运营转型知识试题库

中国铝业分公司运营转型

运营转型知识题库

2013年6月5日

【运营转型为什么】

1、一个世界级的成功企业，需要具备三个要素：远大的战略目标、卓越的战略

执行、先进的管理理念、手段和工具。

2、运营转型能帮助中铝强化基础管理，实现一流运营效率，而且运营转型不是

孤立的，是与创先争优、治庸问责及中铝的管理理念高度一致的。效益和竞争力：

在不增加额外投资的前提下，大幅全面改善各工厂的运营指标，有效降低成本，

实现公司扭亏增盈的目标，显著提升市场竞争力，并开发和推广精益的标准化的

“中国铝业生产系统”；理念行为：全面改变从一线员工到高层领导的理念和精

神风貌，创造努力进取、持续改善的企业文化，使得运营转型成为常态；人才队

伍：培养员工的管理能力和技能水平，培养一批变革骨干和运营专家，为公司的

持续进步奠定人才基础。

3、运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标而有意

识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、理念、制度和

流程的持续改善来实现根本转变。目标：实现极具挑战性的阶段性业绩目标；同

时，运用精益的原则，建立一套适合中铝的业务体系(CBS)；方式：运营体系，

管理架构，理念和能力三管齐下；由最高管理层发起和领导，企业全员参与；分

阶段、分步骤层层推进。

4、运营转型是运营体系、管理架构以及理念和能力上三管齐下。运营体系的改

造注重于消除生产中三大损失；管理架构的优化在于建立良好的业绩考核体系，

明确部门职权划分，以及建立一套系统化的解决问题的机制；通过运营转型转变

员工理念及提升员工能力是确保运营转型的成果能够得到固化和持续提升的关

键。

5、从运营转型六个成功要素开展实践：领导带头，并确立明确目标；系统方法

的全面运用；严谨的项目组织和绩效支持；建立核心团队，获取和传播知识；组

织的全员参与；持续改善活动从项目到一线经理。

6、转型相当艰难，大部分转型努力都无法完全成功，究其原因，主要还是人员

方面的因素。

7、五步法是指开展工作的五个步骤，即准备、诊断、设计、实施、固化完善。

具体容为：准备(3周)：建立强有力的变革团队，集中培训、全员宣贯、统一

目标。了解管理流程、业务流程等整体运营情况，收集前期数据，了解浪费、波

动性和不灵活性的程度。规划初期行动方案。诊断（4周）：深入现场收集数据,

从运营系统、管理架构、理念和能力三个方面进行系统的评估诊断。找出所有损

失的源头，并加以量化，确定损耗构成。了解业务管理流程中的缺陷，找出管理

架构上的缺点。了解员工的想法和困扰，以及主要利益关系方之间的信任程度。

编制全面系统的诊断报告。设计（2周）：明确阶段目标，通过对标分析寻找改

善方法，进行优先排序，制定具体举措和行动计划。编制完成整体实施计划，并

分专业小组编制完成各自的多级实施计划，明确时间节点和责任人。实施（9周）:

