21日第28页

一、管控体系设计

1、管控模式选择

2、管控权限划分

3、管控方法设计二、实施前提和步骤

三、现阶段过渡方案2024年5月21日第29页为实现上述权限的落实，集团公司可采用多种管控方法，实现

管控合理、不缺位，管控合法、不越位监察管理管控合理管控合法例行报表与专项检查制度管控企业文化管控审计管理资产经营责任制经营分析与经营协调关键人员管理2024年5月21日第30页委派产权代表

集团公司向下属子公司委派产权代表。产权代表由集团公司确定人选，在授权范围内按照集团公司的意见行使资本表决权，并对是否忠实履行职责承担责任；产权代表通过法定程序参加下属子公司股东（大）会，表达集团公司意见，督促建立健全子公司股东（大）会、董事会、监事会与经理层的权力制衡机制和决策机制，审议子公司经营方针和投资计划、审议其董事会和监事会报告、年度财务预决算方案等。外派董事、监事

集团公司按照法定程序和下属子公司章程规定向子公司外派董事、监事。拟外派的董事、监事由集团公司确定人选，经子公司股东（大）会表决通过后任职；外派董事、监事应按照规定行使决策审议权或监督权；认真落实集团公司的整体战略部署、经营方针、投融资规划；对属于集团公司决策范围内或有关集团公司重大利益的事项，应及时向集团公司请示汇报，并按照集团公司的决策意见表决；外派董事、监事要对全体股东和所在公司负责，勤勉尽责，依法行使权利和承担责任。外派董事、监事不得领取任职公司的任何报酬。外派财务负责人

集团公司依法或按照子公司章程规定向子公司外派财务负责人。拟外派的财务负责人由集团公司确定人选，经子公司董事会表决通过后任职；外派财务负责人应在集团公司和任职公司董事会的共同领导下积极开展工作，执行集团公司相关管理规定。关键人员管理的方法是指集团公司通过向下属子分公司派驻人员担任重要的、关键的职务，从而达到对下属子分公司的管控目的2024年5月21日第31页集团公司通过培养和形成整个集团共同的价值观、共同的经营理念的方式对下属公司实施企业文化管控，并通过订立明确的制度条文对下属子分公司实施制度管控企业文化管控集团公司负责统一制定集团企业文化，统一组织进行集团企业文化宣贯，通过文化统一来实现软管控；下属子分公司应认真贯彻集团企业文化统一的理念、行为和视觉识别系统，并具体落实到企业口号、企业铭、行为规范和制度中去。制度管控集团公司通过统一规划集团整体制度体系，统一制定集团各项基本管理制度来实现对各子分公司的制度管控。集团基本管理制度由集团公司组织制定，并充分征求集团成员意见后颁布执行；下属子分公司在集团基本管理制度（一级制度）的规定下，制定相关的管理办法、实施细则等二级制度。二级制度须报集团/集团公司相关部门审查通过后，由各企业颁布执行。2024年5月21日第32页经营分析与经营协调集团公司通过经理办公会、经营分析会来协商集团生产经营的重大问题，协调相互关系。集团公司总经理或委托副总经理，通过定期和临时协调会及定期经营分析会，召集子分公司负责人研究协商集团整体发展战略、经营方针、投资方向、中长期发展规划、年度经营指导计划、重大技术改造和技术引进、等重大问题，提出下属子分公司经营管理的指导意见，并协调各个子分公司之间生产经营协作中的重大问题。资产经营责任制集团公司对子分公司实行资产经营责任制，即集团公司同各子分公司签订《经营目标责任书》；《经营目标责任书》是集团公司作为所有者代表与子分公司经营者在信任托管公司资产、依法自主经营和管理的前提下，签订的关于子分公司经营者责任和利益的契约，是集团公司对子分公司经营者激励、监督、约束和选择机制的实现形式；集团公司控股子公司、全资法人单位及受托管理的企业均需签订《经营目标责任书》。集团公司采取对下属子分公司实行资产经营责任制以及对下属子分公司进行经营分析和经营协调的形式对子分公司实施管控2024年5月21日第33页对例行报表的检查和各种专项检查也是对子分公司进行管控的一种有效方法专项检查和日常事项管理专项检查。由集团公司组织相关部门对子分公司执行集团基本管理制度和预算执行情况进行定期或不定期检查、监督、考核；由集团公司法律事务管理部门对子分公司执行重大合同情况进行定期检查；日常事项管理。集团公司总经理受理各个子分公司的报告和请示，并提出批复意见。属于董事会决策事项，由总经理拟定方案提交董事会决定。例行报表检查集团公司通过报表、报告、报审、检查、监督等形式，对下属子分公司的生产运营情况进行必要掌握，各个子分公司有义务及时报送相关报表；报表、报告、报审范围：预算执行情况月报/季报/年报（包括财务月报/季报/年报）、资产状况报告、运营情况报告、统计报表、劳动工资报表、固定资产投资报表和其它文字材料。2024年5月21日第34页审计管理集团公司通过集团审计监察委员会对下属子分公司经营期中、期末进行资产经营状况审计；对有会计核算的子分公司行政主要负责人进行任期经济责任审计；对重点工程项目及内部控制制度进行审计；各子公司董事会（含审计委员会）、监事会以及董事长、总经理可以委托集团公司审计部门对关注的问题进行专项审计。对审计中发现的违规违章行为，依照有关规定进行处理。

