管理学基础课件9-10章

第九章领导理论与领导艺术第一节领导的实质及作用01第二节领导理论02第三节领导者素质及领导班子构成03第四节领导艺术04*第九章领导理论与领导艺术学习目标解释领导的定义区分领导者与管理者明确领导者的权力来源了解领导者应具备的素质知道如何搭配企业领导班子掌握领导艺术并用于管理实践运用领导理论指导管理工作*一、领导和领导者第一节领导的实质及作用第九章领导理论与领导艺术领导的特征领导是一种活动过程领导的本质是妥善处理好各种人际关系领导的工作绩效由群体活动的成效表现出来领导者的才能：灵魂、高瞻远瞩、热情、创造力、灵活、鼓舞人心、勇敢、勇于创新、富于幻想、经验主义者、激发变革、个人权力。管理者的才能：思想、理性、顾问、持之以恒、解决问题、意志坚强、善于分析、有条不紊、深思熟虑、权威主义者、稳定性、职位权力。二、领导者的权力来源第一节领导的实质及作用第九章领导理论与领导艺术职位权力法定权力奖赏权力处罚权力自身影响力品德学识能力情感三、领导的作用第一节领导的实质及作用第九章领导理论与领导艺术领导的作用领导职能是其他管理职能的集中体现保证组织正常运行指导组织结构设计并进行人员配备制定并落实组织目标一、领导特征理论第二节领导理论第九章领导理论与领导艺术身体特征A个性特征B才智特征C二、领导行为理论第二节领导理论第九章领导理论与领导艺术勒温的领导行为理论

专权型领导民主型领导放任型领导四分图理论关怀维度定规维度三、领导权变理论第二节领导理论第九章领导理论与领导艺术菲德勒权变模型决定领导方式有效性的环境因素职位权力任务结构上下级关系情景领导理论领导风格分为四种类型S1：命令型领导（高任务－低关系）。其对应的是M1型下属。S2：说服型领导（高任务－高关系）。其对应的是Ｍ2型下属。S3：参与型领导（低任务－高关系）。其对应的是Ｍ3型下属。S4：授权型领导（低任务－低关系）。其对应的是Ｍ4型下属。三、领导权变理论第二节领导理论第九章领导理论与领导艺术菲德勒权变模型四种领导行为指导型领导支持型领导参与型领导成就型领导影响领导行为的两个因素环境因素下属因素一、领导者素质第三节领导者素质及领导班子构成第九章领导理论与领导艺术政治素质知识素质能力素质认知能力情感能力意志能力行为能力二、领导班子构成第三节领导者素质及领导班子构成第九章领导理论与领导艺术班子结构年龄结构知识结构能力结构领导者类型“思想型”领导者“实干型”领导者“智囊型”领导者“组织型”领导者一、领导决策的艺术第四节领导艺术第九章领导理论与领导艺术获取、加工和利用信息的艺术尽量实现决策的程序化对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术二、领导用人的艺术第四节领导艺术第九章领导理论与领导艺术A唯才是举D有勇气选拔名望和才学超过自己的人B用人所长E合理授权C知人善任三、协调人际关系的艺术第四节领导艺术第九章领导理论与领导艺术１：依照组织目标来协调２：依照规章制度来协调３：有效利用非正式组织来协调４：其他方法转移法不为法换位法糊涂法四、科学利用时间的艺术第四节领导艺术第九章领导理论与领导艺术要事优先在效率最高的时间段完成最重要的工作将不可控时间转化为可控时间合理分配时间的艺术采取时间记录分析方法有效利用零碎时间提高会议效率合理节约时间的艺术第十章激励第一节激励概述01第二节激励理论02*第三节激励手段和激励方法03第十章激励学习目标说出激励的内涵了解人被激励的过程掌握一些激励理论并用以指导管理工作了解常用的激励方法*一、激励过程与激励模式第一节激励概述第十章激励二、激励的作用第一节激励概述第十章激励01有利于激发和调动组织成员的积极性02有利于将组织成员的个人目标与组织目标统一起来03有利于增强组织的凝聚力和向心力，促进内部各组成部分的协调统一一、内容型激励