《企业组织设计与创业团队建设》课件第8章

第8章创业团队的沟通与激励8.1沟通概述8.2创业团队沟通的方法和技巧8.3创业团队激励案例分析

重点提示

□团队沟通概述

□创业团队的沟通技巧与方法

□创业团队的激励理论

□创业团队的激励方法

□创业团队的薪酬激励

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知名企业的团队沟通技巧

现代企业都非常注重沟通，既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通，沟通才会使企业具有凝聚力。以下是一些值得借鉴的好做法。

1.讲故事

波音公司在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气。

2.聊天

奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1／3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1／3的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。

3.解除员工后顾之忧

某航空公司总裁凯勒尔了解到员工最大的担心是失业，因为很多航空公司都是旺季时大量招人，在淡季时辞退员工。凯勒尔上任后宣布永不裁员。他认为不解除员工的后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。

4.帮员工制订发展计划

爱立信是一个“百年老店”，每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的个人面谈时间，在上级的帮助下制订个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。

5.鼓励越级报告

在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。

6.动员员工参与决策

福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”。动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。

7.返聘被辞退的员工

日本三洋公司，曾经购买美国弗里斯特市电视机厂，日本管理人员到达弗里斯特市后，不去社会上公开招聘年轻力壮的青年工人，而是聘用那些以前曾在该厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好、技术上没问题，厂方都欢迎他们回来应聘。

8.培养自豪感

美国思科公司创业时，工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工：“你在思科公司的工作怎么样?”员工都会自豪地说，“工资很低，但经常会发些东西。”

9.口头表扬

表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上这也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。

资料来源：育龙网校.WWW.CHINA-B.com.

8.1沟通概述

8.1.1沟通的基本分析

1.沟通的定义所谓沟通(communication)，其含义是指两个人或者两个主体之间对某种信息的传递与接受。具体来说，沟通所传递的信息既包括客观情况和事实，也包括人的思想、意见、态度、感受等。组织行为学上的沟通对后者更为重视。

就单一的沟通过程而言，沟通包括“传递什么内容”和“怎样传递”两个方面。单一方向发出的信息会导致双向的沟通，即接受方会对传递的内容从了解、理解到认同和产生共鸣，直至积极回应。这要求沟通的双方必须相互适应对方的思维模式，直到双方都对所讨论的问题和意见达成共识。

2.沟通的类型

从沟通的方向和沟通途径与组织结构关系这两个方面，可以将沟通划分为不同的类型。

1)沟通的方向

从沟通活动方向的角度看，沟通可以分为水平沟通和垂直沟通两种类型。

(1)水平沟通。水平沟通发生在同一工作团队的各个成员之间，以及同团队之间。这种沟通方式是团队沟通中最为常见的，它对于促进成员之间的合作以达到组织的目标具有积极的作用。此外，它的存在也可以起到减少垂直沟通、加快工作进度的作用。

(2)垂直沟通。垂直沟通又可以分为自上而下的沟通和自下而上的沟通两种形式。在团队沟通领域，沟通可能是团队上级的领导者给某团队分配工作任务，介绍工作情况，告知工作程序，提供绩效反馈等；也可以是团队整体或者其中的成员向上级提供信息，汇报工作进度，告知当前存在的问题，寻求支持等。

2)沟通网络

从沟通途径与组织结构关系的角度看，沟通可以分为正式网络沟通和非正式网络沟通两种类型。

(1)正式网络(FormalNetworks)沟通。这种沟通的网络一般是垂直的，它遵循于行政指挥系统，并只进行与工作相关的信息沟通。正式网络沟通一般分为链式、轮式、Y式和全通道式等多种形式，主要在正式组织之中进行。在团队内部，沟通更多的是以全通道式网络沟通的形式进行的(见图8-1)。

图8-1全通道式网络沟通

全通道式网络沟通允许团队成员相互之间进行积极、平等的交流，员工的满意度也最高。这种沟通方式传播信息的速度快，没有任何结构上的阻碍。正因为如此，全通道式网络沟通也极易滋生流言。

(2)非正式网络(InformalNetworks)沟通。非正式的信息沟通往往被称为“小道消息”，它的传播可以自由地向任何方向运动，并越过行政控制等级。应当指出，“小道消息”一词并不是贬义的，而是中性的，其作用有正反两个方面。

8.1.2沟通的功能

在组织或团队中，沟通具有以下四个主要功能。

1.信息传递功能

沟通的信息传递功能是指为组织或团队领导者提供其决策所需要的沟通的信息，使其能够确定并评估各种备选方案。

2.激励功能

通过沟通可以明确告诉员工做什么，如何来做，使领导者了解没有达到目标时应如何改进来激励员工，并进行绩效反馈和各种奖赏、强化等。这样，沟通的过程自然就成了激励的过程。

3.控制功能

通过沟通，可以对员工的行为进行控制。正式沟通可以使员工遵从组织中领导的管理行为，遵守公司的规章制度，完成工作任务，实现组织的控制功能。同时，在团队中，非正式的沟通也对员工的行为有控制作用，如某个人工作不够勤奋，影响了整个团队的工作进度，团队的其他成员会通过非正式沟通的方式帮助或敦促其完成任务。

4.情绪表达功能

对很多员工来说，工作团队是其主要的社交场所，员工通过团队内的沟通来表达自己的快乐和挫折感，由此，沟通也为员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。

上述团队沟通的四种功能并无轻重之分。要使团队运转良好，就需要在一定程度上控制员工，激励员工，提供情绪表达的通道，并作出决策。

8.1.3沟通的通道

沟通通道是人们在沟通时所采用的媒介。

1.通道的类型

一般情况下，沟通通道包括面对面的交谈、电话、电子邮件、备忘录或信件以及广告、公告、一般文件、通知等。

学者指出，人群总体中有2%～5%的人会有不同程度的沟通焦虑或紧张。例如，对口头沟通存在焦虑的人很难与其他人面对面地交谈，甚至在需要打电话时也很紧张，他们可能采用写信传递信息的方式，而放弃打电话这种既快又有回馈的方式。

2.传递信息的丰富性

沟通通道的选择影响着人们沟通的效果。研究发现，传递信息比较丰富的通道具有以下几方面的特点：①同一时间处理多种线索；②促进快速反馈；③直接亲身的接触。从信息丰富性的角度看，面对面交谈的得分最高，因为在沟通过程中提供了大量的信息线索(语言、体态、面部表情、手势、语调)，能够得到即时反馈(语言和非语言两种)；而非私人性的书面媒体，如公告和一般文件，信息丰富性最低。