监察管理集团公司通过行政监察工作的管理、检查与指导，监督检查下属子分公司及其主要负责人贯彻执行国家政策、法律法规和公司规章制度、决定、决议的情况；对不符合国家法律、法规的规章制度，提出修改、补充意见；通过宣传行政监察方针、政策和法律法规，开展廉政、效能监察活动，教育监察对象遵纪守法、廉洁勤政；通过案件处理，对违反法纪条规和公司制度规定的监察对象进行行政纪律处分。集团公司通过对下属子分公司实行监察管理和审计管理的方式实施管控2024年5月21日第35页

一、管控体系设计

二、实施前提和步骤

1、组织结构设计

2、治理结构设计

3、关键部门职责设计

4、关键流程设计

三、现阶段过渡方案2024年5月21日第36页首先，为适应集团总部定位和管控模式的实施，需要对总部的组织机构进行优化调整。市场导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对市场，并满足客户需要有效管理幅度原则管理者的直接下属人数应在合理的范围内精简高效原则在保证完成公司任务的前提下，应力求机构简练、人员精干、管理效率高权责利对等原则每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应分工与协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性执行和监督分设原则保证约束和控制功能的实现管理明确原则避免多头指挥、无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略导向决定组织结构和功能的设置，而组织设计应保证战略的有效实施。组织结构设计的八大核心原则2024年5月21日第37页

