万科集团薪酬管理新规制度

万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004）目标为了适应万科控股集团（以下简称“万科集团”）发展需要，激发职员活力，建立吸引人才和留住人才机制，推进企业总体发展战略实现，依据国家相关法律、法规，特制订《万科控股集团薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。适用范围本管理制度适适用于万科集团全体职员。集团下属项目企业能够依据实际情况制订对应实施细则或补充要求，报集团人力资源管理委员会审批经过后实施。其它子企业依据本企业实际制订对应措施后报集团人力资源部立案后实施。术语和定义无职责集团人力资源管理委员会人力资源管理委员会是薪酬管理决议组织，由企业高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必需时能够增加相关部门经理参与。人力资源管理委员会是总裁领导下很设机构，其在薪酬管理上关键负担以下职责：负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子企业薪酬管理制度审核；负责年度薪酬预算审核；负责薪酬整体调整方案审核。集团总裁负责集团各部门薪酬福利明细审批；负责薪酬调整方案审批。人力资源部负责《万科集团薪酬管理制度》制订、修改和解释；负责集团各部门职员薪酬福利具体发放；负责绩效考评组织工作；负责能力素质测评和任职资格评定组织工作；负责各部门薪酬福利明细复核、立案；受理职员就薪酬问题相关申诉。财经部财务部是企业薪酬发放机构，负责审批后薪酬按时正确发放。程序和内容薪酬支付要素万科集团薪酬支付要素是：岗位价值、职员任职资格和职员绩效。万科集团结合当地域同行业市场薪酬情况，建立以岗位价值为基础，以能力素质和绩效考评为关键分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素作用。薪酬分配基础标准薪酬作为价值分配形式之一，遵照竞争性、激励性、公平性和经济性标准。竞争性标准：在薪酬结构调整同时，结协议行业和当地域薪酬水平情况，使集团薪酬水平和外部市场接轨，薪酬福利强调“对外含有竞争性，对内含有公平性”；“对外含有竞争性”是指集团薪酬水平在同行业中总体水平含有竞争力；“对内含有公平性”是指在公平性基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。激励性标准：打破薪酬刚性，增强薪酬弹性。经过绩效考评和能力素质测评，将企业、部门整体业绩、职员个人业绩、职员能力素质和职员薪酬紧密结合起来，激发职员工作主动性。另外，设置无极变速薪酬体系，激励职员为取得工作业绩和提升能力素质而努力。公平性标准：薪酬设计重在建立合理价值评定机制，在统一规则下，对各个岗位价值进行评定，并经过对各部门和职员绩效考评、能力素质评价来决定职员最终收入。经济性标准：企业人力资源成本增加幅度应低于总利润增加幅度，用合适工资成本增加激发职员发明更多经济增加值，保障企业整体利益，实现未来可连续发展；同时在确保企业效益增加大于人力成本增加同时，保持企业效益和职员收入双重增加。情理性标准：薪酬在关键考虑工作责任、工作能力和工作业绩同时，也应考虑到工作环境、工作强度等原因，努力做到符合人性化要求。薪酬元素万科集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素基础薪酬：包含司龄工资和岗位工资；绩效薪酬：包含六个月绩效奖金、年底绩效资金和总裁奖；福利津贴：包含法定福利、其它福利、津贴和补助等岗位工资基数为了表现岗位价值而设定薪酬项目，关键取决于岗位责任、岗位性质、岗位知识技能要求、岗位工作环境和对个人能力要求，表现职员所在岗位价值和个人能力要求，岗位价值由岗位评定得出。依据岗位所在职等和薪档确定。岗位工资基数中分解出一定百分比作为基础工资，基础工资作为职员非在岗时工资发放标准，基础工资占岗位工资基数百分比依据企业薪酬政策逐年进行调整。岗位工资岗位工资由职员岗位工资基数和其个人胜任情况共同决定。