项目管理手册总体部分

越南国家会议中心项目管理手册（框架及部分内容、图表和工具）越南PMC项目管理部2023.6.2目录（重要内容）项目总论项目概述建设目的项目总目的（目的概述）建设规划建设周期项目组织项目参与方项目组织原则项目组织结构项目总体组织构架分项组织构架项目决策流程项目授权项目会议项目报告项目指令项目资源投资资源人力资源人事架构技术资源社会资源本地政府资源地区资源工作分解结构（准时间分）工作分解结构（按交付物）设计管理设计管理定义相关工作流程地质勘察总体设计定标专业（分项）设计定标总体（概念或初步）设计审查施工图（即具体设计，含各专业或分项）设计内审施工图设计外审施工图交底设计变更协调计划协调费用协调工期协调质量协调本地资源的合理运用政府资源技术资源人力资源环境资源注意事项工程管理项目实行应具有的条件项目许可文献登记、备案贯彻有关部门的配合项目参与各方的工作界面项目的利益相关方项目的协议关系项目实行期间的工作关系项目实行期间的支付关系工作任务工作目的分解按协议分解基于流程的WBS分解基于成果的WBS分解进度任务质量任务目的项目质量管理体系的建立项目管理的质量方针和质量目的工程项目质量控制的基本方法工程项目各工作阶段的质量管理工程项目前期工作阶段的质量管理（略）工程项目设计阶段的质量管理工程项目施工阶段的质量管理成本任务项目会议制度（格式）检查与报告平常工程管理PM月报表（格式）监理任务现场环境与安全目的安全管理的方针与目的方针目的文明施工、职业健康与环境保护PMC具体实行环节项目启动阶段工程施工阶段工程竣工验收项目健康安全环保手册/计划大纲项目实行中的冲突与协调协调范围协调流程协调方法变更变更的范围变更的评估变更流程变更处置支付与结算支付的必须条件支付流程支付的争议处置延误告知书索赔索赔起因索赔范围索赔程序索赔依据及计算索赔方案拟定计划管理工程项目进度管理目的工程项目进度管理项目进度管理过程项目进度计划系统的制定与实行项目进度控制项目进度控制的依据项目进度控制的具体方法进度管理与控制的具体方法与程序范围职责项目进度管理在整个项目过程中应根据不同的阶段进行相应的管理、控制与报告施工总进度计划设计进度计划采购进度计划两个月施工滚动进度计划三周施工滚动进度计划商务管理项目采购项目供应商、承包商的资格审核项目招投标的程序及相关事项项目大宗采购及其流程项目施工阶段的现场小额采购及其流程附件项目的协议管理协议签订前的准备工作协议签订后的工作安排协议收尾工程款支付协议的终止协议管理中的注意事项附件项目的费用控制项目投资管理项目变更的管理项目风险费用管理项目索赔管理项目钞票流量控制及管理附件综合管理目录风险管理目的报告风险辨认风险预报事故报告解决建议采用行动临时措施附表风险清单风险评估表重大紧急事故报告人力资源管理目的人力资源需求分析人力资源计划招聘与调用培训绩效考核薪酬与激励附表公共关系管理目的公共关系管理规划报告建议行动临时措施附表文献管理目的文档控制信函控制图纸控制电子文献的解决文献审核、批准及发放的程序及相关人员的职责附表其他事项行政管理财务管理廉政管理附表

第一章项目总论项目总论1.1项目总论越南国家会议中心是越南国家的重点建设项目，是越南历史上又一个有国家和历史影响的标志性建筑群。快速发展中的越南要得到世界的了解，进一步提高国家形象，扩大与世界政治、经济、文化的联系，为建设现代化的越南发明有利的外部条件。2023年在河内举行的APEC会议与刚刚结束的东南亚运动会相比，更是一次向世界展示越南的绝好机会，历史经验告诉我们，举办这样一次盛会，很有也许成为越南国家现代化限度更上一个台阶的契机，对于第一次举办这种规格盛会对越南来讲，把握好这个机会十分重要，这将肯定是越南发展史上极具影响力的事件。