3.传递信息的常规性

对通道的选择还取决于信息是常规的还是非常规的。常规信息通常很清晰，而非常规信息则较为复杂，有误解的可能性。对常规信息，团队管理者可以采用信息丰富性程度低的通道进行沟通；对非常规信息，则应当选择信息丰富性程度高的通道，这样才更有效。

在团队活动中，由于产品的更新换代、新技术的发展以及服务质量要求的提高，需要加强成员之间的相互协作和沟通。这些非常规性信息的模糊性程度越高，越要求沟通通道能够同时传递大量信息。

8.1.4组织中的小道消息

小道消息在现实中是非常普遍的现象，而且已经成为员工日常沟通中不可缺少的一部分。小道消息既有对组织有利的一面，也有给管理层带来麻烦的一面，因此，应当引起团队领导者的重视。

1.小道消息产生的原因

研究表明，当某一情境对员工来说十分重要，涉及他们的切身利益，但又模棱两可，信息提供不完全，并因而引起人们的焦虑情绪时，小道消息就会作为情境的反应而出现。这正是小道消息在组织和团队中存在和流行的原因。

在一些规模较大的组织中，出于保密性和竞争性的需要，高层和中层管理者对组织中诸如新上司的任命、团队的重组、工作任务的重新安排等事件，事先都会“三缄其口”，这就为小道消息的产生和传播提供了条件。

如果人们的愿望和期待不能得到满足或焦虑得不到缓解，小道消息就会一直传播下去。

2.小道消息的特点

小道消息具有以下特点：

(1)小道消息不受组织管理层的限制，人们热衷于传播最新消息。

(2)大多数员工认为，小道消息比正式沟通渠道解决问题更可靠。

(3)小道消息在很大程度上有利于组织员工的利益。

(4)只有很小比例的员工会传递小道消息。据一项对一家小型工厂管理层沟通模式的调查，当一名经营人员决定辞去保险公司的工作时，81%的经营人员知道此事，但只有11%的人将信息传递给其他人。这表明，尽管小道消息是信息来源的一种重要途径，但担任联络员(即传递消息)的人为数不多。

(5)小道消息倾向于在主要的功能型团队(生产、销售)之间流动，而不是在功能型团队的内部流动。

(6)小道消息的准确率相当高，达到75%。

3.小道消息的作用

不少人认为小道消息是一些人在“搬弄是非”，实际上很少是如此的。小道消息有以下几方面的效应：①对正式信息提前泄漏或预见，从而增加或缓解团队的焦虑；②整合破碎的信息；③显示信息发送者的地位和权力；④对团队成员意见的反馈。

4.减少小道消息消极影响的建议

组织的领导者应该有能力把小道消息的范围和影响控限在一定范围内，并使其消极影响减小到最低。

(1)公布进行重大决策的时间安排，告诉员工他们想知道的所有信息，预防小道消息的传播。

(2)认真倾听与工作有关的小道消息。不要过于关注与工作无关的小道消息，否则会消耗管理层的很多精力。

(3)迅速反应并追踪。管理者必须努力去解决小道消息甚至是恶意的谣言所反映出来的问题，对组织中任何不公正的现象都应该加以重视和改进。

(4)确保与团队进行有效的沟通。领导者要向团队成员表明：如果他们听到一些影响工作的小道消息，要直接到领导者这里来询问事情的真相。当成员发现领导者很乐意解释此事，并且也了解到了所有的事实，那么他们以后就不会再相信或传播小道消息了。

8.2创业团队沟通的方法和技巧

建立团队沟通制度是进行团队沟通的一种有效方法。除此以外，在进行团队沟通时掌握一定的技巧也是必不可少的。

8.2.1建立创业团队沟通制度要将团队中的沟通当做一项长期性的工作，最好能够建立一种沟通的制度，以确保团队成员之间能够及时沟通。下面提供一个公司的团队沟通制度和团队联络员的岗位责任。

下面提供一个公司的团队沟通制度和团队联络员的岗位责任。

团队联络员工作责任

1．保证及时准确地与团队联络。

2．了解并掌握团队客户的需求，整理成客户资料，转交给销售员。

3．协助销售员与团队客户进行谈判。

4．按照程序，完成接团工作。

5．配合相关的业务部门，为团队客户提供相关服务。

6．将团队客户的意见整理成书面材料，上报销售部经理。

7．团队离开后，对团队进行跟踪访问，并提出团队访问报告，上报销售部经理。

8．每月提交一份工作总结，上报销售部经理。

9．熟悉本岗位工作，努力学习相关知识。

资料来源：孟汉青，郭小龙.团队建设操作实务.郑州：河南人民出版社，2002.

沟通的好坏直接影响着团队成员的工作效率和工作业绩，因此，许多知名企业都把沟通列为企业文化建设的重要组成部分。

8.2.2创业团队的沟通技巧

在创业团队中进行沟通要掌握以下两种技巧。

1.积极倾听

很多人将“听”与“倾听”混为一谈，其实，二者是有差别的。听，主要是对声波振动的获得；倾听，则是弄懂所听到内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。俗话说“听话听声，锣鼓听音”、“话里有话，话外有音”。如果不积极地倾听，就不可能真正理解说话者的意图。积极倾听(ActiveListening)是指在思维上参与说话，给予非语言反馈，同时在头脑中对信息进行分析，提出疑问。

一般人的正常说话速度是每分钟125～200字。但是，倾听者平均每分钟可以接收400字以上的信息。这就使得人在倾听的时候留给大脑很多空闲时间，使其有机会对听到的内容进行思考。

下面的8种行为与积极的倾听技能有关：

(1)与对方目光交流。说话者在说话的同时也在观察你的眼睛，判断你是否在倾听。如果我们尊重对方，真正用心在听，就要看着对方。沟通是在接受者内心深处进行的。

(2)恰当的反应。积极的倾听者会对所听到的信息表现出兴趣。赞许性的点头、恰当的面部表情与积极的目光接触相配合，会向说话人表明你在认真倾听。

(3)避免分心的手势和姿态。在倾听时不要有下列举动：看表，将手抱在头后，心不在焉地翻阅文件，拿着笔乱写乱画或身体背对着对方等，这会使说话者感觉到你很厌烦或不感兴趣。更重要的是，这也表明你并未集中精力，因而很可能会遗漏一些说话者想传递的信息。