理论第二节激励理论第十章激励需要层次理论一、内容型激励理论第二节激励理论第十章激励双因素理论一、内容型激励理论第二节激励理论第十章激励成就需要激励理论A对权力的需要B对社交的需要C对成就的需要二、过程型激励理论第二节激励理论第十章激励期望理论波特－劳勒模式二、过程型激励理论第二节激励理论第十章激励公平理论三、行为改造型激励理论第二节激励理论第十章激励强化理论积极强化消极强化惩罚自然消退归因理论内部原因和外部原因稳定性可控性一、物质激励第三节激励手段和激励方法第十章激励在物质激励中，最突出的就是金钱的激励。对不同的人来说，金钱的激励作用是有区别的。要使金钱成为一种有效的激励手段，必须使薪金收入能够反映个人的业绩，否则，即使支付了金钱，也不会有很大的激励作用。只有当预期得到的报酬远远高于目前的个人收入时，金钱才能成为一个强有力的激励因素。二、精神激励第三节激励手段和激励方法第十章激励领导行为激励法榜样典型激励法奖励、惩罚激励法目标激励法环境激励法三、组织成员参与管理第三节激励手段和激励方法第十章激励所谓参与管理，是指让组织成员不同程度地参与组织决策和各级管理工作的研究与讨论。组织成员参与管理，可以使他们感受到上级的信任、重视和赏识，能够满足他们归属和受人赏识的需要，使他们认识到自己的利益与组织的利益及发展密切相关，增强他们的责任感。参与管理既是对个人的激励，又为组织目标的实现提供了保证。目标管理是组织成员参与管理的一种很好的形式。目标管理鼓励组织成员参与目标的制定，是一种在组织的政策或有关规定的限度内，由组织成员自己决定所要实现的目标的最佳方式；目标管理要求组织成员发挥自己的想象力，创造性地工作，这可以使组织成员产生独立感和参与感，激发他们实现目标的积极性。合理化建议是组织成员参与管理的另一种形式。鼓励组织成员积极提出改进工作和作业方法的建议，也能对组织成员起到激励作用。四、工作丰富化第三节激励手段和激励方法第十章激励工作丰富化的方法（１）在工作方法、工作程序和工作速度的选择等方面给下属更大的自由，或让他们自行决定接受还是拒绝某些材料或资料。（２）鼓励组织成员参与管理，鼓励组织成员之间相互交往。（３）放心大胆地任用下属，增强他们的责任感。（４）采取措施确保组织成员能够看到自己为工作和组织所做的贡献。（５）最好是在基层管理者得到反馈以前，把工作完成的情况反馈给组织成员。（６）在改善工作环境和工作条件方面，要让组织成员参与，并让他们提出自己的意见或建议。增强工作丰富化激励效果的措施（１）更好地了解组织成员需要什么，做到有的放矢。（２）管理者要真正关心组织成员的福利，并让他们感觉到正在被关注。（３）组织成员愿意参与管理，希望上级与他们商量问题，并给予他们提出建议的机会。（４）让组织成员了解工作丰富化的主要目标及由此带来的好处。第十一章沟通第一节沟通概述01第二节有效沟通的障碍及克服02*第三节冲突的管理03第十一章沟通学习目标给沟通下定义描述沟通的过程区分沟通的不同类型了解有效沟通的障碍明确沟通障碍的克服方法了解冲突产生的原因掌握管理冲突的对策*一、沟通的含义第一节沟通概述第十一章沟通沟通是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是激励或者影响他人的行为。沟通包括两个层次的含义：首先，沟通包括信息的传递，如果信息或想法没有被传递给接收者，则意味着沟通没有发生。其次，沟通包括对信息的理解。二、沟通的过程第一节沟通概述第十一章沟通（１）信息源发出信息。（２）编码，即信息发送者将信息转化为某种可以传递的信号形式，也就是传递中信息存在的形式。（３）通过沟通通道传递信息，即通过信息沟通的渠道或媒介传递信息。（４）信息接收者接收信息。（５）解码，即信息接收者将接收到的信息翻译成可以理解的形式，也就是信息接收者对信息的理解和解释。