依据整体实施计划和多级实施计划，逐步实施各项关键改善举措。确定所需资源,

识别和控制实施风险。组织协调关联的各项举措。实施、跟踪并持续完善方案。

改进和完善支持运营系统的管理架构，制定培训工作计划，强化理念和能力。固

化完善：完善流程并使之标准化，建立可复制、推广的标准模板，确保持续改善。

根植运营转型理念，使之成为一种管理文化和行为的方式。

8、从2010年10月起，中铝公司计划用三年左右时间分三步运营转型，建立“中

铝业务系统”：⑴成功试点⑵转型推广⑶全面转型（实现中国铝业业务系统

（CBS））。

9、在运营转型的工作中，我们在企业层面发现了一系列的挑战：运营体系：许

多生产数据存在统计方法不统一、与财务端数据存在一定差异、信息整理不及时

等问题，影响企业用准确的、定量的方法来分析和跟踪具体生产问题；对于一些

核心的生产问题，如电解槽工作电压是否越低越好，炭块质量是否越高越好等，

存在很多不同的看法，导致生产条件无法稳定。管理架构：跨部门的协作存在较

大的障碍，部门之间的职责划分也不够清晰；在用何种组织架构来推动运营转型，

以及相关运营转型的职业发展规划等问题上有很大的差异。理念能力：部分中高

层管理者对运营转型的认识相对不足，在具体工作上提供的支持也比较有限；中

层和基层的干部在掌握运营转型的工作方法上仍需进一步的培训。

10、运营转型五步法的工作重点是：致力于变革的实施，包括建立工作流、

能力培养、建立标识管理、注重质量、指导经理。

11、运营转型如何实现持续改善？①.对计划实施阶段开展的工作进行改善

汇总，对可行的方案、措施，要纳入规程、标准或者相关的管理制度和流程，逐

步固化下来，达到持续改进的目的。②.如果预计方案、措施不可行或者实施遇

到了困难，可以再通过诊断、设计、实施，从而进入新的改善循环。③.对工艺

中的关键控制工艺编制单点教程，通过单点教程来规一线员工的操作行为，保证

计划目标的实现。④、通过业绩指标进行审计和监督、对新的改善措施进行优化、

排序和计划、利用PDCA模式、稳定和优化这一模式。

【精益基础】

12、精益生产是以丰田生产方式（TPS）为代表的、建立在准时化观念上的拉

动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战。精益生产激励员工在最短的时间

生产出满足我们客户需求的产品，并消除所有的浪费，以取得最大的利润的经营

战略。核心就是彻底的消除所有的浪费。

13、精益生产的终极目标是精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”:

⑴"零"运输（Products•多品种混流生产）；（2）"零"库存（Inventory消减

库存）；（3）“零”浪费（Cost・全面成本控制）；（4）“零”不良（Quality-高品

质）；（5）"零”故障（Maintenance，提高运转率）；（6）"零"停滞（Delivery,

快速反应、短交期）；（7）“零”灾害（Safety安全第一）。

14、精益生产方式两大支柱：准时化、自^化。

【损失与浪费】

15、运营系统致力减少的三种损失是：浪费、波动性、不灵活性。

16、生产波动性五大来源是：人员、设备、原料、流程/方法、环境。

17、不灵活性有四个方面的表现：产品、产品组合、产量和交货。

18、一般来说，我们的工作由三部分组成：浪费；增值工作；附带工作。

19、浪费、增值工作、附带工作之间是对立统一的关系，是一个工作中的三

个部分。浪费是一项不会带来产品增值的工作，它只会带来资源的白白损耗。增

值工作是一项会直接增加产品价值的工作（例如零件组装），它是一项能让顾客

心甘情愿地付钱购买产品的有益的工作。附带工作是一项不会直接增加客户价

值，但却是维持作业所必要的工作（例如在厂移动以取得组装所需的原料）。

20、价值是由客户而非生产厂家决定。其次，价值就是客户认为重要的东西。

换言之，“价值”就是要想顾客之所想。

21、我们通常所说的浪费是指会增加成本但不会增加价值的工作。我们的目

标是减少浪费，提高附加价值的比重，进而降低成本。

22、一般来说，在工厂中最为常见的浪费主要有七大类，分别是：（1）过量

生产（2）等待（3）运输（4）过度加工（5）库存（6）返工（7）移动。

23、过量生产就是生产的时间、速度与数量超过客户的需求。过量生产的浪

费又叫制造过多过早的浪费。过量生产，提前用掉了生产费用，不但没有好处，

还隐藏了由于等待所带来的浪赛，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能

力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期

变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来

庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。

24、过量生产的危害：过量生产会导致其他重要的活动无法进行。过量生产

的物品最后成为库存或废弃物，造成其他浪费。处理这些过剩产物需要更多的资

源与成本。消除过量生产浪费的方法：只有根据客户的需要去生产客户所要的东

西才能杜绝过量生产。

25、等待就是人员或机器等待上一个工作周期的完成。由于生产原料供应中

断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待

的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待

的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；

上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的

存在，也是造成等待浪费的重要原因。消除等待浪费的方法：尽量将各作业环节

工作量平均分配，同时利用合理库存来减少等待时间

26、运输是指在各流程间人员或物品做不必要的移动。运输的浪费也叫搬运

的浪费。一般来说，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都

属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、重复移动等动作浪费，并由此带

来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用浪费。消除运输浪费

的方法：设计密集合理流畅的作业流程配备充实的工作容，将运输的步骤减到最

少。

27、过度加工是指加工作业的程度超过客户所要求的标准。过度加工的浪费

也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工,

例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，

还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。消除过

度加工浪费的方法：每个流程都要根据客户所指定的明确标准来进行加工。

28、库存就是没有附加价值的原料、在制品或成品在库房中形成堆积。按照

过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。而精益生产

的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将

故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不

平衡等问题全部掩盖住了。减少库存浪费的方法：制定合适的库存量标准，同时