建设好承办这种规格和级别的建筑群是对越南人民的考验，其无疑是此后几年越南政府的头号重点工程，建成后的国家会议中心也一定会成为越南历史上又一个具有国家和历史影响的标志性建筑群。名称越南国家会议中心业主和其他投资方：越南建设部、越南国家会议中心管理委员会1.1.1建设目的国家会议中心是2023年年终在河内召开的APEC国家会议的主会场，在项目进度许可条件下，希望其可认为2023年年中召开的越南共产党全国代表大会提供会场，全面检查其使用效果。国家会议中心总面积10多万平方米建筑面积，20万平方米总体绿化。总费用不详总时间2023年9月底竣工1.1.2项目总目的（目的概述）越南国家会议中心将为越南国家政治、社会和文化活动提供最现代化的活动中心，能全面满足政治集会、各种规格的会议、政府级会晤、文艺表演和大型展览等。为了能承办APEC这种规格的国家性会议，为了此后可以全面开发和运用，这就规定国家会议中心不仅规格要高，设施要现代，功能上更要齐全配套。整个国家会议中心提成会议厅室、新闻办公区、礼仪厅、展览商业空间、服务区、停车区和室外景观场地区7大部分，各部分规定互相联系，紧密配合，无论从布局上还是从功能上要充足满足合理得体的规定，同时也要保证各单位的独立运营能力。国家会议中心是多功能的，整个国家会议中心提成会议厅、新闻办公区、礼仪厅、展览商业空间、服务区、停车区和室外景观场地区7大部分，无论从布局上还是从功能上要充足满足合理得体的规定，可以在召开大型国家会议时将各部分有机地结合起来，全方位、多功能地进行合理使用。同时为了满足各种目的、规模的应用，也要保证各单位和局部的独立运营能力。1.1.3建设规划：一个3500-4000座位的功会议厅，空间组合灵活，能满足不同的使用用途；会议厅可服务各类大会、歌舞音乐表演、舞会、话剧等表演活动。一个高级会议厅，用于在APEC、ASEM等国家会议期间的各国元首会晤和服务于其他高级会议；一个400-500座位的国家会议厅；可容纳1000-2023人会议室，空间灵活，可分隔成70个小单元，能满足分组讨论及各种小型会议的需要；一个容纳1200-1500人的新闻中心，一个400人的新闻发布厅和保证200-400名记者工作的办公区；国家交易区；两个国家元首级招待大厅；一个1000人的宴会大厅，可移动墙分隔成许多空间；展览、陈列空间；出售纪念品商店区；其他服务区，如安全检查中心、技术中心、管理调度中心、医务室、库房……容纳800-1000个车位的停车场或车库；周边场地、绿树、观景……此外，规划区内可建设河内博物馆，展览区和其他服务区。

1.1.4建设周期功能介绍，面积、规定（需项目可行性稿中的数据）序号控制点事件名称时间开始结束1砼预制桩制作04-9-04-11-102打桩04-10-1505-1-93基础施工04-12-2505-3-264上部砼结构05-3-2605-10-305屋盖钢结构05-5-2705-11-276屋面施工05-11-1506-2-127内隔墙施工05-7-1005-12-308粗装修05-10-106-3-299精装修06-1-2006-8-3110强电系统安装04-12-2506-8-1511弱电系统安装04-12-2506-6-3012设备安装06-2-2006-6-2013给排水系统安装0506-8-1514空调系统安装05-1-506-7-1615消防系统安装05-1-506-7-3016安装联动调试06-8-1606-9-1417室外道路、景观绿化06-2-206-8-3018工程验收及移交06-9-1506-9-30项目组织1.2.1项目参与方越南方：中国方：1.2.2项目组织原则根据越南国家会议中心的特点，将本项目组织提成三个层次；第一层次：决策层，由业主及相关部门组成。第二层次：管理层，由管理公司和管理部门组成。第三层次：执行层，由总承包公司和其他分包组成。