(4)适当的提问。批判性的倾听者会分析自己所听到的内容，并提出问题。这一行为保证了理解的准确性。

(5)复述。积极的倾听者常常使用这样的语句：“我听你说的是……”或“你是否是这个意思?”复述是检查你是否在认真倾听的最佳手段。同时，复述也在检验自己理解的准

确性。

(6)请勿打断说话者。在你作出反应之前先让说话者讲完自己的想法。不要急于表达自己的观点。否则，你可能会遗漏重要的信息。

(7)耐心倾听。大多数人乐于畅谈自己的想法而不是聆听他人所说。很多人之所以倾听，仅仅因为这是能让别人听自己说话的必要付出。一个好听众应该是一个耐心的倾听者。好的倾听者能够听到对方未说出口的话。

(8)使听者与说者的角色顺利转换。对于在课堂上听讲的学生来讲，可能比较容易形成一个有效的倾听模式。因为此时的沟通完全是单向的，教师在说而学生在听。但这种教师—学生的固定角色并不典型。在大多数团队活动中，听者与说者的角色在不断地转换。积极的倾听者能够使从说者到听者以及从听者再回到说者的角色转换十分流畅。从倾听的角度而言，这意味着全神贯注于说者所要表达的内容，即使有机会也不去想自己接下来要说的话。

在团队中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种沟通途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。哈斯和阿罗尔德(Hass&Aruld)发现，具有良好倾听技能的人往往可以在工作中自如地与他人沟通。对全美500家大型公司进行的一项调查表明，作出回应的公司中有超过50%的公司为他们的员工提供倾听培训。作为团队，成员的倾听能力是保证团队有效沟通和保持团队旺盛生命力的必要条件；作为个体，要想在团队中获得成功，倾听是基本要求。有研究表明：成功的经理人大多是很好的倾听者。

2.表现出兴趣

团队沟通的另外一种技巧，就是真心对别人感兴趣。许多管理者一生中都在想方设法使员工对他们感兴趣。事实证明，这种想法是错误的。员工不会对管理者感兴趣，而只会对他们自己感兴趣。

纽约电话公司曾经对电话中的谈话作了一项详细的研究，试图找出一个最常在电话中提到的词。结果发现，这个词就是第一人称的“我”。500个电话的谈话中，这个词被使用了5000多次。当一个人拿起一张包括自己在内的照片时，他最先看到的是谁?当然是自己。

团队管理者只要真心对员工感兴趣，他的管理活动就能取得出人意料的成绩。在多数情况下，一个公司需要几位主管在一起合作工作，他们必须要知道管理技巧的获得与团队合作并非一蹴而就，而需要持续不断地付出一段时间的努力。沟通不一定建立在完全信任的基础上，没有“信任”的“沟通”有时也是有用的，但信任却必须完全建立在清楚的沟通之上。不仅是团队，还包括家庭及其他组织都必须依靠开放的沟通来解决问题。设身处地地为他人着想，学着感受别人的需要并接受彼此的歧义之处，也尝试从别人眼中看你自己。若能看到别人眼中的自己，你在沟通方面会更容易成功。

8.3创业团队激励

8.3.1激励概述所谓“激励”，是指为激发人的动机、鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程。从管理活动的角度讲，激励的目的是为了使人形成工作动力，也就是人们常说的调动积极性，它也是一种组织满足员工的需要、引导和强化其行为的过程，因而其对于团队工作来说是不可或缺的重要内容。

1.激励的意义与内容

对于一个组织来说，尽管其员工具有一定的能力，但并不一定能产生对组织的价值，员工能力和天赋的发挥在很大程度上取决于其需求水平的高低。人们加入某个组织，在其中从事劳动，是基于不同的需要和动机，如报酬、住房、个人发展等。激励正是通过满足员工的不同需要和动机，来引导其为组织、为团队的目标努力和作出贡献的过程。

值得注意的是，当一个人被激励时，往往会努力工作。但是，他的努力不一定会使团队的整体绩效提高，因为要想提高团队的绩效，不仅要考虑团队成员的努力程度，还必须考虑成员们努力的方向。按照激励的方向，可将激励分为正激励和负激励；按照激励的质量或程度，可将激励分为内激励和外激励。应当对团队成员进行正激励和影响较大的内

激励。

2.激励的过程

激励，不仅是一种行为，也可以看做是需要获得满足的过程。心理学家指出，人类的行为基本上都是动机性的行为，也就是说，人的行为都是有一定目标的，而这种动机又起源于人的需求和欲望。有了需求和欲望就会产生动机，有了动机就会有行为。当需要未被满足时，就会产生紧张，使人的身体或心理失去平衡而感到不舒服，进而激发个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。

例如，饥饿时，大脑会支配人去寻找食物；口渴时，大脑会支配人去寻找水源。这种大脑指挥人去行动的心理过程就是动机。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以消除。在这里，行为是为消除紧张和不舒服而达到目标的一种手段。当目标达到之后，原有的需求和动机也就消失了。

因此，激励过程就是从未能得到满足的需要开始，以需要得到满足而告终(即消除了紧张)，这一过程也就是一个满足需要的过程(见图8-2)。

图8-2激励过程

对团队而言，被激励的团队处于一种紧张状态，为缓解紧张，他们会努力工作。紧张强度越大，努力的程度也就越高。如果这种努力能够成功地满足需要，紧张感将会减轻直至消除。需要注意的是，由于团队感兴趣的是与工作有关的行为，因此，这种努力必须要指向团队的目标，而且还必须达到各成员行为方向一致所形成的共同合力，以避免成员目标相互抵消和冲突。

8.3.2团队激励的理论基础

激励理论是现代管理学的重要内容，包括需要层次理论、X理论和Y理论、双因素理论这三种最基本的理论。此外，成就需要理论和公平理论等也是现代组织管理中经常运用的理论。这些理论构成了团队建设与管理的理论基础。

1．需要层次理论

在激励理论中，最著名的是美国心理学家马斯洛(AbrahamMaslow)的需要层次理论。该理论认为，每个人都有着多种层次的需要。常见的马斯洛需要层次论是五层次论，后来马斯洛又将该理论扩展为更加完善的七层次论。这七个层次的需要如下：

生理需要，即对维持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。

安全需要，即希望得到安全保障，以免遭受生理和心理危险、伤害的需要。

社交需要，即归属感，是指希望得到伙伴、友谊、爱情以及归属于某一组织的需要。

尊重需要，其分为内部和外部两个方面：内部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、认可和关注。

求知需要，即好奇心、求知欲、探索心理以及对事物的认知和理解的需要。

审美需要，即由对匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽等事物的追求而引起的心理上的满足的需要。