透过批次规模的减少与流程稳定性的改善将库存量降到最低。

29、返工就是一个流程的工作被重复作业或被迫进行的补救工作。它直接造

成原料的浪费及供货时间的延长。返工也叫不良、修理的浪费，指的是由于工厂

出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关

损失。消除返工浪费的方法：及时分析导致返工的原因，并立即加以解决。同时

经常总结，不断改进工艺流程。

30、移动就是在一个流程，人员或机器作不必要的移位。移动的浪费也叫动

作的浪费。这种浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有

以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手

交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、

弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上

的不必要消耗。消除移动浪费的方法：将工具、设备与零件安置在工作站附近，

利用标准化作业将移位减少到最低。

31、波动性定义：波动性是指流程中任何偏离标准的现象。它会给客户在质

量或交货方面带来消极的影响，同时也会导致成本增加。波动性主要由以下五个

方面引起：(1)人员波动性(2)流程波动性(3)原料波动性(4)信息波动

性(5)环境波动性等等这五个方面引起。

32、不灵活性的定义：不灵活性是指产品或服务不具备应有的灵活能力。

[MIFA价值流图】

33、价值流图(MIFA)是以图来描述完整的价值流，用来了解一个业务流的

现状，并设计未来的精益业务流，是一种检视系统端到端价值流损失的分析方法。

包括业务中的信息流、人员流和物流，通过对现状的描绘，揭露出浪费与造成浪

费的来源。同时，对未来情况进行描述，来说明精益业务的运作原则。

34、价值流图和流程图除了有点相似外，最大的不同点就是价值流图同时关

注了物流和信息流，而大部分流程图很好的描述了物流，但却完全无视了信息流。

35、价值流图的是由两个流组成的：第一个是信息流，即从市场部接到客户

订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第

二个是实物流，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产

品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、

停放等环节。

36、价值流图的主旨是使物流与信息流达到最佳化，暴露系统中存在的浪费

问题，并彻底排除浪费，有助于我们看到产品流和了解信息流以及了解现状和未

来的愿景。

37、绘制MIFA可分为七个步骤：（1）界定客户需求（2）画出各流程步骤，

依库存量分开（3）收集流程资料（4）收集库存收据（5）收集外部物流数据（6）

收集部物流和信息流（7）计算流程周期效率并找出“爆炸点”。

【标准化作业】

38、标准化作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生

产的作业方法。它由节拍时间、作业顺序、标准手持三要素组成。标准化作业是

现场有效地提高生产的基础，是监督人员管理自己所管工序的依据，也是改善质

量，提升解决问题的有效性，减少生产波动性，消除浪费和不合理的操作和波动,

提高人力和设备的利用率，为持续改进提供依据，满足客户的持续改变的对质量、

产量和价格的期望值。

39、所谓标准作业由操作员的动作而定，含3大要素：作业节拍、标准作业

顺序、标准过程间衔接。这些要素有助于下列标准化：最佳作业时间以及各项配

合作业要素；各项作业要素发生的顺序；以及配合既定时间和作业要素所需的库

存。

40、标准作业顺序是一种有秩序的作业方式，让每一作业步骤能确实完成。

其定义是：为确保过程兼顾效率和质量而必须遵守的作业顺序。

41、标准作业的好处：方法以质量要求为出发点，确保高质量；作业步骤重

复、一致，可确保作业安全；由于作业顺序过程，减少了走动时间，可有效提高

生产率；可用于训练；在检修或者抢修中，需要多小组的相互配合，标准的作业

顺序可以保证作业在安全和质量的前提下能高效的完成；对于小组成员而言，标

准作业顺序可以避免工作中的手忙脚乱。

42、标准化作业之改善过程：认清目标、分析现况、思考解决方案、制定改

善计划、实施改善计划、确认并评估改善成果。

【现场管理5S】

43、所谓5S,就是对生产现场各要素(主要是物的要素)所处的状态不断进

行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养及安全的活动。由于整理(Seiri)、整顿

(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)这五个词在日

语中罗马拼音或英语中的第一个字母都是“S"，所以简称5S。

44、5s管理具有以下几方面作用：提升企业形象、提升员工归属感、减少浪

赛、保障安全、提升效率、保障品质。

