浅谈供应商管理和供应商质量管理

浅谈供给商管理及供给商的质量管理摘要：供给商管理是现代化质量管理中的关键一环，企业的绩效和供给商直接相关。供给商处于企业价值链的最前端，而且贯穿于企业创造价值的全过程。因而，供给商的质量直接影响整个企业的经营质量。如何对供给商建立积极有效的质量管理体系，降低因原料不良产生的失效本钱，对于进一步提高公司的核心竞争力有着深完的意义。供给商管理的现状加强供给商管理的重要性随着经济的全球化，为降低本钱，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供给基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供给商生产。于是就形成了企业、供给商、分承包方的复杂的供给网络，在网络的每一个环节的本钱、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在剧烈的市场竞争下，如何提高质量，降低本钱是每个企业必须面对的难题。供给商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供给商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的开展共同成长。六西格码理论认为，影响企业产品质量的三大要素之一就是来料质量。另外，按照供给商管理理论，供给商管理是整个供给链的起始链结，做好供给商质量管理是供给商改善的要求。研究显示制造行业原材料和效劳的采购本钱占到了总本钱的50%-80%，带来产品质量问题的30%来自从应商，影响准时交货问题的80%来自供给商，任何企业如果想提高自身的竞争力就必须从供给商的质量管理抓起，将供给商的质量管理和企业内部的质量管理有效的结合起来才能提升该企业的竞争力。原料或采购部件的质量是企业应当首先重视和关注的，不好的原料质量会对企业最终产品产生负面的影响，甚至是致命的影响。然而，原材料质量的好坏取决于供给商质量管理控制的成功与否，企业好的产品需要好的原料，因此，供给商质量管理的好坏对企业成功与否有着重要的影响。供给商管理的问题现状供给商的供给模式老化，质量管理理念已不能适应市场变化及质量管理开展需要。当前对供给商管理仍遵循采购供给管理是企业内部管理的理念；与供给商的关系仍是简单的买卖业务关系，即按需求方案进行采购：货比三家，保证供给，保证质量，物美价廉；因此，在买方市场就形成了谁的价格低就采购谁，结果出现供给商频繁更换和不具有合法生产资质的供给商进入供货渠道的现象，从而造成原料质量不稳定，成品质量波动，客户对产品质量要求不能及时得到满足等现象，也给质量缺陷追踪和纠正预防措施分析带来复杂性。对供给商供给产品的过程质量控制仅停留在事后补救，无法做到追究查底，现状如下:依靠来料检验来控制供给商的供货质量，不仅造成很大的检验本钱和检验时间，更得要的是长期的质量状况不能得到有效的改善。当采购的原材料进厂检验不合格或使用过程中出现质量问题时，多采取简单的退货处理〔交期紧迫时，简单的让步接收〕，缺乏对原料的质量问题进行追踪，更谈不上对质量改良的监督和落实了。供给商信息沟通不够，供给商不能对生方案作出同步响应，结果导致库存增大或延迟送料。供给商的控制和管理的问题主要表现如下：供给商的选择和评价程序不够完善和全面，不能和企业有效结合，对供给商质量体系的评价仅停留在走过场上，结果就造成企业的管理层很难均衡价格、交期和质量三者的关系，久而久之造成企业和供给商之间越来越不信任。供给商的质量管理不能得到提高和持续改善，企业的内部资源和供给商的外部资源不能有效的结合，没有建立供给商的系统管理模式，不能从源头上向供给商提供资金、技术、人员、设备和培训等帮助和支持；对供给商指导、鼓励缺乏，难以形成有效的与供方互利的双嬴关系。