企业组织结构设计与创新教材

专题11：企业组织结构设计与创新.小组成员：赵夺吴笛李扬马建武主要内容决定组织架构的因素组织架构的三个方面决策权力的分配组织结构创新的发展趋势案例决定组织架构的因素组织架构的含义组织架构的要素决定组织架构的因素分析组织架构的含义

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。组织架构的要素职能结构，确定企业经营需要的职能及各职能间

的比例与相互之间的关系。层次结构，即各管理层次的构成部门结构，即各管理部门的构成职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。组织架构的决定因素组织架构的决定因素——经营环境经营环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。复杂性稳定性经营环境组织架构的决定因素——经营环境市场技术政府管理经营环境组织架构的决定因素——技术技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。识别和评价关键技术所带来的机会和威胁是外部环境分析极为重要的内容。

组织架构的决定因素——技术技术进步对企业的影响是全方位的，它将给企业带来原材料、新产品开发、产品生命周期、制造工艺、生产成本、营销渠道和方式甚至整个产业变革，进而改变企业竞争优势和地位。信息化对企业外部环境以及内部管理模式都将产生重大影响，进而影响企业经营战略演变。总之技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。组织架构的决定因素——市场竞争竞争对手优劣势面对的机会与威胁经营战略和目标顾客消费需求消费心理供应商采购及供应链管理是否采用后向一体化结论：组织架构模式一定既要有利于服务客户，又要有利于市场竞争。组织架构的决定因素——政府管理原因企业逐利性市场秩序不规范举例反垄断税收国际关系组织架构的决定因素运营战略组织架构战略不同要求开展不同业务影响职能结构战略重点改变工作重心改变各部门重要程度改变调整各部门关系运营战略组织架构举例:多元化战略要求组织架构更加灵活分权式组织架构事业部制低成本战略要求降低运营成本，提高组织效率集权式组织架构直线职能制组织架构的决定因素组织架构运营战略企业的经营战略决定着企业组织架构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织架构模式的制约。两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织架构，战略重点的转移决定着组织架构的调整，组织架构制约着战略重点的实施。组织架构的三方面

吴笛

制定生产与定价方案

了解市场需求

组织目标控制成本组织目标：使用尽可能低的成本，生产出满足消费者需求的商品，并获取尽可能多的利润。决策

引子增加决策者掌握与决策有关的信息组织架构的基本问题激励决策者做出正确的决策实现途径：市场机制、企业内部调控机制

组织架构解决的基本问题组织架构的三方面决策权力的分配组织架构奖励方法业绩评估系统1762年，佛朗西斯.巴林兄弟在伦敦建立了巴林银行，他们的银行因资助国际贸易而发展壮大。从支持美国独立战争到帮助美国购买了路易斯安那，并资助英国对拿破仑的战争，巴林银行的影响力为全欧洲瞩目。在欧洲共有六大力量：英格兰、法国、普鲁士、奥地利、德国和巴林兄弟。尽管一度陷入破产风波，但巴林银行总能化险为夷，势力不断扩展。然而，1995年2月，事件发生了戏剧性的逆转——新加坡交易所的交易明星科尼.里森出逃消失，高级管理层在审查该银行的记录时，发现大量问题。原则，里森只从事最简单的交易活动——在大阪股票交易所和新加坡国际货币交易所之间，根据证券价格展开套利活动，即在报价低的交易所买进证券，在报价高的交易所出售。本来在这种套利操作中，买进和卖出的证券寸头应该是对等的，这样就可以避免价格变动给银行带来的风险。然而里森却同时在两个市场买下大量寸头，因为他下了一个很大筹码的赌注：证券价格一定会上升！然而事实恰好相反，证券价格大跌，于是银行的偿债能力受到严重威胁。原来，里森利用了巴林银行内控制系统机制的漏洞。里森在银行后台的案例操作系统中拥有相当一部分权力，利用这些他可以隐瞒损失，篡改交易活动的性质——编造各种谎言。结果，这一大英帝国最古老的商业银行，按照一英镑的象征价格卖给了ING,至此巴林家族失去了全部投资。提供给里森过宽的权限和责任范围该银行的报酬系统存在问题评价、监督及控制支援活动方面的制度缺陷组织架构失败失败的原因分析1、提供给里森过宽的权限和责任范围