45、整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。

整理是改善现场的第一步。首先应对生产现场摆放和停置的各种物品进行分类，

然后对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切

屑、垃圾、废品、用完的工具、报废的设备、个人生活用品等，应坚决的清理出

现场。

46、整顿是把需要的事、物加以定量和定位，使之标准化。对生产现场需要

留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、

有效的规章制度、流程下完成工作。整顿三要素：场所、方法、标识。

47、整顿的三定原则：定点，也称定位，是根据物品的使用频率和使用便利

性，决定物品所应放置的场所。定容，是为了解决用什么容器与颜色的问题。在

生产现场采用合适的容器，并在容器上加以相应的标识。定量，就是确定保留在

工作场所及其附近的物品数量。定点定量的重要工具：形迹管理。

48、清扫，主要是指将工作场所彻底清扫，杜绝污染源，及时维修异常的设

备(加强点检)，以最快的速度使其恢复到正常的工作状态。清扫的作用：使用、

管理容易；使点检容易；使保养维护容易；预防故障的发生。清扫的三原则：扫

黑；扫漏；扫怪。

49、清洁就是将3s(整理、整顿、清扫)实施做法标准化、制度化并贯彻执

行。清洁的目的就是维持3S（整理、整顿、清扫）实施结果，保持令人愉快、

干净、亮丽的工作环境。清洁的三不原则：不恢复脏乱；不制造脏乱；不扩散脏

乱。

50、素养就是员工长期严格按标准去做，就能养成一个好的习惯。素养分三

个层次：一是按标准自发去做；二是在自发去做的基础上还有创新；三是在创新

的基础上有服务意识。

51、5S管理推行的11个步骤：⑴成立推行组织；⑵拟定推行方针及目标；

⑶拟定推行计划和日程；⑷说明及教育；⑸前期的宣传造势；⑹导入实施；⑺考

评方法确定；⑻评比结果；⑼评分结果公布及奖惩；⑩检讨修正、总结提高；（11）

纳入定期管理活动中。

52、5s活动四方法：定点照相、红牌作战、看板作战、颜色管理。

【统计过程控制】

53、统计过程控制（SPC）是应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监

控，建立并保持过程处于可接受的且稳定的水平，从而保证产品与服务符合规定

要求的一种质量管理技术。它是过程控制的一部分，从容上说主要是有两个方面：

一是利用控制图分析过程的稳定性，对过程存在的异常因素进行预警；二是计算

过程能力指数分析稳定的过程能力满足技术要求的程度，对过程质量进行评价。

54、统计过程控制（SPC）解决的两个基本问题：一是过程运行状态是否稳定，

可利用控制图这一统计工具进行测定；二是过程能力是否充足，可通过过程能力

分析来实现。

55、什么是统计过程控制（SPC）：统计一一基于概率的决策方法。过程一一

所有重复性的工作或步骤。控制一一监控工序运行。统计过程控制就是利用统计

方法对生产过程中的各个阶段进行控制，从而达到改进与保证质量的目的。

56、统计过程控制（SPC）特点是非常适用于重复性生产过程，它能够帮助我

们：⑴对生产过程做出可靠的评估；⑵确定过程的统计控制界限，判断过程的

能力和过程是否失控；⑶为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的状况以

防止不合格的发生；⑷减少对常规检验的依赖性，用定时的观察以及系统的测量

方法替代了大量的检测和验证工作。⑸在IS09000及QS9000中也提出了在生产

控制中应用SPC方法的要求。

57、统计过程控制(SPC)的原理有两个，一是运用过程控制的理论，即对产

品制作构成的要素：人、机、料、法、环及测量，就是我们称的“5M1E”，构成

了我们做产品的输入信息，最终产品质量怎么样，我们要通过“统计”方法来调

查人、机、料、法、环及测量是否处于合理的状态，不断调整和优化“5M1E”，

这就是“过程”的要求，就是要“统计第二，产品被制造出来并不代表我们

能够创造利润，质量怎么样是由顾客的评价来决定的，通过了解顾客的声音调整

我们的“5M1E”，以求提高产品质量、创造成本优势，取得利润。因此我们有必

要对生产过程进行SPC。

58、控制图是运行图、控制线和中心线的结合体。控制图在车间广泛运用，

以监控工序表现，提供对工序的实时控制并为讨论工序表现提供一种共同语言；

作为一种监控系统，在需要对外部环境原因变化作出反应时提出预警以及时采取

补救办法弥补损失。

59、如何运用控制图满足客户需求？⑴所有的数据应该落在规格界限之；⑵

过程控制界限决定将出现何种分布，控制界限应该在规格界限之;(3)在控制图中，

通过减少波动过程对中来最大程度地满足客户要求。

60、按照数据的特点控制图可以分为两类，一类为计量型控制图，一类为计

数型控制图。

61、用控制图分析、解决问题的几个步骤：⑴根据以往数据收集和整理，正

常波动找到波动围，找到界限；⑵通过过去的数据可以预测未来；⑶通过控制预

测，可以做到更低的单件成本，更高的低成本，更高的有效能力；⑷不同的过程