决策层职责：组成：管理层职责：组成：执行层职责：组成：1.2.3项目组织结构鉴于项目组织现状，本手册仅对项目管理公司及其下属机构进行分析、优化。越南国家会议中心项目是由多个项目或子项目组成的一个项目群，每个项目之间都有密切的联系，在操作过程上需要将越南国家会议中心作为一个项目群来执行，并分为多个子项目来管理和操作。这样可使得每个子项目可以按总体规划和总体计划独立运作，成为一个单项工程。不仅可以直接安排人员进行项目管理，也可以将该部分作为一个单独标段交由专业项目管理公司或承包公司执行。越南国家会议中心作为政府推动的城区开发建设项目，在开发过程中，行政管理体系同时又起着不可替代的主导作用，因此综合考虑项目管理和政府行政管理的有机结合，将会发挥出两者的最大优势，推动整个项目高效、有序地快速进行。为此将越南国家会议中心项目管理机构设计成一个项目／职能矩阵型组织结构，这样既保持了项目型组织结构注重项目和客户的特点，又保存了行政职能型组织结构利于协调政府资源的优势。其中项目经理对项目的最终建成负责，而只能部门主管为项目建设成功提供各类资源。建议的越南国家会议中心项目组织结构如附图1.2.4所示。矩阵型组织的设立是结合政府行政管理在资源调配、协调以及审批上的优势和项目管理型的特点，迅速、有效地对项目目的和任务需要作出反映，推动项目执行。有关分工详见如下附表：

1.2.4项目总体组织构架图1.2.41.2.5分项组织构架项目管理公司总承包其它

1.3项目决策流程流程说明：业主代表：项目协调人：项目联系人：1.3.1项目授权只有业主代表或业主指定的代表可以向PMC项目经理发出业主指令。任何来自于其它方的指令须通过业主或业主授权的代表确认后PMC经理方可执行。PMC项目经理自身须通过业主批准后方可以行使项目经理权力。PMC项目经理在被授权后，同时也向项目团队内职责负责人总授权，并告知权力行使范围内的相关人员。业主向PMC项目经理的授权内容，应当是PMC服务协议的组成部分。业主应在其他相关协议中，表述上述授权内容，使项目的参与方服从PMC项目经理的协调、监督、管理和控制。

授权书涉及但不限于以下内容：授权人；被授权人；授权职责；授权期限；授权人行使权力的范围；授权人向上级报告部门和部门主管；授权，向权力行使范围和主管人报告。1.3.2项目会议1.3.3项目报告报告制度流程管理报告格式1.3.4项目指令签发流程，（业主指令）（PM指令）（建筑师指令）执行流程业主指令业主指令项目经理监理设计建筑师总承包分包单位图1.3.4

1.4项目资源1.4.1投资资源费用组成费用到位计划1.4.2人力资源业主方团队项目管理公司团队总承包团队1.4.3人事架构针对越南国家会议中心管理项目，特意制定PMC架构(团队)1.4.4技术资源建筑师结构机电（空调、给排水、排污）电梯灯光音响景观市政智能精装修装饰幕墙标志1.4.5社会资源法律顾问保险公司上级公司协助公司国内政府主管部门专业征询机构特殊供应商1.4.6本地政府资源审批部门法律法规部门税务部门警署环保机构配套部门劳动管理部门工会1.4.7地区资源土建分包机电分包特殊工程分包机械租赁材料供应设备供应安装分包保安服务其它