供给商质量管理体系和供给商的质量绩效考核的指标不能有效的结合，结果会造成虽然完全按照供给商质量管理体系的要求关注供给商流程和持续改善，但供给商的质量绩效考核的结果却不尽人意，让供给商也失去信心；同时，供给商的质量管理体系也不是一成不变的，也应随着企业战略的变化和环境的变化而变化。供给商的质量管理需要有一个强有力的团队来确保各种程序的正确运行，而企业往往不愿意付出人力和财力去进行管理供给商，最终企业只能停留在去处理各种突发的质量问题而没有更多的时间和精力去实施供给商质量管理程序，永远担任救火角色，使得供给产品的质量问题不断发生、重复发生。二、供给商的管理1、供给商管理在供给链管理环境下的供给商管理即现代供给商管理，现代供给商管理比传统的供给商管理有了很大的提高和改善。传统的共应商管理是独立于企业的经营略之外的，是简单的供需关系；而现代的供给商管理已经成为企业经营战略的重要组成局部，随着社会分工的越来越细很多企业已经意识到企业的成功离不开供给商的支持，因此很多企业在制定企业经营战略也制定了一个明确的供给商管理战略。2、供给商管理战略制定由组成产品的零部件重要程度不同，所以决定了不同的零部件的供给商的重要程序也不同。在产品的设计与开发之初，企业会根据零部件或原料对产品的影响程度对零部件进行不同的分类：如核心的零部件，关键零部件，重要零部件，一般零部件。企业会根所零部件的类别来选择供给商及确定与其建立什么的关系。企业供给商战略主要解决的问题是：〔1〕企业自产与外包的选择企业在生产经营过程中，所需要的原料和零部件不可能都由自己生产提供，决定哪些由供给商提供不是一个简单的买不买的问题，因为这涉及到企业的业务流程，及企业还要综合衡量外包的风险及自产的优势。如下列图示：〔2〕供给商的重要性分类由于不同的原料和零部件对最终产品的影响不同，决定了不同的原料和零部件的重要性也不同，因此企业对不同供给商的质量控制程度不同，这就需要供给商进行分类管理，很多企业采用I、II、III类：I类供给商提供的是关键的零部件；II类供给商所提供的是重要的零部件；III类供给商所提供是一般的零部件。I类供给商所提供的原料或零部件为关键件但数量较少；而对II、III类供给商，因其所提供的物资比重小，数量多，可以作一般管理，但是在保证供给方面，对这三类供给商的要求是一致的。〔3〕与供给商的关系选择企业与供给商之间存在两种典型的关系，一种是交易关系，另一种是合作伙伴关系。当然，有的企业和供给商的关系是处于这两种关系的中间状态。但对企业来说必须明确自己与不同供给商之间应建立一种什么样的关系。对于供给商的关系选择，可以基于供给商的分类来进行，对于II、III类供给商通常可以简单的交易模式来进行合作。而对于I类供给商，企业应倾向于与基建立合作伙伴关系，这种关系往往不限于单纯采购，还可以进一步包括以工程方式提供效劳、合作开发产品或效劳以及指导协助供给商进行质量改良等。3、供给商管理的主要内容〔1〕处理好降低采购本钱和保证供给商利益的关系戴明博士的质量管理十四法的第四法是“要有一个最小本钱的全面考虑，但是在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格上下来决定对象”。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。如果企业过分的追求低的采购本钱，只是以采购价格上下来决定供给商最终将导致如下的可能结果：原材料或零部件的质量过分低劣；交货期延迟；供给商无法完成订单的要求。如果这样的话，即使降低了采购本钱但对企业最终产品质量和交货期造成很大的影响，更有甚者可能使企业陷入困境，企业也会因此失去客户。因此，企业应该建立与供给商互利互惠的关系，只有到达双赢才能确保双方的利益，最终确保企业自生的利益。〔2〕正确选择供给商对供给商的选择应该从对潜在供给商的选择开始，要对潜在的供给商的开发能力、质量保证能力和供货产能进行审核评估，看其是否满足企业产品的需求。