提供了共同的语言，使对过程赋予了可比性；⑸在围的波动认为是普通原因，跳

到围以外的我们认为是特殊原因所致。对围的波动采用系统措施，缩小波动，对

围以外的波动采取局部纠正措施。

62、分析用控制图与控制用控制图主要区别体现在5个方面：⑴运用的时机

不一样，在了解过程的情况下使用分析用控制图，控制用控制图是用于生产现场

的。⑵分析用控制图需要计算控制线，控制用控制图不需要计算控制线，其控制

线是给定的，不能经常变化。⑶控制用控制图的样本针对每一个子组，是对样本

进行控制。而分析用控制图开始至少收集25个子组，每个子组至少5个数，100

个以上样本数据，30个子组最好。⑷分析的时间不一样，分析用控制图是收集

好25个子组样本以后分析计算，而控制用控制图是每个子组都要分析判断。⑸

分析用控制图是了解过程是否受控用，能力是否满足要求，控制用控制图是我们

为了保持受控状态而使用的。

63、用控制图分析、解决问题的几个步骤：⑴根据以往数据收集和整理，正

常波动找到波动围，找到界限；⑵通过过去的数据可以预测未来；⑶通过控制预

测，可以做到更低的单件成本，更高的低成本，更高的有效能力；（4）不同的过程

提供了共同的语言，使对过程赋予了可比性；⑸在围的波动认为是普通原因，跳

到围以外的我们认为是特殊原因所致。对围的波动采用系统措施，缩小波动，对

围以外的波动采取局部纠正措施。

【OEE整体设备效率】

64OEE（OverallEquipmentEffectiveness）即为设备综合效率，是一个衡

量设备整体设备效率的指标，即机器和流程的效能。OEE是一种度量方法，通过

它可以度量一台设备或一条生产线的盈利能力。对一台设备或一条生产线来说,

越高的OEE就是最终产出好产品越多，从而使单位产品的成本降低，保证生产线

按时完成任务。OEE还是一个分析工具，运用OEE方法可以识别出瓶颈工序设备

的时间效率损失，使隐藏的或损失掉的产能释放出来。

65、OEE=可用性义性能X质量=可用时间开动率X性能开动率X合格品率X

100%o其中，可用时间开动率是设备操作时间与可用时间的比值；性能开动率是

设备在一定时期实际产出与理论（预定）产出的比值；合格品率是在一定时期，

设备所生产的合格产品与产品总量的比值。

66、造成OEE降低的六种损失是：（1）故障（或停机），是指较大设备设备的

异常状况，在设备运行或检修记录中有记录的停机时间；（2）设置时间（换模时

间），是指设备需要更换模具或进行生产设置所产生的停机时间；（3）小停机，是

指在设备运行或检修记录中无法记录的小的设备停顿时间，因为没有记录所以往

往被忽略；（4）速度损失，是指设备低于设备设计速度所造成的产能损失；（5）

废品，是指生产出的不合格且需要报废的产品所导致的产能损失；（6）返工，是

指需要重新加工所导致的产能损失。其中故障（或停机）、设置时间（换模时间）

属于闲置损失；小停机、速度损失属于速度损失；废品、返工属于质量损失。

67、由OEE分析得出两个改善方案：提高产量以增加收入；减少可用时间以

降低成本。

【TPM全员生产维护】

68、TPM意思是“全员生产维护“，是一种全员参与的生产维修方式，其要点

就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修

活动，使设备性能达到最优。

69、TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：

指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方

法都要包括在。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤

其注重的是操作者的自主小组活动。

70、TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、

速度损失为零。

【能源效率】

71、“能源效率''定义为：减少提供同等能源服务的能源投入。

72、能源消耗由增值活动、从属活动、浪费三部分组成。

73、提升能源效率的压力主要来自于三方面，需要各大企业纷纷行动起来。

⑴能源对运营支出的影响；（2）监管压力；⑶公众舆论。

74、《节约能源法》第七十二条规定：生产单位超过单位产品能耗限额标准

用能，情节严重，经限期治理逾期不治理或者没有达到治理要求的，可以由管理

节能工作的部门提出意见，报请本级按照国务院规定的权限责令停业整顿或者关

闭。现有电解铝企业达到限额限定值的规定，也必须逐步进行技术改造，在“十

一五”末能耗水平达到新建企业能耗水平标准。

75、中国企业开展能效改善工作仍面临很多挑战：⑴技术系统方面；⑵管理

体系方面；⑶理念与能力方面。

【设备策略】

76、设备策略是世界一流维修系统的关键组成部分，旨在最大程度地降低设

备维修的总成本和由此造成的停机时间。

77、设备策略可通过3个杠杆加以优化：⑴通过重新设计、操作方式改变来

减少高成本的故障；⑵权衡、优化预防性和故障维修；⑶在整个生命周期优化备

件成本。

78、MTBFMTTR的概念和计算方法：MTBF(MeanTimeBetweenFailures)