1.5工作分解结构（准时间分）（框图标题应当是越南国家会议中心）附表11.6工作分解结构（按交付物）（框图标题应当是越南国家会议中心）为什么无法修改？？？附表2外经APEC－PMC征询项目第二章设计管理2.设计管理2.1设计管理定义根据本项目特点，设计管理的定义以下图表达。业主DesignPMDesignPMG.C.2.2相关工作流程2.2.1地质勘察收集分析资料资料：选址报告、概念设计收集分析资料拟定地质勘察任务书拟定地质勘察任务书设计方意见设计方意见拟定地质勘察任务书拟定地质勘察任务书地质勘察招投标地质勘察招投标拟定地质勘察单位拟定地质勘察单位提交送审地质勘察报告提交送审地质勘察报告设计及相关专家征询地质勘察报告送审设计及相关专家征询地质勘察报告送审通过，提交地质勘察报告通过，提交地质勘察报告2.2.2总体设计定标收集分析资料资料：项目建议书，可行性研究报告，业重规定收集分析资料业主专家征询业主专家征询拟定设计任务书拟定设计任务书拟定设计任务书可细化设计项目招投标可细化设计项目招投标设计协议技术谈判设计协议技术谈判设计协议商务谈判设计协议商务谈判设计协议法务谈判设计协议法务谈判设计协议鉴定设计协议鉴定2.2.3专业（分项）设计定标收集分析相关资料收集分析相关资料资料：总体概念设计、初步设计，性能规定，技术规定拟定设计任务书拟定设计任务书总体设计方总体设计方业主专家征询拟定设计任务书拟定设计任务书分项招投标分项招投标协议技术谈判协议技术谈判协议商务谈判协议商务谈判协议法务谈判协议法务谈判签订协议签订协议2.2.4总体（概念或初步）设计审查资料：设计任务书、设计协议，其它技术或补充规定依据资料依据资料地方政府及行业主管部门地方政府及行业主管部门业主专家征询组组成审图专家组组成审图专家组设计方报告设计方报告专家组审阅图纸，提问，评估专家组审阅图纸，提问，评估形成审查意见形成审查意见调整或报审通过调整或报审通过2.2.5施工图（即深化图纸，含各专业或分项）设计内审流程与2.2.4流程相同，存在以下三点区别依据资料中增长总体（概念或初步）设计依据资料中的设计协议既涉及总体设计协议，也涉及分项（专业）设计协议，或者分项（专业）过程承包协议。审图专家组中增长总体设计方2.2.6施工图设计外审视本地工程设计及施工行业的规定，如需要，必须由第三方对施工图进行专门审图收集相关资料收集相关资料拟定审图机构拟定审图机构签订施工图审图协议签订施工图审图协议告知设计方提交需审施工图告知设计方提交需审施工图审图公司审图，并出具审图意见审图公司审图，并出具审图意见设计方对审图意见答复（涉及调整、完善设计施工图）设计方对审图意见答复（涉及调整、完善设计施工图）PMC参与沟通PMC参与沟通审图公司审查设计方的答复意见，直至通过审图公司审查设计方的答复意见，直至通过2.2.7施工图交底收发设计图纸收发设计图纸告知各参与方告知各参与方现场组织交底工作现场组织交底工作督促施工方整理交底纪要督促施工方整理交底纪要发放施工交底纪要发放施工交底纪要督促、检查交底纪要的贯彻督促、检查交底纪要的贯彻2.2.8设计变更接受变更申请接受变更申请组成变更论证组组成变更论证组变更可行性论证变更可行性论证通过，并形成变更纪要通过，并形成变更纪要设计调整，提供变更后设计图设计调整，提供变更后设计图变更设计审查（含必要的报审）变更设计审查（含必要的报审）形成变更施工指令形成变更施工指令相应变更施工相应变更施工说明：提交变更申请可以是业主、PM、设计方（涉及总体设计和各分项及专业设计）、施工承包方（涉及总包和各分项及专业分包）专家论证组可以是以下几方的组合业主PM设计方（涉及总体设计和各分项及专业设计）本地政府和行业主管部门相关专家组施工承包方（涉及总包和各分项及专业分包）提出变更申请的一方在变更论证中已说明和解释为主，淡化其表决作用变更审查以通过的变更申请纪要和相关的规范、规程、协议条款等为据2.3协调2.3.1计划协调在总体计划下形成设计进度计划，及里程碑计划，涉及总体（概念及初步）设计计划分项和专业设计计划进度计划的协调，涉及设计与工程总体计划的协调总体设计与分项及专业设计计划的协调各分项及专业设计计划间的协调2.3.2费用协调以设计图纸为据，审查\形成各阶段的设计概算或施工图预算审阅总包及分项及专业分包的施工技术或措施，从设计角度提出经济合理的建议注重对设计变更的审查，认真分析变更设计对直接费用和间接效益的影响。