很多企业都有确定的供给商调查表，其内容包括供给商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供给、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、承诺、质量改良能力等，此外，供给商的规模大小、地理位置及其对企业业务的重视程度也应酌情考虑。由于企业的具体情况不同，因此在实际选择时，应根据具体情况，制订供给商的选择评价准那么，如下表：〔3〕对供给商的业绩进行综合评价在全球化竞争的环境下，供给商与其合作伙伴不再是以往价格厮杀的敌对情形，而是逐渐采取合作的策略。为维持良好的合作伙伴关系，在对供给商进行质量绩效评价时，应站在开展的角度注重其长期合作开展能力，而不仅仅是对其经营业绩进行评价。良好的顾客和市场能使供给商充分了解顾客和市场的需求，生产出顾客需要的产品；充足的资源保证供给商以适宜的价格生产出质量稳定的产品；供给过程的稳定可靠保证供给商在适当的时间将准确数量的产品送到达正确的地点；有效的信息和知识管理能使企业不断进步，持续开展，满足顾客不断变化的需求，因此供给商质量绩效测评主要从顾客和市场、资源、供给过程、信息和知识管理、经营业绩这五个模块来评价。〔4〕建立供给商之间的竞争机制有意识地在供给商之间引入竞争机制，促使供给商之间在产品质量、效劳质量和价格水平方面不断优化而努力。例如，在几个供给量比拟大的品种中，每个品种可以实行AB角制、或ABC角制。所谓AB角制，就是一个品种设两个供给商，一个A角，作为主供给商，承当50%-75％的供给量，一个B角，作为副供给商，承当25％～50％的供给量。在运行过程中，对供给商的运作过程进行结构评分，一个季度或半年一次评比，如果主供给商的月平均分数比副供给商的月平均分数低10％以上，就可以把主供给商降级成副供给商、同时把副供给商升级成主供给商。与上面第一点所说的原因一样，我们主张变换的时间间隔不要太短，最少一个季度以上。〔5〕建立采购方和供给商之间新型的合作关系企业应当和供给商签订一个较长时间的业务合同关系，例如1"-3年。时间不宜太短，太短了让供给商不太放心，从而总是对本企业要留一手，不可能全心全意为搞好企业的物资供给工作而倾注全力。只有合同时间长，供给商才会感到放心、才会倾注全力与企业合作，搞好物资供给工作。特别是当业务量大时，供给商会把本企业看做是它自己生存和开展的依靠和希望，这就会更加鼓励它努力与企业合作，企业开展它自己也得到开展，企业垮台它自己也跟着垮台，形成一种休戚与共的关系。但是合同时间也不能太长。这一方面是因为将来可能会发生变化，例如市场变化导致产量变化、甚至产品变化、组织机构变化等；另一方面，也是为了防止供给商产生一劳永逸、铁饭碗的思想而放松对业务的竞争进取精神。企业与供给商通过不断的磨合与合作将会使两者的关系逐步摆脱传统的模式，逐步向着有利于双方的有利的新的关系模式开展。三、供给商的质量管理供给商质量的概念质量即“一组固有特性满足要求的程度”，顾名思义，供给商质量是指供给商所提供的产品的特性满足企业的要求的能力，企业的要求通常包括三个方面的内容：特定的要求：如图纸或技术标准的要求；规定的要求：如行业标准或国家标准的要求；隐含的要求：如行业的管理或一般做法。供给商质量管理的主要内容供给商质量管理作为企业质量的重要组成局部，承当着对影响企业产品的源头因素进行控制的责任。供给商质量管理主要包括：供给商的选择与评价不同的企业会根据产品特点的不同建立不同的供给商选择和评价的标准，不同的产品会有不同的侧重点，但其根本流程和依据大致相同，很多企业的供给商选择和评价标准是参与ISO9001和TS16949建立的。尽管不同企业对供给商的选择与评价的要求存在一定的差异，但根本的步骤可归纳为供给商：重要性分类----根本情况调查----审核----评价与选定供给商的质量控制供给商选定之后就开始样品的开发，从样品开发开始就正式开始了对供给商进行质量控制，因为从此阶段开始进入了实质性的产品阶段。