某集团股份有限公司组织架构分析教材

J集团股份有限公司概况第页五．结论及建议本文通过对J集团XX企业组织结构的研究，分析其相关组织结构的特点，及其组织结构优化方向和不足，试图从中找出中国医药物流企业组织结构变革的特点，为其他企业组织结构的变革提供借鉴[18]。J集团XX为事业部式混合直线式组织结构，属于混合型集团公司，即母公司既从事股权控股，本身又从事某种实际业务经营的公司。对于子公司管理管控实施全资子公司，即母公司持有该公司100%的股权，这种子公司又称为分公司。J集团在企业集权分权，企业做大与做强，结构调整创新上还有诸多矛盾和不足，根据上文论述分析给出以下建议：企业组织结构设计过程中要善用贤才招才引智。J集团作为一家民营上市企业成功的将J集团品牌推向全中国使其成为一家中国500强企业，在快速扩张的同时将自己的亲人朋友安置于集团重要岗位也是家族式民营企业的通病，建议企业在选拔中低层管理管控者时尽量公平公正，善用贤才招才引智，提升员工积极性的同时引导企业内部良性竞争，减少企业腐败及低效的状况。企业的组织结构应尽量简单化。作为医药物流企业利润率一般在10%左右，净利润1-2%同行业较低，为追求更多的利润就应尽量地缩减其管理管控费用，提高管理管控的效率。因此，J集团这一大型医药物流企业在设置组织结构时，应尽量精简，避免部门的重复，要求各部门职责明确[19]。例如对营销部和医院事业部的业务员进行医疗器械和中药方面的知识，使其代替器械部和中药部业务员作用，将原有器械部和中药部业务员更改为大区督导，一名督导辅助多名营销部和医院事业部业务员完成器械任务，不仅节省人力成本而且节省部门间的沟通过程，使原来的职能重复变为督促协同的作用。医院事业部和营销部业务重复部分解决方法为可将二乙级一下单位由销售部负责，二乙级以上单位由医院事业部负责，既避免了集团内部竞争又将部门职能明确分工提升业务员工作效率。企业组织结构中应重视信息管理管控，建立及时、准确信息管理管控系统。现代管理管控方式上的一个重要特征就是：管理管控者很少同“具体的事情”打交道，而更多地是同“事情的信息”打交道。管理管控系统规模越大，结构越是复杂，对信息的渴求就越加强烈。实际上，任何一个组织要形成统一的意志，统一的步调，各要素之间就必须准确快速地相互传递信息。管理管控者对组织的有效控制，都依靠来自组织内外的各种信息。信息，如同人才、原料和能源一样，被视为组织生存发展的重要资源，成了管理管控活动赖以展开的前提，一切管理管控活动都离不开信息，一切有效的管理管控都离不开信息的管理管控。因此J集团这样大型物流企业要简化组织结构，明确组织职能，使得信息传递迅速，建立快速、先进、智能化的信息管理管控系统，努力缩短信息收集、处理、沟通、反馈的时间。企业组织结构中应重视人本管理管控、知识管理管控。J集团在不断扩张的同时迅速组建自己的营销管理管控团队，将原有集团某经理派往分公司，再从当地招收员工或集团直接输送员工。虽然企业有完善的员工培训机制，不过在人员选拔上重量而不重质，使得企业高管文化水平偏低，懂得业务而不懂得管理管控，员工素质参差不齐，管理管控难度大。企业不是物的堆积，而是人工的集合，是由以赢利为目的而构筑的经济性组织。企业的赢利性目的是通过对人的管理管控，进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑，企业管理管控就必然是也应该是人本管理管控，以及对人本管理管控的演绎和具体化。因此企业管理管控者在组织的活动中，应从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理管控人，使人的积极性、主动性和创造性得到充分发挥，从而达到企业目标。物流业的竞争不仅局限与资本、人才、技术的竞争，创新能力的竞争也非常重要，创新给企业带来的潜在收益不容忽视，创新能给企业带来发展的机遇。这也是当今医药物流企业的发展宝贵的机遇，因此J集团组织结构上要进行大胆创新，打破原有观念，努力使组织内各要素在质和量上发生新的重组，特别在设置组织结构时要重视部门结构的创新[20]。鉴于