沙锅餐饮管理企业薪资设计方案样本

fillin"请输入文件封面标题"某餐饮管理企业薪酬管理体系设计方案目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 1第二章薪酬体系 2第三章年薪制 3第四章结构工资制 5第一节结构工资制组成 5第二节职能人员工资 9第三节业务人员工资 11第四节店经理工资 12第五节厨工及配送员工资 13第五章固定工资制 14第六章工资定级和调整 15第七章工资特区 17第八章其它 18第九章附则 21附件一岗位等级工资对照表 22第一章总则目标为确保企业战略顺利实施，以协议方法表现业绩考评严厉性，使企业高层管理者集中精力做好各自分管工作，特制订本措施。业绩协议适用范围业绩协议签署对象（受约人）关键是非企业董事会任命高管人员。业绩协议受约人可按本身业绩协议分解成下属人员关键业绩指标，以督促、考评下属人员，确保业绩协议实现。业绩协议期限业绩协议使用期为十二个月，具体签署日期依据企业经营周期、会计核实等特点确定，通常情况下业绩协议使用期能够设为每十二个月一月一日至十二月三十一日止。在使用期结束前，经过新一轮业绩目标谈判签署下十二个月业绩协议。业绩协议效力业绩协议一旦被签署就含有约束力，在使用期内不得私自更改。如碰到对企业经营影响重大、不可抗拒情况时（如自然灾难或外部环境巨大改变），经协议双方协商，经理办公会同意，能够酌情给予调整。

业绩协议制订业绩协议作用 业绩协议作为绩效管理有效手段，有利于：提升企业内部管理透明度，有利于对业绩进行监督和立即反馈。将个人对业绩负责做法制度化。业绩协议设计标准以价值为驱动：建立以价值发明为关键企业文化；以岗位职责为基础：全方面表现各岗位关键业绩结果，充足反应岗位特色。和战略亲密结合：充足表现企业发展战略方向和目标，业绩指标及其权重设定以企业战略为依据。公平一致性：上下级进行开放、充足沟通，对业绩协议产生认同。业绩协议关键内容业绩协议关键包含四个部分：关键业绩指标类别关键业绩指标指标权重指标量化目标关键业绩指标类别关键业绩指标分为三类：效益类：表现企业价值发明直接财务指标，全方面衡量发明价值能力，经典效益类指标包含三类：资产盈利效率指标，如投资资本回报率现金赢利能力指标，如自由现金流盈利水平指标，如净利润、息税前利润营运类：是实现企业价值增加关键营运结果和控制变量，表现为完成战略及财务目标利用营运杠杆能力，包含八类：收入管理指标，如销售额成本费用控制指标，如生产成本、管理费用投资支出控制指标，如投资资本支出营运资本管理指标，如营运资本周转期安全管理指标，如特大事故次数组织类：是实现主动健康工作环境和企业文化人员管理指标，表现推进企业价值观建立和人员组织竞争力能力，包含三类：岗位设置和聘用指标，如职员总数、减员数量职员士气指标，如职员满意度人才发展指标，如优异人才流失率关键业绩指标设定关键业绩指标界定范围关键业绩指标是对企业战略目标分解，随企业战略演化而被调整、修正；关键业绩指标是能有效反应关键业绩驱动原因改变衡量参数；关键业绩指标是对关键经营行动反应，而不是对全部操作过程反应。关键业绩指标作用使高层领导清楚了解对企业价值最关键经营操作情况；使管理者能立即诊疗经营中问题并采取行动；有力推进企业战略实施；为业绩管理和上下级交流沟通提供客观基础；使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力经营方面。关键业绩指标选择标准指标应是所衡量关键驱动原因，并和相关单位使命/活动战略方向一致；指标能够测量或含有明确评价标准，可量化分析；受约人应有能力影响指标，并改善业绩；指标必需有明确计算方法和数据起源；尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标。关键业绩指标选择方法效益类指标选择方法：净资产收益率是企业发明价值能力根本衡量，适适用于对损益结果有重大影响经营管理人员，对总经理和副总经理等企业高层管理者应加大该项指标权重；净利润和息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收原因，副总经理不含有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对企业总经理则考察净利润；营运类指标选择方法：营运类指标反应岗位独特工作结果，应尽可能表现出关键年度目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反应企业经营能力和规模最综合指标。组织类指标选择方法：职员满意度能表现对企业策略、文化和机制认同，可分别考察企业和部门职员满意度。关键业绩指标权重对关键业绩指标权重设计有以下要求：对企业战略关键性高指标权重大；受约人影响直接且显著指标权重大；综合性强指标权重大，如负有损益责任总经理效益类指标权重大；权重分配在同等级、同类型岗位之间应含有一致性，同时兼顾每个岗位独特征，含有一定浮动范围。经典通用指标，如部门管理费用、职员满意度所占权重应保持统一；每一项指标权重通常大于5％，不然对综合业绩影响太微弱。为表现各指标轻重缓急不一样，指标之间权重差异最好控制在5％以上。关键业绩指标目标值确定关键业绩指标目标值，应遵照以下标准：含有足够挑战性，必需经过较大努力完成指标；综合考察多方面信息依据，如历史业绩、对未来发展估计，同行业竞争对手业绩等；发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人含有最终决定权；目标一经设定，标准上不再轻易改变。