自我实现需要，即希望施展个人抱负和有所成就的需要，包括能够获得个人发展和发挥自己的潜能。

马斯洛认为，当某一层次的需要得到满足以后，下一层次的需要就会产生，而已经得到满足的需要也就不再成为行为的诱因了。

2．X理论和Y理论

英国管理学家麦格雷戈(DouglasMcGregor)提出管理者对员工持有两种相反的人性假设：一种是X理论，另一种是Y理论。管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方法。

持有X理论的管理者的人性假设是把人看做“经济人”，该理论的内容如下：①工作给员工带来较强的负效应，员工天生不喜欢工作；②由于员工不喜欢工作，所以管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事；③员工不愿意主动承担责任，并且尽可能地寻求指导和接受指挥；④大多数员工没有什么进取心，非常重视在工作中获取安全感。

持有Y理论的管理者的人性假设是把人看做“社会人”，该理论的内容如下：①工作能给员工带来一定的正效应，员工把工作当成一件快乐的事；②员工能够自我引导、自我学习、自我控制，以实现自己对工作的承诺；③大多数员工能学会承担责任，甚至积极要求承担更大的责任；④员工普遍具有自主决策能力，而不只是管理者具有这种能力。

将马斯洛的需要层次理论与麦格雷戈的人性假设理论对比，可以看出，X理论对应的是员工的较低级层次的需要，Y理论对应的是员工的较高级层次的需要。麦格雷戈认为，Y理论比X理论更符合现实情况，因而他提出实行加强员工工作动机的方法，如参与决策过程、提供有决策性和挑战性的工作、建立融洽的人际关系等。

现代管理学认为，员工既不是所谓用金钱可以收买和刺激的“经济人”，也不是仅仅需要交往和尊重的“社会人”，而是“经济人”和“社会人”的复合体。后来还出现了以科技人员为对象的“自我实现人”假设。这就是说，员工的需要是复杂的，从而又有了“复杂人”假设。因此，在团队管理中，要区分团队成员的个人状况和工作情境，进行差异化管理。

3．双因素理论

双因素理论是由美国行为学家弗雷德里克·赫兹伯格(FrederickHerzberg)提出的。他根据调查研究发现，影响人的积极性的需要因素主要可以划分为“保健”和“激励”两大部分，因而该理论也被称为“激励—保健因素理论”，简称为“双因素理论”。

所谓保健因素，是指让人们从不满意状态转化到消除不满意状态的过程。在工作过程中，保健因素必不可少，通常包括：公司政策管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。这些因素如果得到满足，可以消除员工的不满意，减少冲突。赫兹伯格强调，尽管这些因素不能直接起到激励员工的作用，但如果它们不能得到满足，则会使员工产生较大的不满。因此，提供充足的保健因素，是进行团队建设与管理的必要前提。

所谓激励因素，是指员工的工作富有挑战性和自主性，员工具有责任感和成就感，其工作成绩能够得到认可和弘扬，在工作中能够得到个人的发展等方面的因素。激励因素的增加会带来人们工作积极性和工作业绩的增加，而且其增加的本身就是工作与生活质量的提高。激励因素如果得到满足，将会极大地激发员工的工作热情，而且具有持久性和稳

定性。

显然，激励因素对单个团队成员乃至整个团队的发展都具有重大影响，因此，激励理论也应成为团队建设与管理的重点内容。

4．成就需要理论

美国行为科学家戴维·麦克利兰提出了一种以人的成就需要为中心的理论。这种理论认为，在人的生理需要基本得到满足的条件下，人们还有三种需要，即权力需要、友谊需要和成就需要。

在这里，权力需要是指影响、控制、指挥别人行为的需要；友谊需要是指人们建立友好和亲密的人际关系的意愿；成就需要是指人们追求卓越、实现目标、争取成功的内部驱动力。在这三种需要中，成就需要是最重要的需要，它的高低对一个人、一个组织以至一个国家的成长和发展都起着特别重要的作用。不同的人对权力、友谊和成就需要的排列顺序和所占比重都会有所不同，人们的行为主要决定于被环境激起的那些需要。友谊需要也被看做是“合群”需要，它构成团队的心理基础。

管理学家在进行广泛、深入的研究后发现，成就需要和工作绩效这二者之间具有以下关系：

(1)具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈以及具有适度冒险性的工作环境。例如，进行创业或负责大型组织中一个独立部门的管理，在这样的工作环境中，他们的激励水平会很高。

(2)具有高成就需要者不一定是优秀的管理者，这是因为，高成就需要者感兴趣的是个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。具有高成就需要的销售人员并不必然成为优秀的销售管理者，反过来看，再出色的总经理也并不一定是具有高成就需要的人。

(3)员工的成就需要可以通过培训来激发。培训者指导个人根据工作成就来思考问题，然后帮助他们学习如何寻求具有高责任感的工作并加以行动。因此，在团队中可以选拔具有高成就需要的人，也可以通过成就培训来开发原有的下属。

5．公平理论

美国行为科学家亚当斯(S.Adamas)提出了著名的公平理论，系统地分析了员工的报酬与劳动积极性之间的关系。该理论的基本思想是：员工对他所得的报酬是否满意不仅要看绝对值，而且要看相对值，即每个人在将自己目前的报酬水平和贡献比率与自己过去的情况进行纵向比较的同时，也与别人进行横向比较。当两者的比值相等时，个人就会感到公平满意；如果比值小于自己过去的情况，就会产生不公平的感觉；而如果在同等工作的情况下，自己的报酬小于他人的报酬，不公平感就更为明显。当个人感到公平时，就会心情舒畅，努力工作，否则就会影响工作情绪。

8.3.3创业团队激励的一般方法

创业团队激励的一般方法有竞争激励、奖励激励、个人发展激励和薪酬激励。

1．竞争激励

竞争可以使创业团队的表现越来越出色，可以强烈地刺激每一位创业团队成员的进取心，使他们力争上游，发挥出最大的潜能。需要强调的是，竞争激励是要鼓励先进，促进发展，而不是进行“优胜劣汰”，对于后进者应当通过合作给予“帮助”。竞争激励的方式主要有以下几种：

(1)优秀员工榜。优秀员工榜是很多创业团队都采取的一种激励方式。优秀员工榜可以分月评和季评，但绝不是轮流坐庄，否则就达不到预期的效果。对于优秀成员，可以把他的照片放大粘贴在醒目的位置，这对他是一个很大的精神鼓励。

(2)竞赛。竞赛的方式有很多，例如，设立全创业团队的业绩排行榜，每个月或每个季度将成员的销售业绩或生产业绩进行排名，对排名第一的给予奖励。也可以设“榜主奖”，对连续三个月都名列第一的给予重奖。