岗位工资=岗位工资基数*职员岗位综合胜任度。六个月绩效奖金基数是职员在六个月期绩效奖金分配基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面一个表现。六个月绩效奖金是六个月绩效奖金基数和六个月绩效考评综合系数乘积，六个月绩效考评综合系数由六个月度绩效考评结果决定。年底绩效奖金基数年底进行奖金分配基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面一个表现。年底绩效奖金年底绩效奖金基数和年底绩效考评综合系数乘积，年底绩效考评综合系数由个人绩效、单位绩效结果来共同决定。总裁奖对经过努力为企业做出重大贡献人员或部门，经过总裁办公会或总裁认可而给一个奖励。总裁奖适适用于企业全部职员和部门，由总裁或总裁办公会提名并讨论评选确定，给一次性奖励。（详见总裁奖励基金管理措施）司龄工资司龄工资是依据职员为本企业累积贡献年限来核定薪酬单元，依据岗位改变而改变(经过占月度岗位工资百分比来计算)，用以调整新老职员分配水平，激励职员长久稳定地为企业工作，加强职员稳定性和向心力。表2-1司龄工资对照表工作年限X(年)X≤33＜X≤55＜X司龄工资(元/月)；占月度岗位工资(不包含交通费补助)百分比0.5%0.7%1%注：司龄工资以上封顶。法定福利：包含养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金。其它福利：包含法定假日、带薪年假和其它有薪休假等。根据《国家节假日放假措施》和《劳动法》中相关要求为职员提供相关假期。法定假日共10天，具体为：元旦（1月1日）1天、春节（正月初一）3天、三八妇女节（3月8日）女职员半天、劳动节（5月1日）1天、国庆节（10月1日）3天，清明、端午、中秋各1天。其它有薪休假：关键包含婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：婚假3天，晚婚共10天（节假日和公休日除外）；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假和哺乳假依据国家相关要求实施。带薪年假：依据万科集团带薪年假相关管理措施实施。补助和津贴：是指企业给职员因其职务或岗位需要所发生相关费用补助。包含午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补助等。午餐补助：由集团提供无偿午餐，可在指定地点按标准用餐；内部住房基金：依据《万科集团内部住房基金管理措施》实施；通讯津贴：依据《万科集团通讯设备安装、使用、管理暂行措施》实施；发展培训费：参考集团相关培训费要求实施。休假补助：依据万科集团带薪年假相关管理措施实施。薪酬体系设计薪酬体系职系设计万科集团“职系”，是由两个或两个以上岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不一样，但工作性质相同全部岗位集合。集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运行职系、营销职系、研发设计职系。薪酬体系中职等划分和各岗位职等岗位所在职等由岗位评价结果来决定。从集团整体角度考虑，经过对责任原因、知识技能原因、岗位性质原因和工作环境原因等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位岗位价值得分，依据分值大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪关键依据。依据岗位价值大小，把结果相近岗位划分在同一个岗位范围中，这么范围就是职等。万科集团职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位全部被归到对应职等中。各岗位职等见HYPERLINK《岗位——职等对应表》。九个职等划分依据为：依据岗位价值评定结果从高到低进行划分；依据管理者层级进行部分调整，尽可能使相同层级岗位处于同一职等中。