一、管控体系设计

二、实施前提和步骤

1、组织结构设计

2、治理结构设计

3、关键部门职责设计

4、关键流程设计

三、现阶段过渡方案2024年5月21日第38页目前的公司治理结构使得股东利益与企业经营层（管理层）利益完全脱钩，无法真正地实现股东利益目前治理结构股东管理层经营收入经营费用经营成果－＝经营行为收入来源收入来源股东管理层经营收入经营费用经营成果－＝经营行为收入来源收入来源由于管理层的主要收入列支于经营费用，而股东的收益来源于经营成果，所以管理层的经营行为并不是完全按照最大化经营产出出发的，很难培育出一支和股东一样为了公司长远利益经营的管理者团队。管理层的主要收入和股东的收益一样都来自于经营成果，这样就确保了管理层能够站在股东的利益上来经营企业。现代企业治理结构2024年5月21日第39页示例：集团治理结构董事会总经理战略管理委员会薪酬与提名委员会审计委员会监事会股东大会董事长2024年5月21日第40页示例：战略管理委员会职责和主要工作如下了解行业的发展趋势、收集市场发展、竞争状况、法规管制等方面的重大变化，为审核公司战略目标和举措做准备；对非执行董事就公司战略议题进行介绍和培训；协调董事会全体成员，就公司整体战略目标和方向达成一致意见；积极与总经理协调，参与战略流程规划，了解其进程，对关键战略议题进行建议，但没有决策权；质询战略规划；组织董事会战略沟通/决策会议；就总经理的战略提案提出自己的意见向董事会介绍总经理提案，协助董事会作出批准或否决的决策负责审批公司1000万元以上的投资项目；监督公司短期业绩，审阅财务数据(整个公司以及各业务单元单独的)和相关的关键业绩指标，提出质询，保证董事对公司业务的发展满意；决定关键业绩指标并定期追踪安排有关管理人员参加董事会议回答质询，进行说明如有必要可通过董秘办公室并通报董事长/总经理组织有关部门开会。工作关系委员会负责提出、审核、质询相关议题，最终报董事会会议批准公司战略规划部定期向战略管理委员会汇报公司战略和投资的重大举措及其执行情况各业务单元总经理负责接受战略管理委员会的质询使命与职责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议主要工作示例2024年5月21日第41页示例：审计委员会的职责和主要工作如下主要工作监督财务汇报流程及重要规章制度，检查和评估公司重大经营活动的合规性和有效性；审核并监督关键财务信息的报告体系，确保财务数据真实有效审核公司重要规章制度是否完善，有效监督各项规章制度的执行情况及重大经营决策的决策过程审核公司重大财务政策及其贯彻执行，监督财务运营状况及风险管理；制定并监督主要会计、审计政策，保证其有效服务于股东利益检查财务数据，评价公司财务健康状况及财务决策规范合理性，并据此提出改进建议审阅财务及其它经营风险的控制报告，监督管理人员采取适当措施管理风险对商业道德的监督；设立管理人员道德行为准则并不断修正，以规范管理层行为指导、组织相关调研，及时发现存在问题并提出处理意见如有必要可通过董秘办公室并通报董事长/总经理组织有关部门开会。工作关系委员会负责提出、审核、质询相关议题，并给出建议，报董事会会议批准委员会参与评估审计监察工作，由审计监察部提出决策所需相关信息委员会与监事会无直接工作关系，包括信息沟通，人员管理等使命与职责审核和监督财务汇报体系和财务运营状况，并对公司高层管理人员行为进行监控，提议聘请或更换外部审计机构；监督公司的内部审计制度及其实施示例2024年5月21日第42页示例：审计委员会的工作方式时间参与方式具体工作所需资料审阅信息内部讨论会董事会筹备董事会会议与管理层、审计监察部的日常沟通每月上旬每季季报公布后，为期3-5小时(必要时也可按月召开)董事会前1周内董事会期间为期3天左右不定时委员会成员独立工作委员会负责人召集开会，委员会成员参与出现重大问题时，可临时召集委员会负责人召集，委员会成员参与董事会召集，高层经理汇报，全体董事参与，监事列席总经理、审计监察部提出要求时了解财务现状发现问题核实审计信息的准确性汇总发现的问题进一步搜集信息拟定调查方案提出问题的初步处理意见追踪遗留问题的处理意见总结上阶段工作讨论并拟定工作总结在11月时讨论下一年工作计划草案了解经理层做出的重大决策听取总经理对财务状况的解释，进行质询向董事会汇报工作总结为审计监察部工作提建议，帮助解决其难以独立解决的问题公司财务月报、季报、年报内部审计报告外部审计报告、经审计的财务报表统计报告、调研报告、帐单、税单公司财务月报、季报、年报内部审计报告外部审计报告、经审计的财务报表统计报告、调研报告、帐单、税单总经理工作报告财务信息委员会工作总结内部会议记录

示例2024年5月21日第43页示例：薪酬与提名委员会职责和主要工作如下主要工作招聘与选择总经理、副总经理、财务总监等高层管理人员，报股东大会批准；设定并批准总经理及高层管理人员的岗位描述和职业发展道路；制定总经理、副总经理、财务总监和其它高层管理人员的发展计划。并负责关键后备人才的培养；系统地制定继任计划，保证在任何突发情况下总经理后继有人掌管管理层人员名单，包括内部及外部候选人根据现任总经理的业绩或情况(年龄、远大目标等)，快速采取措施保证总经理在缺席时的连贯性制定高层管理人员的培训计划评估总经理及高层管理人员的业绩及薪酬水平；审核并批准业绩评估标准和具体流程领导总经理、副总经理和财务总监的业绩评估流程，通过访谈及评估业绩记录来进行评估或参加评估，然后董事会就评估结果达到共识定期追踪关键业绩指标的完成情况，对重大业绩偏差进行质询审核并批准高层管理人员的薪酬框架聘请中介机构来确定高层管理人员的市场价位，确定现有薪酬水平是否合理。依据高层管理人员业绩对薪酬水平进行合理调整。此议题要上报给董事会，董事会来决定薪酬及奖励水平如有必要可通过董秘办公室并通报董事长/总经理组织有关部门开会。使命与职责

负责总经理和最高层管理人员的任命并评估业绩，以及确定薪酬水平。该委员会还制订管理层培养计划并负责制订管理层的接班计划委员会负责提出、审核、质询相关议题，并给出建议，最终报董事会会议批准公司人力资源部和财务部定期汇报关键业绩指标的完成情况，以及对薪酬的相关影响公司人力资源部帮助协调关键管理职位的候选人的筛选及培训计划工作关系示例2024年5月21日第44页