类似的竞赛方式还有销售额比赛、质量比赛、利润比赛、明星大赛等。通过采取这些竞赛的方式，同样也可以起到激励创业团队成员的作用。

竞争激励方式的特点在于：①活跃工作气氛，提高工作效率；②方法简单，操作方便。采用竞争激励方式时要注意以下几点：①要了解团队成员目前最关注的需要和目标；②进行比赛要有一定的组织文化氛围；③奖励要有一定的诱惑性；④比赛的规则不要太复杂；⑤活动结束后应尽快以公开形式进行奖励。

(3)职位竞选。职位竞选也是许多团队在内部实行的一种激励方式。可以通过让成员提供相关的职位方案或进行职位演讲，让所有成员对心目中的人选进行投票，从而确定团队中最能胜任此项工作的成员。

2．奖励激励

奖励有时要比竞争或压力更能影响人的行为。然而，在创业团队管理中最困难的是如何设计合理的奖励制度和采用恰当的奖励方式。奖励要恰到好处，过于频繁，或者给予大于应得，就有可能适得其反。奖励激励的方式通常有以下几种：

(1)加薪。加薪是一种较普遍的激励方式。应当将基本工资、津贴、奖金结合起来，为创业团队提供一个有竞争力、公平、有依据的总体奖励制度。加薪分为两种形式：一种是加奖金、津贴，这主要是针对短期内的优秀表现者；另一种是提升基本工资，以奖励稳定的杰出贡献者、努力工作者或服务到一定期限的员工。要注意，如果领导者不管成员有何“功绩”，一律严格控制其加薪或者奖励过于主观，这些情况都会产生负面效应，即会导致创业团队成员灰心丧气、精神不振，甚至会发生人员流失。

(2)公司股份与期权。分配公司的股份和期权是一种较为普遍的激励方式，它以公司若干股份作为奖励，让成员以股权、股票的方式持股。通过这种股权激励的方式，可以让成员感觉到自己在团队中的主人翁地位。但由于股权变化比较灵敏，有时候代价会很高，操作的难度也相对较大。

(3)旅游。旅游激励属于较高层次的奖赏，这需要员工离开工作岗位，组织起来比较耗费时间和精力，且成本较高。

(4)休假。休假很重要，关系到团队成员的休整放松和生活、工作的质量问题。假期的长短和时间的选择以及公众假日，都可以用来激励成员。

(5)津贴和福利。津贴和福利通常是指经济上的奖励，包括优惠的住房、支付各项保险，如意外保险、人身保险和旅行保险等。

(6)其他形式的奖励。奖品、“出其不意的认可”等形式的奖励也已成为领导者激励团队成员的方法。这样的激励形式很多，例如，举办“员工狂欢夜”，与员工合影，团队共进午餐，重新装饰工作场所，颁发证书，给予特殊成就奖等。

3．个人发展激励

在团队管理中，最好的激励方式是对成员个人发展的激励。个人发展激励将团队成员自我发展的目标与团队的目标融为一体，具有长久性、持续性和稳定性的特点，有利于团队的长远发展。个人发展激励有以下几种主要方法：

(1)职业发展。职业发展的激励方法是指公布明确的职业生涯发展路径，鼓励成员向更高一级的台阶迈进。例如，为员工制定个人的专项职业发展计划，并提供相应的便利条件，为他们搭建施展才华的平台或机会。同时还要提醒员工，个人的发展应与团队的战略和方向相一致。每个团队成员都会关注自己职业生涯的发展，薪资在高成就需要的成员心目中往往是次要的，他们更看重的是个人未来的发展前景。

(2)目标激励。在组织制度上为员工参与管理提供条件，这样更容易提高员工工作的主动性。管理者要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，要让每一个员工都参与到制定工作目标的决策中来，让他们在工作中享有较大的决策权和自主权，让他们感到自尊和自信，这样，员工的工作热情自然就会高涨。

(3)晋升或增加责任。晋升主要是指团队中的升职和升级。在采用这种激励方式时，要注意晋升制度中的公开、公平、公正的原则，创造科学的人才选拔和竞争机制。增加责任的方法主要有：领导项目任务小组；承担教学或指导工作的任务；给予特殊任务并放手让他去做；参与重大决策；授予荣誉职务。

晋升或增加责任的激励方式如果运用得当，其激励效果非常明显。但该方式有可能受到职位数目的限制，甚至会因为晋升一些人的个人地位而给团队的合作带来副作用。另外，这种方法难以重复使用。

(4)培训或其他学习机会。培训或其他学习机会也可以作为对成员杰出贡献的奖励。挑选优秀的员工去参加同行的专业或学术研讨会，可以使员工扩大知识范围，学习新的技能，并扩大与同行之间的交往，同时也为团队的发展带来全新的视角。安排员工进行培训或攻读学位能够使员工承担更大的责任和接受更具挑战性的工作，并为其提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名公司里，培训已经成为一种正式的奖励。

(5)工作内容激励。用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果能让员工从事他最喜欢的工作，他就能产生工作的激情和兴趣。因此，管理者应该了解员工的特长和爱好，让他将职业和个人的兴趣结合起来，把工作当成事业来做，全身心地投入，这也是个人价值实现的最理想状态。该方式能够将个人目标、自我发展与团队工作、组织目标联系起来，使员工充分享受工作过程带来的乐趣。

(6)组织荣誉。不管是成为明星个人的荣誉，还是成为明星团队的荣誉，都非常令人振奋和鼓舞，并能提高团队的士气。为了激励团队成员，一些团队建立了关于成员出色业绩和成就的表彰体系，如领导者亲自表扬和感谢，在内部刊物上发表贴有成员照片的文章，以广告形式公开表彰，授予团队荣誉称号等。

4.薪酬激励

薪酬是企业因使用员工劳动而付给员工的金钱或实物，包括工资、奖金、津贴补贴、股权、各种福利等物质和精神奖励，它是满足员工生存、安全等多方面需要的主要渠道，因而是团队激励的基础。薪酬是否合理，直接影响员工的工作积极性。研究表明，当绩效评估的结果真实可靠时，薪酬对绩效的依赖程度与薪酬激励员工提高工作绩效的程度成正相关关系。因此，一般来说，制定奖励制度必须遵守两个原则：一是组织为其成员提供的薪酬必须对其成员有较高价值，即组织成员认为这种奖励对他有重要意义，能够满足其多方面需要；二是组织制定的奖励制度要使成员得到的报酬与他们的工作绩效相联系，即工资奖金与绩效挂钩。