即故障间隔平均时间，是设备在发生故障前正常运行的平均时间，计算公式为：

MTBF(时间/次)=总运行时间/总故障次数；MTTR(MeanTimeToRepair)平均

维修时间，是维修某设备平均所需时间，计算公式为：MTTR(时间/次)=总修复

时间/故障次数。

79、常用的周期性测试技术：振动分析、热力分析、固体颗粒磨损分析、气

体/液体损耗分析、电磁分析、压力/泄露分析。

【业绩管理】

80、绩效是指企业员工在一个时间段和一定条件下完成某一任务所表现的行

为和所取得的工作结果。

81、绩效考核是对绩效的一种检测，是用一定的方法和手段对组织或员工某

一阶段的绩效进行考核和评价。

82、业绩管理是保障组织正在使用正确的行动以实现其战略目标，并且传递

价值给社会的重要途径。绩效管理是企业管理者与员工，在目标与如何实现目标

上达成共识的过程，也是帮助员工成功地达到目标和促进员工取得优异成绩的管

理过程。

83、缺乏良好的业绩管理往往是众多运营问题的根本原因，主要表现在：指

标体系不健全；目标难以设定；考核方案缺乏操作性；业绩沟通不充分；业绩管

理系统僵化。

84、卓越业绩管理五要素：建立清晰的指标、目标值分解及设定、有效跟踪

业绩(目视化管理)、进行积极的业绩对话、问题解决机制，结果及行动实施。

85、设计关键绩效指标(KPI)通常有三个步骤：⑴找出与公司最高层的战略目

标相联系的驱动因素；⑵找出具有重大影响力的关键业绩指标；⑶把关键业绩指

标层层分解到各个岗位上。

86、“SMART”原则：⑴简单(Simple)；⑵可测量(Measurable)；⑶可实现

(Achievable)；⑷相关(Relevant)；⑸时间(Time-bound)。

87、关键业绩指标，可以用三种方法为它们确定业务目标：方法一自上而下

的目标设定；方法二将自身的关键指标与最佳做法进行比较；方法三自下而上的

目标设定。

【目视化管理】

88、什么是目视化管理？目视化管理是一种着重生产关键流程并实时监控关

键部位的系统。

89、目视化管理可以：实时确认提示以消除生产中的问题；加快工厂部的流

通；创建“一眼纵观全局”的效果；以目视化的方式进行沟通，加快对流程偏差

和异常的应急；包括反应行动计划（其中包含升级机制）；在不需要电脑的情况

下几分钟知晓设备的状态。

90、目视化管理需要做到：自我解释、自我控制、自我提高。

91、目视化管理的原则：视觉化一一标示、标识，进行色彩管理；透明化一一

将需要看到的被隐蔽的地方显露出来；界限化一一标明正常与异常定量管理界

限，使之一目了然。

92、目视化管理的要点：⑴要能从远处也能辨认出来；⑵任何人使用都一样

方便、一样准确；⑶在想要管理的地方做标示；⑷任何人都容易遵守，也容易更

改；⑸易知正确与否，任何人都能看得出来；⑹有助于把作业场所变得明亮、整

洁；⑺有助于维持安全、愉快的环境。

93、目视化管理的方法：定位法、标示法、分区法、图形法、颜色发、方向

法、影绘法/痕迹法、透明法、公告法、地图法、备忘法。

94、管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目

了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过

各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报

揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制

定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的

手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

95、建立看板管理制度的五个原则：⑴最高决策者必需全力支持；⑵必须搭

配相关管理制度；⑶作业标准化是基础条件；⑷看板使用数量愈少愈好；⑸看板

要能够系统化呈现。

【理念和行为】

96、运营转型中所指的“理念”是我们对某种事物的观点、看法和信念。

97、运营转型中所指的“能力”是在个人在职业生涯中获得的知识、技能、

才能和经验的组合。

98、运营转型中所指的“行为”指受思想支配而表现出来的外面活动。

99、成功实现运营转型需要提供正确的策略和系统、完善的技术解决方案和

流畅的管理协调机制，要求有可持续执行的能力来实施改善措施，必须转变一群

人的理念、能力和行为。

100、人的行为由五个基本要素构成，即行为主体、行为客体、行为环境、行

为手段和行为结果。

101、人的行为千差万别，但其基本特性是共同的：自觉性、因果性、目的性、

持续性、可塑性。

102、影响力模型有四个关键杠杆一一树立榜样、培养信念和加强理解、通过

正式的机制进行加强、通过人才培养和技能提升进行加强。

【问题解决与技巧】

103、问题是与理想或目标存在差距的，期待解决的情形或状态。它包括需要

回答或解释的题目；期待解决的矛盾或疑难；关键或重要之点；异常的事件或意

外。

104、发生型问题，是指与目前的“理想状态”的差距。也就是说，发生型问

题是既定的“理想状态”（基准值，目标）和现实的差距。

105、设定型问题，是指通过解决“发生型问题”而达到既定的“理想状态”