2.3.3工期协调从以下几方面保证工程的整体工期目的从设计进度计划的制订上配合工程整体的进度计划从设计进度计划的优化上为工程整体进度计划发明有利条件从设计方案、技术及实行的优化上，直接缩短工程整体工期审阅各施工方的施工组织设计，从设计角度提出合理缩短工期的建议2.3.4质量协调审阅各施工承包方的技术方案，以期保证其实行的可靠性。审阅各设备、材料供应商的各类产品性能的技术说明，保证满足工程所需参与各环节的工程检测及验收工作，使整个工程过程中的每一个环节都满足质量规定对工程因各种意外出现的质量事故，尽时提出解决办法，将影响控制在最小范围内审查各设计方的资质等级，以保证满足本地政府和本工程的规定2.4本地资源的合理运用2.4.1政府资源（审批程序及手续）2.4.2技术资源（设计规范及技术规程）2.4.3人力资源（设计劳务）2.4.4环境资源（土地、地质、市政条件）2.5注意事项本地地方法规、规范对本工程设计的特殊规定本地政府及行业主管部门对本工程各阶段设计审查程序及手续方面的规定本地自然环境及条件对设计技术的影响文档的归类及管理工程管理3.1项目实行应具有的条件在项目开工前，PM应协助业主办理、贯彻项目开工所必须具有的各类批文、许可、登记、备案以及项目实行阶段涉及的有关部门的配合手续，以利项目在最短时间内顺利启动。3.1.1项目许可文献(1)项目土地占用许可文献(2)项目规划审批许可文献(3)项目建设施工许可证(4)业主颁发的明确、有效的开工令(5)施工图、技术说明等技术资料3.1.2登记、备案(1)项目设备、材料、施工机具等进口与再出口的申报、备案、批文(2)移民局对项目雇用的外国籍员工的居留许可(3)劳工部对项目雇用的外国籍员工的工作许可(4)雇用本地人员许可(5)外汇管理局对参与项目实行的外国公司的外汇管制许可(6)工商与税务许可3.1.3贯彻有关部门的配合(1)项目建设用水、电、气供应(2)现场通信系统开通(3)现有道路、桥梁按施工情况规定的维护和加固（协议中有明确规定属承包商责任的除外）说明：第（一）、（三）两项工作如未按进度计划实行而导致延误，PM应及时向业主发出“延误告知书”，并明确此等延误的结果是调整协议规定的进度计划，即工期变更以及相关联的费用变更3.2项目参与各方的工作界面3.2.1项目的利益相关方（见图“项目利益相关者”）(1)业主(2)PM(3)总承包商及其分包(4)指定分包商(5)采购供应商(6)设计师(7)征询公司(8)监理(9)政府有关部门见图“项目利益相关者”3.2.2项目的协议关系(1)与业主的协议关系—总包、指定分包、设计、征询、采购、监理、PM(2)与PM的协议关系—业主、征询（法律、财务、税务、技术）见图“项目协议关系”项目利益相关者设计业主相关部门设计业主相关部门指定分包采购监理分包指定分包采购监理分包PMPM总包总包项目协议关系ACB采购专项分包分包采购指定分包总包监理设计业主PMACB采购专项分包分包采购指定分包总包监理设计业主PM3.2.3项目实行期间的工作关系（见图“PM工作管理关系”）PM工作管理关系业主业主PM设计PM设计监理监理指定分包总包指定分包总包采购分包采购ABC分包采购ABC3.2.4项目实行期间的支付关系（见图“PM支付关系与流程