薪酬是对企业员工所做贡献给付的相应回报，实质是一种公平交易，因此需要建立公平合理的薪酬体系。根据公平理论，公平合理的薪酬应该满足三个方面的条件，即内部公平、外部公平和员工贡献公平。

(1)通过岗位评价达到内部公平。内部公平是指相对于同一组织内部而言，其员工所得的报酬是公平的。要达到内部公平，一个企业的员工必须相信，所有员工所获得的报酬体现了他们的价值，即企业工资等级反映了每个员工对企业所做的贡献。要使工资体现内部公平，组织首先必须确定每一项工作的总体重要性或价值，即岗位评价。

(2)通过市场调查达到外部公平。一个企业的薪酬水平如不具备一定的外部竞争性，就会面临优秀人才纷纷流失的局面。企业的薪酬要具有外部竞争性，首先必须了解其他企业付给员工的报酬，然后根据企业的支付能力和战略计划决定企业自身应具有何种程度的外部竞争性，再制定与这一决定相一致的工资体系。在国外，多数公司按市场比率支付工资。那些工资超过市场水平的公司，也是有能力支付高工资的公司，他们希望通过高薪来吸引并留住最好的员工。而那些工资低于市场水平的公司，通常也是付不起高工资的公司，常常把工资与生产率或利润结合在一起吸引员工，否则，这些公司将既招不到也留不住合适的员工。

(3)承认员工的贡献。当员工认为他们的报酬公平地反映了他们对企业的贡献水平时，企业就实现了员工贡献公平性。员工的贡献往往以绩效、资历来评价，现在也常以技能为依据。

以绩效计酬。组织根据公正合理的绩效评估结果来确定员工的工作绩效时，薪酬往往能起到激励员工提高其工作绩效的作用。由于绩效计酬体现了同工同酬、按劳分配的原则，并能非常有效地影响企业竞争力，这种方案越来越受到人们的重视。

以资历计酬。虽然资历很少被单独作为确定报酬的依据，但许多组织都在某种程度上把报酬与服务年限联系起来。日本实行的“年工序列”制就是典型的代表。这种报酬制度可以鼓励组织成员继续为组织服务，但对提高生产率和改进工作绩效并无很大的团队激励作用。

以技能计酬。以技能计酬的依据是员工所学到的与工作相关的技能的数量和水平。技能工资常用在制造企业的生产车间中，员工的工作主要根据他们的技能水平来确定。如果组织对新技能的获取和利用能公平地进行奖励，员工就有获取和利用新技能的积极性。

(4)采用结构工资制。结构工资也称为多元化工资。它根据工资的不同因素和工资的不同作用，将工资划分为几个部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成员工的全部报酬。一般结构工资由四部分组成：基本工资、岗位工资、工龄工资、浮动工资。其中浮动工资很有意义，也被称为绩效工资，主要根据个人绩效来确定。浮动工资的出现打破了以往干好干坏一个样、毫无团队激励作用的一岗一薪制，而是真正将员工的贡献与报酬挂起钩来。正因如此，浮动工资在工资构成中所占的比例有日益增长的趋势。

8.3.4对不同类型成员的激励

在团队中有不同类型的成员，在需要进行激励时，应当对不同类型的成员采取不同的激励方式。具体来说，激励方式主要有以下几种。

1.对效率型成员的激励

效率型成员以速度见长，办事效率非常高，他们的自发性、主动性非常强，目的明确，有高度的工作热情和成就感。效率型成员大多性格外向，对工作充满激情，活力四射，敢于面对困难并且义无反顾地加快速度，敢于独立作决定而不介意别人是否反对。因此，以下几种方式对于效率型成员的激励是很有用的：

①给他们安排一些具有创新性和挑战性的工作；

②注重树立管理者的权威，使其信服

③帮助他们融通人际关系；

④支持他们的目标，肯定和赞扬他们的绩效；

⑤别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；

⑥巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己的工作是由本人来安排的，自己对工作有自主权；

⑦容忍他们不请自来地帮忙；

⑧当他们抱怨别人不能干的时候，倾听他们的想法；

⑨给予他们工作的自主性，允许他们以自己的方式完成任务。

2.对关系型成员的激励

关系型成员在创业团队中很积极，他们最可贵的地方是善解人意，总能够关心、理解、同情和支持别人。关系型成员的合作性很强，对任何人提出的问题都会很在意，同样也很在意自己的行为给别人带来的影响。工作时有关系型成员在，就能够协作得更好，团队的士气也很高，他们是团队的润滑剂。

关系型成员的缺点是，在危急时刻显得优柔寡断，作决定时的果断性不够，而且有时他们不愿意承担工作的压力，有推卸责任的嫌疑。因此，激励他们应该采取以下方法：

①与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感觉受到了尊重；②给他们人际关系和心理上的安全感；③应承诺为他们负一定的责任；④给他们机会，充分让其与他人分享感受；⑤对他们的工作和生活给予关注；⑥给他们安排工作时，要强调工作的重要性，指出不完成工作对他人的影响，他们会为和谐的关系而努力和拼搏。

3.对智力型成员的激励

智力型成员是团队中的技术专家，他们热衷于自己的本职专业，工作主动性很强，他们为自己所拥有的专业技能而自豪。他们的工作就是维护专业标准。智力型成员能够为团队和服务提供专业的支持。由于他们在专业领域知道的比其他任何人都多，所以要求别人都能服从和支持他，但他们通常缺乏管理方面的经验。

智力型成员的缺点是局限于狭窄的领导，专注于技术而忽略整个大局。因此，在管理智力型成员时要注意以下几点：①提醒他们不要过分追求完美；②表达诚意比运用沟通技巧更重要；③别指望说服他们改变主意，除非他们的想法和你一样；④对他们的工作给予资金和环境条件方面的支持；⑤当试图说服他们时，要考虑到他们注重事实、数据和科学依据；⑥不要直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；⑦认可并欣赏他们的一些发现，对他们的研究成果给予重视。

4.对工兵型成员的激励

工兵型成员是实干家，他们非常现实、传统甚至保守，崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题，他们拥有很好的自控力和纪律性，对团队的忠诚度很高，能够为团队整体利益着想。出色的工兵型成员会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任组织中的较高职位。

工兵型成员的缺点是缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣，容易阻碍变革。因此，团队的管理者应该注意以下几点：①支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；②给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；③对他们的工作多给予指导，帮助他们出主意、想办法。

上面阐述了对各种类型的团队成员的激励问题，在现实中，每个成员的特征表现并不是非常典型或绝对地属于某一种类型，有的成员可能拥有两种类型，有的甚至是三种类型的混合。因此，在实际运用时，应该着眼于确定某种类型是否突出，以此给予激励。