一、管控体系设计

二、实施前提和步骤

1、组织结构设计

2、治理结构设计

3、关键部门职责设计

4、关键流程设计

三、现阶段过渡方案2024年5月21日第45页根据集团总部功能定位，以及战略管控模式和管控权限的需要，集团总部各关键职能部门的基本权责界定

战略规划投资决策资本运营资产管理科技发展管理战略规划部

计划预算管理资金管理财务管理融资管理会计核算税务筹划计划财务部公司组织结构、流程与制度管理

QHSE管理集中采购信息化法律事务工商与公共关系企业管理部

劳动关系管理后备人才管理薪酬管理培训管理经营绩效考核人力资源部

内部审计经营监察审计监察部

市场规划品牌管理渠道管理客户关系管理市场营销部

行政管理公共事务管理后勤管理保卫治安管理办公室示例2024年5月21日第46页

一、管控体系设计

二、实施前提和步骤

1、组织结构设计

2、治理结构设计

3、关键部门职责设计

4、关键流程设计

三、现阶段过渡方案2024年5月21日第47页示例：审计委员会、监事会、总经理和公司审计监察部在审计流程中的关系原则审计监察部审计监察部双重职能:协助总经理进行内部管理;向审计委员会提供财务与审计信息审计监察部业绩由总经理及审计委员会分别评估并任命、考核与薪酬业绩委员会汇总审计委员会有权聘请、选择外部会计师、律师进行独立审计审计委员会审计委员会对内外审计及其它统计与调研结果进行审核，评估公司行为及业绩，以及内审信息质量审计委员会可就相关问题质询总经理审计委员会不与监事会直接接触，董事会通过秘书办公室向监事会提供财务及审计信息审计委员会对审计监察部无领导作用，但有权参与对审计监察部的业绩评估监事会董事会审计委员会审计监察部总经理财务报表及相关财务信息其它需要信息工作报告财务报表综合调查报告意见建议质询内部审计报告内部审计报告领导及信息信息2024年5月21日第48页示例：审计委员会工作流程公司成立初工作报告形成与汇报调查研究与内部商议关键财务数据及决策信息收集、审阅年度审计计划审批审计监督体系确立追踪问题的处理结果确保财务监控与行为监督体系的有效性和稳定性明确审计工作目标，在公司成立之初拟定内部审计制度纲领，报董事会批准确定内部审计流程每年重新审核财务监控体系及信息流程，必要时向董事会提出调整方案向高层管理解释审计体系与流程，确保被正确理解审计纲领及长期计划保证审计工作在短期内的合理安排与高效运转总结回顾上一年工作业绩审议审计监察部提出的年度工作计划，提出相应调整意见，报董事会批准选择外部独立审计人确定衡量公司财务状况的关键业绩指标审计工作计划独立审计人合约及时获得充分信息每个月收集并审阅审计监察部、外部审计人和监管部门报告检查内部审计的准确性、可靠性在董事会上听取关于重大经营决策的汇报初步分析数据审批意见全套财务审计数据，初步分析对信息的有效、及时处理就需进一步获取的信息向审计监察部或独立审计人提出要求就需进一步澄清的问题质询总经理结合财务状况和公司内外部规章制度，讨论经营中需特别关注或予以改进的领域，报董事会监督协调特别调研行动的实施：召请外部审计人，律师委员会内形成一致意见调查方案对公司财务状况及审计工作状况的一致意见对审计工作的成效与公司经营业绩提出专业意见总结工作结果，形成工作总结报董事会协助董事会完成对股东大会汇报报告的相关部分在董事会上提供财务与审计领域的专业性意见审计工作总结报告确保问题的实质性解决访谈管理人员及外部调查人员监督行动方案的实施索取并审阅关于问题处理结果的报告向董事会汇报关于重大问题追踪调查的报告初次董事会上每月上旬内部讨论会、董事会例会及其筹备时董事会例会期间董事会例会后日期工作目标主要工作工作成果示例2024年5月21日第49页示例：董事会、薪酬与提名委员会、人力资源部、财务部在考核薪酬流程中的角色董事会的考核对象包括总经理、副总经理和财务总监人力资源部和财务部是薪酬与提名委员会的主要消息来源和执行机构(与总经理所辖范围的议题需与总经理进行积极协调)人力资源部协调每年董事会与主要管理人员(主要是总经理、副总经理和财务总监)的业绩合同签订董事会薪酬与提名委员会人力资源部财务部财务部定期(每月)提供公司业绩报告及主要管理人员等的关键业绩指标的达成情况人力资源部有义务提供高层经理后备人才培养计划及发展道路的方案领导及信息信息原则2024年5月21日第50页示例：薪酬与提名委员会的工作流程后继制定领导人的后继计划评估考核高层管理人员的业绩薪酬