客户交易员

银行买进衍生性商品套利一般，银行对交易员持有一定额度的风险部位的许可，但这种额度非常有限。而通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也予以有效的了解和掌握。但不幸的是，里森一身兼交易与清算二职。2、该银行的报酬系统存在问题巴林兄弟银行传统上，巴林银行付出其毛利的近百分之五十作为年度奖金。一个经理人可以参与年度利润的分配，但并不参与年度亏损的分配，这会激励经理人不惜冒额外的风险进行投机活动，而忽略公司总体的利益。实际上，里森自己私自建立了一个“错误账户”系统，并没有使用总部提供的名为“99905”的“错误账号”来处理实际中由于疏忽造成的损失。他利用这个私自设立的“88888”账户不断掩饰自己给公司带来的亏损，尽管总部早已察觉这个漏洞，但并没有采取任何措施，直到亏损额达86000万英镑。“对于没有人来阻止这件事，我自己都感觉不可思议。伦敦总部的人肯定知道我的数字是伪造的，因为我每天向总部索要的现金数额都是不对的，但他们每次都痛快的支付了”——里森3、评价、监督及控制支援活动方面的制度缺陷组织架构的构成要件之间存在着高度的相互依存关系，构成了一个凳子的三条腿，要保持凳子的平衡就要兼顾三者的关系。比如，如果决策权力是分散的，控制系统能够有效的提供激励，使员工的决策有利于公司价值的增加，但同时也要建立业绩评估与奖励系统，以保证员工按照业绩情况等到报酬，激发工作的积极性。组织架构的构成要件之间的依存关系为进行检修，总部的一架飞机在一家机场着陆，而附近合格的机械师却在另外一个机场工作，该机场的经理有权利调派该机械师的工作，然而，该经理拒绝让这位机械师立即来修理飞机，因为这位机械师需要在旅馆住一个晚上，而这一晚的住宿费将由经理自己开支，而该经理的报酬是与他的预算完成情况相关的，而与公司整体的总利益水平无关。因此，这位机械师直到第二天早上才被派出来，这样他就可以在当天返回。经理为了避免100美元的住宿费，而使一架百万美元的飞机滞留在机场，而总部要为此花费几千美元。例子决策权力的分配

马建武决策权力的分配一.授权

集权和分权同一层级上权利的分配

二.工作和下级单位的形成

组合工作下级单位形成

2024/6/27决策权力的分配

企业不断的将投入转化为产出，并最终将它销售给顾客。这种过程通涉及许多任务。组织构架的一个重要考虑因素是，如何将组织内的整体任务划分为各部分，并将它们分配给特定的个人或小组，并赋予他们相应的决策权力2024/6/27授权-集权和分权组织内的职权及其分配职权：指组织设计中赋予某一管理职位的作出决策，发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。分权：即职权的分散化，也就是决策权很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。集权：即职权的集中化，也就是说决策权在很大程度上向较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。2024/6/27授权-集权和分权

影响集权与分权程度的主要因素

1.经营环境条件和业务活动的性质2.组织的规模和空间分布程度3.决策的重要性和管理者的素质4.方针政策的一致性要求和现代控制手段的使用情况5.组织的历史和领导者个性影响2024/6/27授权-集权和分权

过分集权的弊端

1.降低决策的质量和速度2.降低组织的适应能力3致使高层管理者陷入日常管理实务中，难以集中精力处理企业发展中的重要问题4.降低组织成员的工作热情，并妨碍对后被管理队伍的培养2024/6/27授权-同一层级上权力的分配同一层级上权力分配方法1.授权两个地区经理分别作出各自的价格决策2.授权一个地区经理作出两个城市的价格决策3.授权两个地区经理作为一个团队，作出两个城市的价格决策2024/6/27工作和下级单位的形成-组合工作划分工作的方法专业化的任务分配：在专业化的任务分配下，雇员会分配到与特定职能相关的相对狭窄的工作任务。宽泛的任务分配：在宽泛的任务分配下，雇员所分配到的工作任务涉及范围相对宽泛。2024/6/27工作和下级单位的形成-组合工作专业化的任务分配优势：开发优势，企业可以根据雇员所接受的培训和掌握的技能分配任务，使他们专注于自己特长的业务；降低交叉培训费用，每个雇员只需接受一种培训，无需接受其他方面知识的培训。专业化的任务分配劣势：舍弃了各项工作的互补性；增加了协调的成本；职能短视；降低灵活性，专业化的分工可能使得企业面临职位缺失时无所适从。2024/6/27工作和下级单位的形成-形成下级单位由于将一些人结合到一起形成下级单位，可以降低在下级单位内的沟通与协调成本。因此可以依据职能领域，地区差别，产品类别或其他的标准以及标准组合，将工作组合形成下级单位。1单一性组织2事业部制组织3矩阵组织4集团控股型组织结构5网络型组织结构