8.3.5创业团队的薪酬激励

创业团队由于处于创业期，因此，一般来说都属于小企业，规模较小，即拥有较少的物质生产资料，职工人数较少，企业的产值和利润较低，有的甚至为负利润，但薪酬方案的设计与大企业一样重要。如果薪酬支付过高，就会加大人工成本在总成本中的比重，降低企业竞争力；而薪酬过低，则很难保留和吸引企业所需要的高素质人才。小企业经营者要想将主要精力放到产品开发和产品销售上，就必须建立一套适合本企业生产特点的薪酬制度。

1.小企业薪酬设计的原则

(1)高工资、低福利原则。一般来说，小企业的工资水平低于大中型企业的工资水平，小企业的人工成本费用相对大企业要小。在企业用于人工费用的投入较少的情况下，不可能拿出更多的资金用于福利，所以，小企业在设计企业薪酬制度时，应该将资金用在加大工资激励力度上，在有限的资金内，尽可能提高员工的工资水平。

(2)简明、实用原则。小企业的工资分配办法应该做到简明、实用，主要有两点原因：一是小企业的从业人员数量少，分配制度不应太复杂而使工资分配的导向作用减弱；二是小企业必须降低管理成本，企业不可能有太多的人去进行工资管理，所以，简明的工资分配办法，有利于企业减少管理人员，节约管理费用。

(3)公平原则。公平分配也是薪酬设计的核心问题，人们不仅关心个人的付出所得报酬的绝对量，也关心自己的报酬与付出和他人的报酬与付出之间的对比关系，即报酬的相对量。因薪酬分配缺乏公平导致企业失败的例子比比皆是，即使是一个家族的人，也有许多分裂的例子，这说明没有一套完善的分配制度和措施来保证，创业就会失败。

(4)强激励原则。小企业由于经营风险大，所以职工的劳动风险也相应加大。职工与企业容易结为命运共同体，所以为加强企业抗风险能力，促进企业迅速发展壮大，小企业适宜建立刺激性工资制度，将员工的收入与企业效益、企业销售收入联系起来。企业效益好，员工收入多；企业效益差，职工收入也上不去。

2.建立绩效工资制度

小企业由于资金少，抗风险能力弱，不可能像许多大型企业那样，将较多资金用于提高职工的福利，所以小企业必须把有限的资金用在刀刃上。因此，绩效工资制度比较符合大多数小企业的实际情况。

3.创业团队薪酬确定的程序

1)进行薪酬调查

在一个较大的范围内进行详细的薪酬调查是一项成本很高的工作，作为小企业一般是难以负担这样一笔费用的。但这并不是说小企业可以不必或不可能参考劳动力市场的价格，小企业可以采取其他的费用较低廉的信息渠道达到相同的目的。

(1)通过报纸、杂志等各种媒体查阅每周相关的招聘、求职广告，从中了解企业所想招聘的岗位或员工的市场价格。

(2)通过劳动部门劳动力价位的信息发布，了解有关岗位需求和工资信息。

(3)用试错法了解信息等。

2)利用岗位评价建立正式的薪酬结构

对于只有几个员工的小企业来说，根据薪酬调查就可以建立员工正式的薪酬结构。但对于十几个人以上的小企业，应该制定岗位职位说明书，通过岗位评价，确定每个岗位的责任和价值，根据岗位评价的结果进行岗位排序并确定每个岗位的价值，然后确定岗位工资标准。

3)建立薪酬的动态管理体系

要使薪酬制度更好地运转，还需要建立动态的薪酬管理体系。要根据城镇居民生活费用价格指数的变动建立定期加薪的制度。一般在每年4～5月份比较合适。因为这时上一年的企业各项经济指标完成情况已清楚，企业财务结算已完成。此外，对于工资支付的一些细节问题也应该以书面形式公之于众，避免发生劳动纠纷时无据可查。

4)联股、联心、联利

小企业实行股份合作制，吸收职工参股，实行劳动合作和资本合作相结合，按劳分配与按资分配相结合，实施民主管理，可作为小企业薪酬制度设计时优先考虑的问题。

4.创业团队经理人员薪酬制度设计

一个企业从提出构想到创办、发展和成熟都要经历类似于人的生命周期，经济学家通常将企业的成长分为四个阶段：种子期、创立期、扩展期和成熟期。创业企业在种子期即创业初期都属于小企业，在薪酬制度设计中除了要遵循小企业薪酬制度设计的规范外，由于与其他企业相比，创业企业具有高成长性和高风险性的特点，因此在创业企业的成长过程中，人力资源是决定创业企业成败的主要因素，而其中建立有效的薪酬激励制度又是能否充分发挥人力资源作用的关键。

在创业企业中，其人力资源可以分为企业所有者、经理人员、核心技术人员和一般员工等。企业所有者根据其组成不同，可以分为不同的类型。合伙制创业企业既要处理好合伙者之间的利益分配关系，也要处理好与员工，特别是经理人员和核心技术人员的关系。高级管理人员和核心技术人员是最关键的人力资源。在创业企业里，企业所有者和经理人员(本文所指的经理人员包括高级管理人员和核心技术人员)之间存在着严重的信息不对称，这使得他们之间的委托—代理关系成为一个突出的问题。

在现代企业制度下，经理人员的目标取向和企业所有者的目标要求有时是不一致的，经理人员会为了谋取私人利益而作出不利于企业所有者的决策。为了使经理人员的行为符合企业所有者收益最大化的要求，企业所有者需要对经理人员进行激励，而薪酬激励是最基本的激励手段。这里着重对创业企业经理人员的薪酬激励进行分析。

1)创业期经理人员特点

企业创业期的经理人员是一类特殊的人力资源，具有以下特点：

(1)巨大的工作潜力。在企业创业期，经理人员的工作一般属于智力劳动和创造性工作，工作的质量更多地决定于他们的工作态度和工作积极性。一个充满热情、能够全身心投入的经理人员所完成的工作，要远远好于一个工作消极、疲于应付的经理人员。

(2)人才的难以替代性。在高新技术企业中，很多员工特别是经理人员都是高科技专业人才。这些高科技的专业人才一旦离开企业，企业将很难马上找到合适的人员来代替。即使是找到合适的人选，新的人选也需要一段时间的学习和培训后才能胜任工作。高科技人才的培训周期长、费用高。