”）PM支付关系与流程业主支付业主采购指定分包总包监理采购指定分包总包监理支付令会签PM请求支付PM3.3工作任务3.3.1工程目的分解3.3.1.1按协议分解（1）与业主签定的协议（见图“项目协议关系”）总承包协议指定分包协议设备/材料采购协议监理协议设计协议PM协议征询服务协议（2）与PM签定的协议征询服务协议--法律、税务、财务、技术、3.3.1.2基于流程的WBS分解3.3.1.3基于成果的WBS分解3.3.2进度任务(1)按照业重规定制订项目总体控制进度计划[里程碑、甘特图，CPM法](2)拟定项目各参与方的进度计划编制原则统一项目各参与方的进度计划编制方法，并尽也许使用统一的进度计划软件实行进度计划滚动式编制，对关键路线密切跟踪、及时调整，应拟定项目各参与方的进度计划统一提交时间（例如，每月30日提交次月的进度计划）以总体控制进度计划为进度总目的对设计师、总包商、指定分包商和采购供应商的总进度计划进行审核，对不合理或导致工期迟延的进度计划应责成、协助其作出合理调整，必须达成总体控制进度计划的进度目的按照PM工作关系，会同监理审核承包商的各专业工种的具体进度计划、施工安排、工艺技术、关键设备材料的供应、资源配置等，对其提出合理建议。[资源负荷图、资源矩阵、CPM、甘特图]建立进度控制动态反馈制度，及时掌握各承包商的实际进度，了解导致实际进度与计划进度差异的具体因素，采用有效措施协助其尽快填补过失。[PDCA、CPM等]定期向业主报告项目进度情况，分析导致进度差异的因素，提出改善措施[项目进展报告：关键点检查、执行状态、任务完毕、重大突发事件、变更申请、进度、管理等报告]说明：有关进度计划详见本手册第XX章3.3.3质量任务(1)按照业重规定制订总体质量计划(2)按标书规定，审核承包商各专业工种的具体量计划，提出合理建议(3)根据协议规定，组织监理公司对各专业工种的施工开展全面监理工作，并定期向业主报告项目质量情况，分析质量差异因素，提出改善措施说明：有关质量计划详见本手册第XX章3.3.4成本任务(1)协助业主制订成本控制计划(2)即使了解和掌握项目实际成本情况，定期向业主报告成本差异状况并分析具体因素，提出建议[挣值法、费用线、实际执行报告](3)在接到承包商的支付请求后，审核承包商已完毕的实物工作量，按协议规定的支付方式，签发支付令作为业主向承包商支付工程进度款的必须程序（详见本章第六节）说明：有关质量计划详见本手册第XX章3.3.5项目会议制度（格式）(1)日例会(2)周例会(3)月度工作总结会(4)经常性会议(5)专题协调会3.3.6检查与报告（格式）3.3.6.1平常工程管理(1)指示—书面指示、口头指示及确认(2)索取信息(3)规定检查(4)日进度报表每日工作记录材料管理系统平常会议附录PM月报表（格式）(1)至本月末的重要工程资料(2)质量控制与分析(3)费用控制与分析(4)进度控制与分析监理工作报告支付汇总情况变更索赔内部报告竣工、验收汇总情况3.3.7监理任务本项目的监理直接受雇于业主并对业主负责，但在项目中其业务工作应在PM的统一管理、安排下开展，接受和服从PM的管理指令。(1)对实物工作量进行计量、确认(2)对施工、材料、交付物的质量进行检查、检查、监督，验收(3)对施工、安装中使用的技术和工艺予以评估、确认(4)审核承包商的各专业工种的具体进度计划、施工安排、工艺技术、关键设备材料的供应、资源配置等，对其提出合理建议(5)建立完善的目的验收程序(6)对交付物进行验收（涉及资料验收）(7)验收后的项目移交(8)费用审计与核算(9)对项目的后评估(10)对项目的变更、索赔提供意见和证据(11)对工程款支付提供意见并会签3.3.8现场环境与安全3.4项目实行中的冲突与协调在本项目中PM的定位属于业主代表，应代表业主本着公平、公正的原则，在项目实行期间对项目的参与各方进行积极、有效的协调，发明良好的项目环境保证项目的顺利进行。