（６）反馈，即若信息接收者对所接收的信息有异议或不理解，可以将信息返回给信息发送者，让信息发送者进行核实或修正。三、沟通的分类第一节沟通概述第十一章沟通按照功能划分工具式沟通情感式沟通按照沟通方式划分口头沟通书面沟通非语言沟通按照组织系统划分正式沟通非正式沟通按照沟通方向划分下行沟通上行沟通平行沟通一、沟通障碍第二节有效沟通的障碍及克服第十一章沟通组织障碍地位差异目标差异缺乏正式的沟通渠道协调不够个体障碍选择性知觉信息操控情绪语言表达能力非语言提示信息发送者的信誉沟通渠道选择不当二、沟通障碍的克服第二节有效沟通的障碍及克服第十一章沟通组织行动１.营造坦诚和信任的组织氛围２.全方位地开发并使用正式的沟通渠道３.鼓励使用多元沟通渠道个人技能１.做好充分的沟通准备２.调整心态３.使用反馈技巧４.积极倾听５.控制情绪６.简化语言７.注意非语言提示８.要保证行动支持沟通一、冲突及其分类第三节冲突的管理第十一章沟通

冲突可以理解为两个或两个以上的行为主体在特定问题上由于目标不一致、看法不相同或意见有分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。按冲突对组织的作用划分可分为建设性冲突和破坏性冲突。按冲突表现出来的状态划分可分为战斗、竞争和辩论。二、冲突产生的原因第三节冲突的管理第十一章沟通个体差异目标不一致利益分配沟通不畅三、管理冲突的对策第三节冲突的管理第十一章沟通回避01强制解决02妥协03树立更高目标04合作05四、激发冲突第三节冲突的管理第十一章沟通改变组织文化模棱两可空降人才重新构建组织任命一些吹毛求疵者0102030405第十二章控制基础第一节控制与控制系统01第二节控制工作的过程02*第三节控制工作的原则和有效控制的要求03第十二章控制基础学习目标给控制下定义解释控制在管理中的作用描述控制工作的过程区分前馈控制、现场控制和反馈控制明确控制工作的原则和有效控制的要求了解控制系统的构成*一、控制的含义及作用第一节控制与控制系统第十二章控制基础为保证组织目标以及为实现组织目标所制订的计划得以实现，管理者必须对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，还要及时采取纠偏措施。这就是控制。控制是组织的一项重要职能，在管理实践中具有不可替代性。控制始终是一个管理循环过程的终点，同时又是下一个管理循环过程的起点。控制是实现现阶段组织目标和计划的有力保证，也是组织修正发展目标和制订下一个计划的前提与基础。控制是组织中每一个管理者都需要承担的职责。控制的作用：控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段控制是组织创新的推动力二、控制的类型第一节控制与控制系统第十二章控制基础前馈控制前馈控制又称预先控制，是指通过观察情况，收集、整理、分析各种信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。现场控制现场控制又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动或行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。反馈控制反馈控制是指管理者通过分析工作结果，将结果与控制标准进行比较，发现偏差并分析成因，然后拟定纠偏措施并予以实施，以防止偏差继续发展，或防止偏差再度发生。