子企业高层管理职位职等划分依据湖南万科企业高层管理岗位价值评价结果，各子企业高层管理岗位职等划分以下：各子企业总经理对应在B、C职等；各子企业副总经理和财务总监对应在D职等。薪酬体系薪档确实定薪档：为了反应在同一职等中职员在能力上差异，在职等中又划分为若干档次，并能够经过绩效和能力管理进行调整。在职等中划分出薪档是对岗位和职员薪酬进行管理基础，依据职等宽幅和职等薪档数能够确定出每个职等中薪档岗位基薪，作为对每个岗位确定薪档基础。集团每个职等设计4—5个薪档，依据各个职等中薪酬幅度，来划分各职等薪档。各薪档岗位基薪见HYPERLINK《薪档——岗位基薪对照表》。薪酬体系各岗位基准薪档确实定以岗位价值评价结果、市场薪酬数据、所在职系关键程度为基础，然后结合集团各岗位历史薪酬进行调整，得到该岗位基准薪档。职员薪档套改职员薪档套改就是由旧薪酬体系向新薪酬体系进行过渡时，对职员薪档进行确定过程。职员薪档确实定遵照以下要求：依据岗位评价结果，各岗位进入对应职等。各岗位职等见HYPERLINK《岗位——职等对应表》；职员薪档确定优异入本职等第一档；A、B、C、D、E、F、G职等中满足在本职等工作三年职员薪档含有上调一档条件；但最多提升到本职等第二档；H、I职等中职员，每两年本职等工作经验能够提升一档，但最多提升到本职等第三档；岗位很关键、本人表现很优异或有特殊贡献职员有条件破格提档。总裁能够依据职员所处岗位岗位价值大小（参考《万科控股集团岗位评价汇报》），或历年来职员绩效表现或特殊贡献进行破格提档，同意后实施。职员薪档套改方案由人力资源部提出，总裁进行审批。薪酬结构薪酬总结构集团职员薪酬组成公式以下：职员总薪酬＝岗位工资+交通费补助＋六个月绩效奖金＋年底绩效奖＋司龄工资＋福利＋其它奖金其中：岗位工资＝岗位工资基数×职员岗位综合胜任度其它奖金包含总裁奖或其它奖励等。职等、薪档和岗位基薪关系整个集团依据岗位评价结果分为九个职等，每个职等中划分为四至五个薪档，每个薪档对应一个岗位基薪（岗位基薪代表岗位基础薪酬总额，是岗位价值基础表现，关键由岗位工资基数、交通补助和绩效奖金基数等组成）。岗位基薪是一个岗位固定薪酬和浮动薪酬总和，其百分比由岗位所在管理层级决定，所处管理层级越高，岗位中浮动百分比越大（岗位责任越大，造成绩效影响周期越长，所以中高层岗位浮动薪酬百分比应该加大；同时对于中高层来说，保持良好战略性思维，在工作中能够长远考虑问题，对于集团长远发展来看至关关键，所以对于中高层加强中长久或浮动薪酬方面激励）。岗位工资基数、交通费补助和绩效奖金基数百分比依据管理层级不一样，各个岗位固定部分和浮动部分（岗位工资基数和绩效奖金基数）百分比是不一样，百分比分配见表4-1：表4-1岗位工资基数、交通费补助和绩效奖金基数百分比职位分类交通费补助岗位工资基数绩效奖金基数六个月绩效奖金基数年底绩效奖金基数高层管理岗位25%45%12%18%部门经理、副经理25%50%10%15%通常职员25%55%8%12%注：1、交通费补助部分为一个平均百分比，每个人交通费补助依据工作性质和职务参考相关要求实施。2、绩效奖金基数是计划绩效奖金系数。岗位工资岗位工资由岗位工资基数和岗位综合胜任度来共同决定。岗位工资＝岗位工资基数×职员岗位综合胜任度岗位工资基数由岗位所在职等（经过岗位基薪来表现）和所在管理层级来共同决定（不一样管理层级岗位工资基数和绩效奖金基数百分比不一样）。岗位综合胜任度是评价一个职员针对所在岗位匹配程度。岗位综合胜任度由个人能力素质胜任度、相关工作经验胜任度、本岗位工作经验胜任度、职称胜任度和学历胜任度等组成。交通费补助依据工作性质和管理层级不一样，对集团职员采取交通费补助，具体参考《万科集团交通费补助管理措施》。岗位综合胜任度岗位综合胜任度是衡量职员和所在岗位匹配程度指标。包含要素有能力素质、相关工作经验、本岗位工作经验、学历、职称等方面，各项要素所占权重见表4-2。表4-2岗位综合胜任度中各项要素所占权重表能力素质相关工作经验本岗位工作经验职称学历40%25%15%10%10%岗位综合胜任度=能力素质胜任度×能力素质所占权重+相关工作经验胜任度×相关工作经验所占权重+本岗位工作经验胜任度×本岗位工作经验所占权重+学历胜任度×学历所占权重+职称胜任度×职称所占权重能力素质胜任度能力素质胜任度是每位职员在关键能力素质、通用能力素质和专业能力素质方面胜任程度。