(3)工作难以评价和监督。在企业创业期，对经理人员的创造性劳动很难进行客观的评价。由于存在着大量的研发风险因素和经营风险因素，新产品开发的失败和经营的失败，无法判断是由于外界客观因素造成的，还是由于技术人员和管理人员主观上不努力与不负责任造成的。无法对经理人员的工作做出客观的评价，也就无法对其进行有效的监督。

(4)人才的流动性强。知识的存在依附于人才，知识的创造与利用也决定于人才，人才是知识的载体。高科技人才往往都具有很高的个人价值，如果在一个企业里，这种价值不能得到很好地体现，他们就会选择新的企业，因此人才的流动在企业创业期是一种普遍的现象。

2)创业团队薪酬制度的目标

好的薪酬制度能够体现特定企业目标并有助于实现个人价值。如果一家企业的目标是在5～10年内获得大量资本收益，那么薪酬制度就需要针对如何完成这一目标以及如何保持大家的长期敬业精神来达到这个目标两方面来制定。

(1)建立全面的报酬制度。新建企业的薪酬制度包括财务上的报酬(例如股票、薪金和补贴)和其他一些机会(例如实现个人发展和个人目标、掌握自主权、培养技能使自己能担当起企业里某一特定角色等)。此外，每个团队成员对报酬的理解也是各种各样的。这一理解取决于各人不同的价值观、目标和愿望。有人会追求长期的资本收益，而另外一些人可能更偏向于短期的资金安全和短期收益。但企业的薪酬制度应是有关报酬的最佳解决方案，它能够尽可能公平地反映每位团队成员的责任、风险和相对贡献。

(2)为创业团队合理分配所有权。新建企业团队设立的薪酬制度应该起到促进管理团队的积极性、使他们更好地把握企业商机的作用。它必须贯穿于建立团队、增强创业氛围和培养团队有效性的整个过程中。比如，是否能吸引到高素质的团队成员并留住他们，这在很大程度上取决于付给他们的物质报酬和精神报酬。团队成员的技能、经验、敬业、风险意识和对企业的关心等都是通过合理的薪酬制度实现的。

(3)建立与企业发展周期相适应的薪酬制度。在企业生命周期的各个阶段，给创业团队的报酬可以有所不同。像自我发展机会和自我实现机会这样的无形报酬可以贯彻企业生命的始终，而财务奖励在企业发展的不同阶段则可以采取不同的策略。

(4)报酬对每个人都是至关重要的，而企业在早期给予报酬的能力有限，因此，我们必须仔细而全面地考虑企业在整个生命周期的总体薪酬制度，而且必须确保企业具备长期支付报酬的能力，不会出现在员工贡献水平提高的情况下没钱给他们加薪，或在新员工加入的情况下付不出他们的报酬等情况。

(5)外部环境亦会对新建企业建立的薪酬制度产生重要影响，必须意识到企业和外部投资者之间的权益分配会影响到团队成员所能获得的权益份额。另外，企业对报酬的处理方式也会成为投资者和其他人对该企业可信度的判断依据，因为这些人员会凭企业的薪酬制度来判断企业团队是否敬业。

3)建立创业团队薪酬制度的原则

(1)差异化。虽然民主方案可能行得通，但是与根据各人贡献价值不同而实行的差异化方案相比，它包含的风险和潜在危险较大。一般情况下，不同的团队成员很少会对企业作出同样大小的贡献，因此合理的薪酬制度应该反映出这种差异。

(2)灵活性。无论哪个团队成员在哪个既定时间段的贡献多大或多小，这种情况随着时间的改变而发生变化的可能性都是很大的。而且团队成员的业绩也会和预期的有很大出入。另外，团队成员很可能会由于种种原因而必须被替换，这样就需要再另外招聘新成员添补到现有团队中去。灵活的薪酬制度包括股票托管、提取一定份额的股票以备日后调整等，这些机制有助于让人们产生一种公平感。

(3)业绩化。报酬应该是业绩的函数，而且该业绩指的是每个人在企业早期运作的整个过程中所表现出来的业绩，而不仅仅是此过程中某个阶段的业绩。有许多企业，创业团队成员在企业成立后几年内所作出的贡献程度变化很大，但报酬却没有多大变化，这种不合理的薪酬制度使企业很快就解散了。

报酬分配制度(如创业团队成员间股票的分配)最有可能在企业发展的极早阶段就被制定出来并被加以实施，因为它是激励大家在早期作出重大贡献的一种方式。虽然如此，实际上的报酬应该按各人在企业整个生命周期内的业绩来定。

4)适合创业团队经理人员的薪酬策略

薪酬策略是指企业所有者为了实现其财富最大化以达到创业企业的发展目标而制定的薪酬支付数量与支付方式。创业企业经理人员具有较强的流动性和难以替代性，如果经理人员离开创业企业，企业将不得不重新寻找合适人选，创业企业将会为此付出替换成本。由于这种替换成本在创业企业中是非常高的，因此企业所有者应选择一种合理的薪酬策略来防止经理人员离开企业。如果经理人员留在企业中，他们将无法获得工作更换所带来的收益，即他们需要为此付出机会成本。要防止经理人员离开创业企业，给予他们的薪酬收益就必须要高于这种机会成本。

具体而言，薪酬策略主要包括两个方面：第一是薪酬水平，即企业家所得到的报酬水平或报酬总数；第二是薪酬结构，即报酬组合中长期化与短期化倾向以及浮动与固定化的比例程度。在创业企业中，企业所有者为了对经理人员实施有效激励，一般将他们的薪酬与企业的经营业绩挂起钩来，这也是与企业管理理论中所谓的“经理人员应实现剩余控制权与剩余索取权统一”的原则相一致的。创业企业所有者在企业价值最大化前提下来确定经理人员的业绩报酬，这是比较难解决的问题，但股权激励为解决创业企业经理人员的业绩报酬问题即企业薪酬激励方案的确定提供了有益的方法。

5)创业企业股权激励方案的设计

在国外特别是美国，股权报酬已经成为企业经理人员的主要薪酬形式之一。股权型报酬是美国进入新经济时代最重要的制度创新之一，它也为美国经济保持长期快速增长发挥了重要作用。在美国，主要的股权激励方式有股票期权、股票增值权、限制型股票、虚拟股票、账面价值股票、股票购买方案、红股方案、员工持股计划方案等。

阅读材料

联想集团的股权激励方案

就我国联想集团来看，联想董事长柳传志在当总裁时，于1994年先争取到35%的员工利润分红权，“十五大”前后的1998年他利用当时有利形势，将35%分红权转化为股权，按员工贡献大小，分到个人，使市值15个亿的35%股权按以下标准“论功行赏”，使联想一下子冒出十几个千万富翁、几百个百万富翁。