2024/6/27单一性组织企业可以按照专业职能组合工作职能，每一种基本职能划归到一个下级单位。首席执行官生产财务人事营销2024/6/27矩阵制组织结构2024/6/27矩阵制组织结构矩阵制组织结构是在直线职能垂直指挥链系统的基础上，再增设一条横向指挥连系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵，所以称之为矩阵制组织。为了完成一项任务，从各职能部门抽调人员，有项目经理来领导工作，但这些人员仍属于原所在职能部门，因此有两个上级。项目完成，便宣告解散。因此为非长期固定性组织。2024/6/27事业部制2024/6/27事业部制事业部制是一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任部门实行分权化管理的一种组织结构形式。具体做法是，在总公司下按产品，地区，销售渠道，或顾客分设若干事业部或分公司，使他们自主经营，独立核算，自负盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定，重要人事任免等重大问题大的决策，其他权利都下放。2024/6/27矩阵制组织结构2024/6/27矩阵制组织结构矩阵制组织结构是在直线职能垂直指挥链系统的基础上，再增设一条横向指挥连系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵，所以称之为矩阵制组织。为了完成一项任务，从各职能部门抽调人员，有项目经理来领导工作，但这些人员仍属于原所在职能部门，因此有两个上级。项目完成，便宣告解散。因此为非长期固定性组织。组织结构创新的发展趋势一、组织结构的创新思路二、组织结构的创新类型一、组织结构的创新思路

（一）组织形式扁平化管理层次的减少和管理幅度的扩大，组织结构形态由金字塔形向圆筒形转化。优点：1、层次少，信息传递速度快，信息失真可能性小。2、有利于下属人员发挥积极性和创造性。3、管理成本低。缺点：1、管理幅度增加，管理难度加大。2、下属提升机会较少。组织结构扁平化的特性1、自主性2、灵活性3、开放性

（二）组织弹性的无边界化无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界易于渗透，打破部门之间的障碍，有利于信息的传达。团队团队：员工打破原有部门界限，绕开中间各管理层，组织起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的企业组织形式。团队：一是“专业团队”，成员主要来自公司各单位部门的专业人员，使命就是解决某一特定问题，问题解决后团队宣告解散。二是“工作团队”，长期性，从事于日常的公司业务工作。（三）组织结构的网络化为了满足竞争的需要将采取网络化的组织结构。以新的方式开发利用人力资源，给企业带来竞争优势。动态网络结构以自由市场模式组合代替传统的纵向结构，公司只从事擅长的部分，而将其余非核心的部分外包给其他专家或公司。优点：1、没有上层行政领导，产品迅速投放市场，无需大量启动成本。2、处理事务灵活迅速，有为顾客提供上乘服务的能力，管理和技术精英可集中到关键活动上。缺点：缺乏可控性，经营和运作不在一起进行，管理者必须调整自己以适应变化。二、组织结构的创新类型（一）学习型组织定义：通过培养弥漫于整个企业组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立的一种有机的、高度柔软的、扁平的能持续发展的组织。特点：1、组织的整体重于局部，部门间的边间尽量弱化。2、平等作为主要的价值观。3、奉行鼓励冒险、变革和不断改进。在这类组织中，每个人都要参与识别、解决问题。（二）虚拟组织虚拟组织：以计算机网络为支撑的诸多核心能力的动态联盟。虚拟组织的运作包括：一、虚拟结算，即利用网络将企业各个部分的经营数据汇总到一起处理和结算。二、虚拟制造，即将大型企业分散在世界各地的众多部门虚拟化为一个单一的大工厂，使管理决策层可以在全局范围内轻易地管理和控制企业的生产。耐克

运动霸主：耐克公司（NIKE）关于耐克公司

耐克公司总部位于俄勒冈州比弗顿附近，是设计、营销和经销真正的运动鞋、运动服、运动设备和运动配饰的全球领先企业，其产品广泛用于一系列体育和健身活动。1.NIKE公司组织结构耐克的董事会由管理层董事和独立董事两部分组成，降低了管理机会主义；而且没有外部相关董事，有助于管理层独立决策。耐克组织结构主要并且一直延续使用的是直线职能式组织结构董事长(董事会)总经理副总经理产品A副总经理产品B副总经理地区A副总经理地区B产品B地区A职能机构2.NIKE公司战略结构介绍1．导向战略：世界名牌战略2．核心战略：技术领先战略3．驱动战略：

(1)虚拟生产战略(2)物流战略2.NIKE公司战略结构介绍3．驱动战略:

（3）企业文化战略

(4)文化营销战略

（5）文化营销战略2.NIKE公司战略结构介绍综合以上分析，耐克公司的战略结构可以用稀土表示：虚拟生产战略物流战略企业文化战略文化营销战略文化营销战略驱动战略核心战略

(技术领先战略）导向战略(世界名牌战略)2.NIKE公司战略结构介绍耐克的成功来自于精准的向导战略、有效的核心战略和有力的驱动战略。它将生产职能外包；这种导弹模型战略是有别于一般跨国公司的。3.NIKE公司组织结构与战略合程度。(1)企业战略对组织结构的影响(2)组织结构对战略的限制作用(3)企业战略与组织结构有效结合的措施(1)企业战略对组织结构的影响不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或企业部门的增减。耐克利用收购其他公司的策略迅速扩张，寻求那些产品能互补、经营风格相似、以及有一定研发能力的企业进行收购。例如收购ColeHaan