能力素质胜任=比如：能力素质胜任度=能力素质1一级权重（30%）×二级权重（25%）×[职员能力素质1得分（3.3）/岗位要求能力素质1分值（3.5）]+能力素质2一级权重（30%）×二级权重（25%）×[职员能力素质2得分（3.1）/岗位要求能力素质2分值（3.0）]+……相关工作经验胜任度相关工作经验胜任度是每位职员在相关工作经验方面（相关行业或相关专业领域方面工作经验）胜任程度。相关工作经验胜任度可查表4-3《相关工作经验和胜任度对照表》。表4-3相关工作经验和胜任度对照表实实际胜任度要求1年2年3年4年5年6年7年8年9年0.50.50.50.50.50.80.830.870.90.930.9710.50.50.50.50.80.840.880.920.9611.021.048年0.50.50.50.80.850.90.9511.031.051.081.15年0.50.80.870.9311.041.081.121.161.21.21.23年0.80.911.071.131.21.21.21.21.21.21.22年0.911.11.21.21.21.21.21.21.21.21.2实实际胜任度要求20年21年22年23年24年121.021.031.051.071.081.11.121.131.151.171.181.2101.061.081.11.121.141.161.181.21.21.21.21.281.131.151.181.21.21.21.21.21.21.21.21.251.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.231.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.221.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.2本岗位工作经验胜任度本岗位工作经验胜任度是每位职员在本岗位工作经验（现在所处岗位工作经验年限）方面胜任程度。本岗位工作经验胜任度可查表4-4《本岗位工作经验和胜任度对照表》。表4-4本岗位工作经验和胜任度对照表实实际胜任度要求1234567891050.60.70.80.911.041.081.121.161.240.60.70.811.051.11.151.21.21.230.70.811.071.131.21.21.21.21.220.811.11.21.21.21.21.21.21.2学历胜任度学历胜任度是每位职员在学历方面胜任程度。学历胜任度可查表4-5《学历和胜任度对照表》。表4-5学历和胜任度对照表实实际胜任度要求初中中专技校高中大专本科硕士博士硕士0.50.50.60.811.2本科0.50.60.811.21.2大专0.60.811.21.21.2中专0.811.21.21.21.2职称胜任度职称胜任度是每位职员在职称方面胜任程度。职称胜任度可查表4-6《职称和胜任度对照表》。表4-6职称和胜任度对照表实实际胜任度要求无初级中级高级高级0.50.60.81中级0.50.811.2初级0.611.21.2六个月绩效奖金六个月绩效奖金依据职员六个月绩效考评结果发放，是对职员六个月工作一个激励。部门副经理和通常职员六个月绩效奖金由以下原因决定：绩效奖金系数、部门六个月绩效考评系数、个人六个月绩效考评系数、企业六个月绩效奖金总额。部门责任人和高管人员六个月绩效奖金由以下原因决定：绩效奖金系数、个人六个月绩效考评系数、企业六个月绩效奖金总额。其中，绩效奖金系数由绩效奖金基数来决定，绩效奖金基数由岗薪基数和绩效奖金在岗薪基数中占百分比决定。六个月绩效考评系数由六个月绩效考评结果确定，六个月绩效考评系数确实定具体见《万科集团绩效管理制度》。