与更高的“理想状态”之间的差距。也就是说，设定问题是重新设定更高的“理

想状态”（基准值.目标），有意识地创造出来的差距。

106、治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应。出现这种典型反应

的典型原因主要表现在：一是短期着重于维持生产，“无暇”顾及分析其根本原

因；二是高层管理人员没有树立一致的榜样，没有带动并形成一种良好的习惯；

三是不一致的管理文化和纪律，导致员工碰到问题后不同程度的反应；四是“灭

火能手”能得到“英雄”的称号，再被要求灭火，而非找到问题的根源；对于预

防了问题发生的员工没有激励政策，久而久之，便无人看重分析问题的根本原因。

107、治标不治本将对企业业绩管理产生严重的负面影响，主要表现在：一是

只是治标将使问题变得更糟，问题很快会再次出现，因为根本原因没有得到解决。

二是管理层和工人将他们的大部分时间用于灭火，而不是进行业绩对话和依据根

本原因解决问题，或是提前研究、预测问题产生负面影响前的征兆，并将其消除

在萌芽状态。三是长期的治标不治本会导致业绩管理水平低，生产率低下，从而

影响业绩。四是频繁的“灭火”式治标不治本地“解决”问题，会打击员工工作

信心，导致员工士气低落，影响正常操作。

108、分析、确定问题的根本原因，依据根本原因制定解决方案并实施行动，

从根本上消除问题，避免问题复发，对于提高员工信心，提升企业业绩管理水平,

进而提升企业业绩有着举足轻重的作用。

109、问题解决七步骤程式法以事实为依据，遵循二八原则，通过问题树寻找

根源，是一套结构化的问题解决方法，可以为整个公司创造出更好的环境。

110、问题解决七步骤程式法：⑴界定问题；⑵把问题分解成议题；⑶去除不

必要的议题；⑷建立具体的工作计划；⑸分析重要议题；⑹汇总研究成果，建立

论据；⑺准备你的故事。

111、问题解决往往受多种因素的影响，包括个体或团体的已掌握的知识、心

智技能、动机情绪、思维定势、个性特点等。

112、常见的问题解决工具有“五个为什么”根本原因分析（可以解决大多数

日常工作问题）、7类QC工具（可以解决相对复杂的工艺、质量或操作问题）、

六西格玛（可以解决复杂的设计、工艺、工程或质量的问题）以及问题树（可以

解决复杂的业务问题）等。

113、七类QC工具由统计学工具演变而来，可以通过简单的图形方法对日常工

作中遇到的相对复杂的工艺、质量、操作问题进行量化和分析。主要有检查表、

伯雷图、鱼骨图、直方图、散布图、流程图和控制图。

114.问题树又称逻辑树、演绎树或分解树等。逻辑树是将问题的所有子问题

分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展，直至找到根本原因。它可以：（1）

帮助团队在分析问题时理清思路，不进行重复和无关的思考；（2）保证解决问题

的过程的完整性；（3）促进问题的解析，将工作细分为一些利于操作的部分；（4）

提供焦点和透明度；（5）明确地把责任落实到个人；逻辑树是所界定的问题与议

题之间的纽带；它能在解决问题的小组建立一种共识。问题树可以成为一个组织

构思和制订问题解决办法的有力工具。

115、问题树的作用：通过建立问题树，可以全面、系统地分析问题，找到问

题的根本原因，便于采取改善措施。最适合用来解析和定义分析，它是有效的沟

通和规划工具。

116、MECE原则，即相对独立，无限穷尽。

【领导力基础】

117、领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力，是

领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领

导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导力是领导者素质的核心。

118、在变革管理中，我们要促进理念和行为转变，要从四个维度来开展实践

工作：角色榜样，理解和信念，正式机制和能力建设。

119、领导力的根本是为组织塑造榜样角色，转变理念和行为，有效地转变理

念/能力，进而转变行为，可以应用影响力模型。

【宣贯通稿】

120、CBS是什么？CBS是公司业务系统的简称，是英文"ChalcoBusiness

Systems"的简写。它是一套具有公司特色的，代表公司最新管理理念和管理水

平的，可作为模板在所属企业复制应用的业务系统。它具有四个特点：一是实施

总部战略的业务指导原则；二是公司上下统一的工作方法和语言；三是推动持续

改进的标准与总结分享最佳实践的平台；四是加速人才培养速度，吸引优秀人才

加入。

121、运营转型的目标是什么？用3年左右的时间构建适合公司战略转型需

求，符合主导产业特点，易于复制推广的公司业务管理系统(CBS),并在该系统

有效运行的机制下，实现运营管理水平的持续提升。

122、运营转型转什么？简单的说就是转理念、转方法、转机制、转文化。通

过转变观念改变行为，进而达到在运营系统、管理架构、理念和能力方面的转变,

促进各业务管理系统向着精益文化模式转变。

123、运营转型与公司战略转型的关系是什么？一个成功的世界级企业必须具

备三个要素：远大的战略目标、卓越的战略执行和先进的管理理念、手段和工具。

公司已经将战略目标定位为“打造最具成长性的世界一流矿业公司”，但在另外

两个要素上我们仍然存在很大差距，要达到卓越的战略执行和先进的管理理念、

手段和工具，就必须有卓越的运营和执行力来做保证，运营转型正是为了达到卓

越的战略执行和具备先进的理念、手段和工具而开展的管理变革。因此说，运营

转型是基础管理的抓手，是实现公司战略转型的基础，是战略转型的重要支撑。

124、运营转型与日常管理是什么关系？运营转型倡导运用合适、科学的方法

优化日常管理行为，提升运营管理能力，所以运营转型就是日常的管理工作。各

企业要找准切入点，逐步将运营转型的理念、方法和工具自觉运用到企业管理的

方方面面。防止为结合而结合，导致运营转型的转变和效果被原有的习惯和模式

所淹没。

125、为什么说运营转型是“一把手”工程？运营转型是一项具有复杂性、艰

巨性、持久性的系统工程，是“管根本、管基础、管长远”的大事，是一场脱胎

换骨的革命。运营转型要求通过运营系统、管理架构和理念能力的优化培育，不

断提升企业运营绩效，既要汲取传统经验，又不能被经验所束缚；既要倡导管理

创新，更要从能力培育、机制优化入手；既要重视业绩改善，更要注重培育持续

改善的能力。这些都需要“一把手”调动企业的一切资源，发挥各方面优势亲自

倡导并参与，是真正的“一把手”工程。

126、运营转型的基本原则是什么？领导重视是关键、全员参与是基础、科学

方法是根本、深化改革是动力、专业化团队是保障、信息建设是支撑。

127、运营转型工作分为哪几个阶段？从时间节点和工作容来说，运营转型分

为启动阶段、巩固深化阶段和持续改进阶段。各个阶段在具体实施过程中目标、

方法、步骤和推行的方式会有所不同。

128、运营转型三大要素是什么？运营系统、管理架构、理念和能力。

129、全员生产维护（TPM）方法步骤是什么？监控和使用整体设备效率、依靠

自主维护、规维修过程、部署预防维护、培养能力。

130、运营系统致力减少的三种损失是什么？浪费、波动性、不灵活性。

131、运营转型解决问题的主要工具与方法有哪些？“运营转型的主要方法和

工具有：“运营转型五步法”、“7步化问题解决“、“二八原则”“5个为什么“根

本原因分析、“业绩对话可视化”、“问题解决透明化”、全员生产维护（TPM）、目

视化管理等方法，以及价值流图、能耗桥、问题树、设备整体效率（OEE）、伯雷

图、鱼骨图等工具。

132、目视化看板的作用是什么？