不同的企业对供给商的质量控制的程度和要求不同，但主要流程如下：研发阶段的质量控制。在研发阶段企业会邀请供给商参与产品的早期设计与开发，对供给商进行培训，明确设计和开发产品的目标质量，与供给商共同探讨质量控制过程，鼓励供给商提出降低本钱、改善性能、提高质量的意见。样品开发阶段的质量控制。样品开发要求供给商提供零部件的样品，同时必须明确产品的质量控制方法、检验方法和验收标准以及不合格品的控制等文件，这时企业应与供给商共享已有的技术和资源，对试制样件进行全数检验，对供给商质量保证能力进行初步评价。小批量生产阶段的质量控制。小批量生产是对样品生产阶段出现问题的解决和对生产工艺的进一步确定，此阶段对供给商的质量控制主要包括制定生产过程流程图、进行失效模式及后果分析〔FMEA〕、测量系统分析〔MSA〕、制定质量控制方案、监控供给商的过程能力指数等。大批量生产阶段的质量控制。在大批量生产中，对供给商的质量控制主要包括更新失效模式及后果分析、完善质量控制方案、实时监控供给商过程能力指数、实施统计过程控制、质量检验、纠正或预防措施的实施和跟踪、供给商的质量改良等。供给商的业绩考核不同的企业有着不同的考核指标，但主要的考核指标应包括：产品的质量产品的价格效劳的质量产品交付及时率满足企业订货的情况等根据业绩考指标可以将供给商划分为A,B,C,D四级。A级供给商是优秀供给商。对于优秀的供给商，企业可通过增大订单比例、缩短付款周期、颁发年度优秀供给商证书等措施来鼓励该类供给商保持或改良业绩，并寻求进一步的合作时机。B级供给商是良好的供给商。该类供给商可以满足企业需求，也是企业值得珍惜的资源，企业应本着互利共嬴的原那么加强与合作沟通，并帮助其不断的提高，尽可能向A级供给商开展。C级供给商是合格供给商。对于该种供给商企业应提出警示，促使其能开展到良好供给商，合格供给商不具备额外竞争力，但可以作为应急备选供给商。D级供给商是不合格供给商。不合格供给不能满足企业根本采购要求，正常情况下应中止合作，并代之以更好的供给商。供给商的动态管理a.供给商的审核。对供给商的审核有第二方和第三方审核，通常采用的是第二方审核，通过企业的内外部环境来确定审核的内容，通过筹划找出各自的优劣势并对各供给商的资源进行适当调整，全面提高质量水平；将提高供给商质量保证能力当作审核的根底；将各供给商的制造过程特征作为审核的核心。在审核过程中要求审核人员有相当的专业知识和管理经验，通过双方有效的沟通将各自的资源优势进行调整，实现互补。b.建立供给商档案。对产品复杂、有一定规格的企业通常都有数十、上百家的供给商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供给能力，需要对其进行长期的动态监控。对审核后评定合格的供给商，应建立统计数据表，就质量问题、准时交货等等进行统计分析，每季度或半年进行等级评定，选优淘劣。公司应利用内部网络建立供给商信息共享的数据统计分析平台，建立供给商的质量档案，其中包括质检、采购、方案、生产、售后效劳、客户处获得的质量信息等。c.互利共嬴对供给商的质量管理，还应扩展到其分承包方的管理。供给商可以按企业对其考核的方法考核他的分承包方。企业也可与各分承包方进行信息沟通对供给商进行管理。对供给商质量管理除审核、考核外，还需要帮助、培育，帮助供给商有效利用自身资源提高质量保证水平和供给能力。质量管理不再只是在企业和供给商之间，而存在于客户、企业、供给商、分承包方等各个环节。质量不应该只是发生问题后再去纠正预防，而是在早期的市场反应中及时预见，这将有效的降低供给商的劣质质量本钱，也降低企业劣质质量本钱和售后效劳本钱，提高生产效率。企业通过客户关系管理，了解客户抱怨和对市场的预测，然后将问题进行分析并迅速反应到供给商处。通过客户、企业、供给商的数据平台直接让供给商处理某些顾客抱怨，企业只需要跟踪质量分析和改良的结果