结合企业整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则绩效奖金具体计算方法为：职员i六个月绩效奖金Yi={[i绩效奖金系数（yi)×i绩效考评综合系数（ai)]/（y1×a1+y2×a2+…+yi×ai+…)}×(企业六个月绩效奖金总额）其中绩效考评综合系数=部门六个月绩效考评系数×个人六个月绩效考评系数（部门副经理和通常职员）绩效考评综合系数=个人六个月绩效考评系数（部门责任人和高管人员）年底绩效奖金年底绩效奖金依据职员年底绩效考评结果发放，是对职员整年工作一个激励。部门副经理和通常职员六个月绩效奖金由以下原因决定：绩效奖金系数、部门年底绩效考评系数、个人年底绩效考评系数、企业年底绩效奖金总额。部门责任人和高管人员六个月绩效奖金由以下原因决定：绩效奖金系数、个人年底绩效考评系数、企业年底绩效奖金总额。其中，绩效奖金系数由绩效奖金基数来决定，绩效奖金基数由岗薪基数和绩效奖金在岗薪基数中占百分比决定。年度绩效奖金系数由年度绩效考评结果确定，年度绩效奖金系数确实定具体见《万科集团绩效管理制度》。结合企业整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则年底绩效奖金计算方法为：职员i年底绩效奖金Yi={[i绩效奖金系数（yi)×i绩效考评综合系数（ai)]/（y1×a1+y2×a2+…+yi×ai+…)}×(企业年度绩效奖金总额—企业已发六个月绩效奖金总额）其中绩效考评综合系数=部门年底绩效考评系数×个人年底绩效考评系数（部门副经理和通常职员）绩效考评综合系数=个人年底绩效考评系数（部门责任人和高管人员）薪酬发放岗位工资、司龄工资和补助津贴按月发放，不和考评结果挂钩；但岗位工资和个人岗位综合胜任度相关。岗位绩效奖金和六个月或年底考评结果挂钩，每六个月度计算发放。其它奖金依据具体情况来确定发放时间。特区工资制和应届毕业生薪酬设置特区工资制目标设置特区工资制目标在于激励和吸引市场紧缺人才，提升企业对特殊关键人才吸引力，增强企业在人才市场上竞争力。设置特区工资制标准市场标准：特殊人才薪资以市场价格为基础，由双方依据人才市场供求关系、地域薪资水平、个人工作业绩、个人工作能力等原因谈判确定；保密标准：为保障职员顺利工作，对实施特区工资制职员及其薪资严格保密，职员之间严禁相互查询；限额标准：享受特区工资制职员数量实施动态管理，依据企业经营效益及发展情况限制总数，宁缺毋滥。审批程序和确定依据企业经营目标和人力资源计划，企业人力资源部提出实施特区工资制申请，由总裁进行审批。特区工资制薪资水平确实定实施特区工资制人员具体薪资水平，由企业人力资源部和外聘人才依据人才市场价格、个人能力、过去业绩等协商确定，报总裁审批后实施。薪资特区人员薪资发放形式特区工资制人员薪酬水平以双方谈判确定标准为依据。依据对应岗位所对应薪档薪酬水平和薪酬结构进行发放，差距部分以六个月或年底奖金形式进行表现。应届毕业生薪酬待遇应届毕业生在实习期间只发放岗位工资，按相关助理岗80%岗位工资发放。工作满十二个月后对其进行转正定级，享受对应助理岗位所在职等第一档薪酬待遇。年度薪酬预算编制人力资源部依据上年度经营业绩完成情况、上年度企业实际薪酬总额和本年度企业经营计划，估计本年度职员薪酬总额预算草案。薪酬预算草案经人力资源管理委员会审议后，报总裁审批。为了加强对薪酬预算实施情况过程控制，人力资源部应于每个月或每六个月，将工资和奖金发放表向总裁上报。实际薪酬总额确实定人力资源部年底依据企业因销售额增加产生利润（考虑到价差和量差）核实企业实际薪酬总额。由人力资源部依据上年度薪酬总额和本年度经营计划完成情况，针对相关绩效指标完成情况，提出年度薪酬总额草案（确定年底奖金），报人力资源管理委员会审定，由总裁进行审批。企业实际薪酬总额作为下十二个月度编制薪酬预算关键依据之一。个人年底绩效奖金确实定由企业年底奖金总额、职员绩效奖金基数、部门绩效考评系数、职员个人绩效考评系数决定。企业人员编制、薪酬总额预算和核实，须报人力资源管理委员会审议，由总裁审批，并在人力资源部立案。薪酬调整集团薪酬调整分为整体调整和部分调整两种方法。整体调整薪酬整体调整是经过改变集团薪酬总体水平，对企业全部岗位和人员薪酬进行整体性调整。