三、控制系统第一节控制与控制系统第十二章控制基础控制系统的构成控制主体控制客体控制信息控制措施控制系统的特点控制系统具有明确的目的性控制系统是一个信息反馈系统控制系统具有较强的环境适应性一、制定控制标准第二节控制工作的过程第十二章控制基础控制标准的类型实物标准与价值标准成本标准与收益标准历史标准与计划标准有形标准和无形标准制定控制标准的要求目的性多元性可检验性可行性协调一致性二、衡量工作绩效第二节控制工作的过程第十二章控制基础三、纠正偏差第二节控制工作的过程第十二章控制基础找出在控制工作过程中影响计划执行效果的全部因素或主要因素，再分别分析它们对绩效的影响方向和影响力度。分析偏差成因采取纠偏措施改进工作方法改进组织工作和领导工作调整或修正原有计划或控制标准一、控制工作的原则第三节控制工作的原则和有效控制的要求第十二章控制基础目标明确原则A控制关键点原则B及时性原则C灵活性原则D经济性原则E二、有效控制的要求第三节控制工作的原则和有效控制的要求第十二章控制基础控制工作要具有全局观念1控制工作要与计划和组织相适应2控制工作要确立客观标准3控制工作要切合管理者的个人情况4控制系统要与组织文化匹配5第十三章控制系统和方法第一节人员控制系统和方法01第二节作业控制系统和方法02第三节预算控制系统和方法03第四节全面绩效控制系统和方法04*第十三章控制系统和方法学习目标了解人员控制系统的构成及人员控制方法掌握几种作业控制系统的主要内容区分不同类型的预算了解编制零基预算的程序了解全面绩效控制系统的构成明确财务控制在全面绩效控制中的作用*一、人员控制系统第一节人员控制系统和方法第十三章控制系统和方法人员控制系统的构成控制主体控制客体控制信息和控制方法人员控制系统的功能为岗位或任务配备合适的人员明确任务及偏差的责任人调动组织成员的士气，提高他们的执行能力和自我控制能力二、人员控制方法第一节人员控制系统和方法第十三章控制系统和方法人员配备与人事调整01授权工作汇报培训030204一、质量控制第二节作业控制系统和方法第十三章控制系统和方法

所谓全面质量管理，是指组织内部的全体成员都参与到组织产品质量和工作质量过程中，把组织的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在组织中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工到产品销售、售后服务等环节的贯穿组织生产经营全过程的质量管理体系。质量控制包括产品质量控制工作质量控制全面质量管理包括全员参与的质量管理全过程质量管理二、成本控制第二节作业控制系统和方法第十三章控制系统和方法制定控制标准，确定目标成本根据各种数据记录、统计资料进行成本核算进行成本差异分析及时采取措施，降低成本成本控制过程二、成本控制第二节作业控制系统和方法第十三章控制系统和方法成本差异分析的主要内容直接材料费用分析直接人工成本分析单位管理费用分析职能部门费用分析财务费用分析销售费用分析三、采购控制第二节作业控制系统和方法第十三章控制系统和方法01对供应商的评价02经济订货批量模型一、预算的种类第三节预算控制系统和方法第十三章控制系统和方法刚性预算和弹性预算01总预算和部门预算02收入预算和支出预算03二、预算控制的程序第三节预算控制系统和方法第十三章控制系统和方法第一步，深入了解组织过去财政年度的预算执行情况和未来年度的发展需要，以此作为组织制定预算的主要依据。第二步，围绕组织的发展规划和组织外部环境与内部条件制定组织的总预算，主要包括收入总预算、支出总预算、现金流量总预算、资金总预算、主要产品产量和销量总预算等，并粗略编制组织的预算资产负债表。第三步，将组织总预算中确定的任务层层分解，由各个部门、基层单位制定本部门、本单位的预算，并上报高层管理者。第四步，组织高层管理者在综合各个部门上报的预算后，调整部门预算甚至总预算，最终确定预算方案，并下发给各部门。第五步，组织贯彻落实预算确定的各项目标，对实施过程予以监控，及时发现问题，并采取有针对性的纠偏措施。三、零基预算法第三节预算控制系统和方法第十三章控制系统和方法

零基