业绩协议签署业绩协议签署步骤：每十二个月十二月上旬，总经理依据企业下年度经营计划，对企业整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标定义、计分方法、目标值和权重等初步方案；每十二个月十二月中旬，各高管人员对业绩协议初步方案进行确定、修正并反馈；每十二个月十二月下旬，综合办编制业绩协议初稿（详见附件）；每十二个月十二月下旬，总经理依据薪酬和考评委员会提议提出业绩考评措施，综合办负责组织实施；每十二个月一月份，综合办组织业绩协议双方讨论。总经理(发约人)和企业其它高管人员（受约人）分别就协议条款进行面对面协商，达成共识并签署协议；综合办组织业绩协议协商签署工作，并负责协议立案。

业绩协议过程控制季度跟踪业绩协议完成情况综合办每三个月向财务部、各部门搜集数据，采集业绩协议中量化指标季度完成数据，对完成情况和分配到各季度目标值进行比较；综合办向企业薪酬考评委员会、高管人员通报本季度业绩完成情况。阶段业绩汇报阶段业绩汇报有利于业绩协议双方总结和回顾协议目标完成情况，提出改善方法。每三个月结束后，业绩协议受约人向发约人汇报业绩协议完成情况。业绩指标目标值调整当阶段实际业绩显著高于或低于协议预期目标时，业绩协议受约人需具体陈说造成偏差原因。如属于外部环境重大改变或自然灾难等不可抗力原因，综合办在进行充足调查基础上，估计外部环境改变趋势，立即提出业绩目标调整意见，报总经理。总经理听取受约人汇报后，分析造成偏差原因，审议业绩目标调整意见。经总经理同意后，综合办调整受约人业绩目标，组织签约，双方重新签署业绩协议附件并立案。业绩改善计划当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人和受约人共同分析产生偏差原因，协商提出业绩改善计划和具体实施方案。总经理听取汇报后，审批业绩改善计划和具体实施方案。发约人指导、跟踪受约人业绩改善计划落实情况，监督业绩改善效果。

业绩评定措施每十二个月一月上旬对业绩协议进行考评，比较整年实际业绩和整年业绩协议目标差异，业绩协议总分作为受约人浮动薪酬和非物质性奖惩依据。业绩协议数据搜集财务部负责搜集、核实整年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报综合办；经营办、店管部等部门负责搜集、核实各自主管领域内数据（品牌著名度、企业经营情况分析等）报综合办；综合办负责搜集、核实其它数据（特大事故等）。业绩协议分值计算及考评等级确实定综合办计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩协议分值。业绩考评每十二个月元月份进行年度业绩考评会，确定年度考评成绩。当受约人在协议期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间实际业绩和其在任期间协议目标进行衡量比较。当实际业绩超出协议目标时，超出实际业绩不能转为下十二个月度业绩目标，以确保受约人继续保持良好进取动力。

业绩考评后续管理工作业绩考评结果反馈发约人经过面谈形式，把业绩考评结果和考评评定内容和过程告诉受约人，指出过去十二个月中取得成绩和不足，并指明以后努力方向，改善方法和发展关键点，和对应期待、目标等。业绩考评结果应用企业薪酬考评委员会、综合办依据《薪酬实施细则》中薪酬计算方法，参考业绩协议总分计算受约者个人年度奖励年薪。总经理依据业绩协议分值，决定对受约人非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。业绩考评结果保管业绩考评结果由综合办存档，作为下十二个月考评对比、和其它人力资源管理依据。

附则本措施由企业薪酬和考评管理委员会提出制订、修改提议，董事会审批。本措施中业绩协议关键考评指标、指标权重、指标计算方法、业绩协议综合分值及操作步骤由企业薪酬和考评管理委员会负责解释。本措施自颁布之日起实施。

附件：企业业绩协议示例 协议编号:受约人姓名：发约人姓名：职位：职位：协议使用期：年月日至年月日为使企业年经营计划落到实处，经双方约定，同意签署年业绩协议。业绩指标以下：关键业绩指标权重年度目标值计分方法数据起源A%B%。。。%%%%%%%发约人将依据本业绩协议对受约人年度经营业绩进行考评，年实际完成数以年度企业财务决算为准。发约人依据协议完成情况，按《薪酬管理制度