薪酬整体调整周期和调整幅度依据企业效益、企业发展情况和外部市场薪酬水平确定。薪酬调整由人力资源部提出计划，总裁审批经过后实施。部分调整薪酬部分调整依据职员岗位变动、个人年度考评结果等情况决定，部分调整分为岗位变动调整、薪档调整和职等调整。岗位变动调整职员升职后，若原来岗薪基数已高于新岗位所在职等最低级岗薪基数，则根据“就高不就低”标正确定新薪档，若低于则按新岗位所在职等最低级起薪。职员平调后，若原来岗薪基数已高于新岗位所在职等最低级岗薪基数，则根据“就高不就低”标正确定新薪档，若低于则按新岗位所在职等最低级起薪。对于同一职等内平调，职员薪档不变。职员降职后，若原来岗薪基数高于新岗位所在职等最高级岗薪基数，则按新岗位所在职等最高级起薪。若低于新岗位所在职等最高级岗薪基数，则按“就低不就高”标正确定新薪档。对于职员岗位发生调整（降职、升职、平调），六个月奖金和年底奖金分时间段计算（以月为单位）。职员职等调整职员职等调整包含应届毕业生转正、助理岗位转为主管岗位、主管岗位转为管理岗位、管理岗位晋升四种情况。应届毕业生转正大学应届毕业生工作满1年，由总裁同意后，可转为助理岗位；应届毕业生转为助理岗位后，按助理岗位所在职等第一档（H1）薪酬水平进行发放。助理岗位转为主管岗位依据企业各岗位任职资格要求，博士毕业1年、硕士毕业3年、大学本科毕业5年、大学专科毕业7年后有资格晋升为主管岗位，但在企业任职期间，绩效考评成绩没有“差”统计，由总裁同意后，可转为对应主管岗位（F1或G1）；任职资格达成主管岗位要求职员，按摄影应主管岗位所在职等第一档薪酬标准实施；主管岗位转为管理岗位企业依据管理岗位需求情况，结合管理岗位任职条件，对相关管理岗位进行聘用，职员所处管理岗位以企业任职文件为主。主管岗位职员被聘为管理岗位时，按摄影应管理岗位所在职等第一档薪酬标准实施；（若低于原来薪酬水平，采取“就高不就低”标准按原薪酬实施。）管理岗位晋升管理人员晋升后按新岗位所在职等第一档薪酬水平实施。职员薪档调整职员薪档调整在每十二个月末进行，由人力资源部依据职员司龄、绩效考评结果和其它部分奖励确定薪档晋升人员选择，然后由总裁进行审批。企业人力资源部负责薪档晋升后薪酬调整事宜。薪档晋升条件处于A、B、C、D、E职等职员在本职等本薪档工作三年以上；处于F、G职等职员在本职等本薪档工作两年以上；处于H、I职等职员在本职等本薪档工作十二个月以上；处于A、B、C、D、E、F、G职等职员绩效考评成绩有一次为“优”；且提档当年绩效考评成绩为“良”以上。处于H、I职等职员本年度绩效考评成绩为“良”以上。表现很优异或有特殊贡献职员有条件破格提档，由总裁审批后实施。薪档晋升管理程序每十二个月度考评工作结束后，人力资源部负责统计符合薪档晋升评审条件职员，确定晋升候选人；人力资源部通知职员本人，并依据职员身份不一样召集对应评审小组进行评审；评审小组依据各岗位层级晋升所需考虑关键原因对职员综合情况进行评审，高层评审由人力资源管理委员会组织，由总裁审批，以得出能否晋升结论；审核经过职员相关档案统计和待遇调整由人力资源部负责公布并实施；审核未经过职员假如仍含有评审资格要求，十二个月后再次参与评审和审核。附则本制度由集团人力资源部负责解释。本制度自公布之日起实施。支持性文件《能力素质和任职资格管理措施》相关统计《万科集团职等--薪档表》 MHKG-RL-BD-019《万科集团各薪档----岗位工资----绩效奖金系数对照表》 MHKG-RL-BD-020某某物业服务薪酬管理制度1.目标作用为了加强职员薪酬统一管理，适应本企业发展要求，充足发挥薪酬激励作用，深入拓展职员职业上升通道，合理设计薪酬结构、确定薪酬标准，使职员劳动经过薪资合理回报，感受到自我价值表现，以促进企业经营不停发展。依据集团企业现实状况，特制订本要求。2.标准公平、竞争、激励、经济、正当标准。1、公平：薪酬管理方案是从各职位对企业相对价值、工作表现和职员基础保障方面进行设计。相同岗位不一样职员享受相同级薪酬待遇；同时依据职员绩效、服务年限、工作态度等方面表现不一样，对职级薪级进行动态调整，适宜人到适宜岗位，可上可下同时享受或负担不一样工资差异；薪酬管理基础是职位评定结果，职位评定关键是各职位对企业贡献相对