3.4.1协调的范围3.4.1.1承包商之间的协调(1)进度--特别是存在工序搭接处(2)工作范围--特别是存在工作界面交界处(3)资源占用--特别是交叉施工场地、水电设施及容量等公用资源(4)责任界面不清楚(5)费用界面不清楚3.4.1.2采购供应商与承包商的协调--进度、质量、责任、支付(1)承包商与业主协调--进度、质量、成本、结算(2)承包商与设计协调--进度、工艺技术、成本(3)承包商与监理协调--进度、质量、成本、(4)PM与业主、设计、监理、承包商、政府有关部门的协调3.4.2协调的流程见图“协调流程”3.4.3协调方法(1)冲突责任分析与拟定[协议、责任矩阵](2)冲突损失评估与确认(3)例会协调--日工作例会、周工作例会、月度工作总结会（格式另附）(4)专题协调由PM组织相关者专门协调，形成的协调结果报告对相关者均有约束作用由业主组织、PM协助的专门协调，形成的协调结果报告对相关者均有约束作用(5)协调措施的跟踪与反馈3.5变更3.5.1变更的范围(1)工程范围变更(2)设计变更(3)工作量变更(4)不可预见因素导致的变更(5)进度变更(6)费用变更3.5.2变更的评估(1)进度(2)技术(3)经济(4)质量(5)项目整体(6)社会与环境3.5.3变更的流程见图“变更流程图”3.5.4变更处置(1)变更申请—记录、报告、依据等(2)变更评估—经济、技术、进度、系统等(3)变更计划—形成新的基准计划(4)变更争执的处置—协调、缓延、索赔发布变更信息变更流程图PM发出变更告知需要不批准调整批准变更不予变更优化变更方案PM对照协议审核变更申请对变更申请作技术,经济,工期等方面的评估设计/征询监理变更申请PM发出变更告知需要不批准调整批准变更不予变更优化变更方案PM对照协议审核变更申请对变更申请作技术,经济,工期等方面的评估设计/征询监理变更申请3.6支付与结算3.6.1支付的必须文献(1)经确认的月进度工程实物量表(2)工程/材料/设备质量检查证明(3)监理、相关者会签等3.6.2支付的流程见第三节图“PM支付关系与流程”3.6.3支付的争议处置(1)根据协议规定、出具相关证明核定应付金额(2)协调措施—缓付、扣作保证金(3)索赔准备3.7延误告知书在PM可预见的情况下，如/或有非承包商因素导致的延误事件将发生，PM应及时以“延误告知书”的形式向业主报告，规定业主采用有效措施予以解决，并明确若业主未能就此等事件予以及时、有效的解决，其结果将是业主的责任和损失。[在PM协议中应对业主和PM的责任与权限作明确规定](1)可预见的延误事件—起因、结果预计(2)责任界定、权限明确—业主、承包商、PM(3)完整的相关记录(4)延误告知—事前、解决的建议索赔3.8.1索赔的起因(1)协议未规定(2)变更争议导致(3)不可预见(4)业主的疏忽3.8.2索赔的范围(1)工程索赔(2)保险索赔(3)贸易索赔3.8.3索赔的程序见图“工程索赔结构与流程”3.8.4索赔的依据与计算(1)协议(2)证据(3)计算方法3.8.5索赔方案拟定(1)定性(2)定量(3)途径工程索赔结构与流程提出索赔费用索赔工期索赔设计、征询协议内索赔协议外索赔通融性索赔加速施工索赔现场条件变更索赔工程范围变更索赔工期变更索赔复核索赔计算、研究索赔对策拟定索赔方案监理PM根据协议规定，审核索赔是否成立提出索赔费用索赔工期索赔设计、征询协议内索赔协议外索赔通融性索赔加速施工索赔现场条件变更索赔工程范围变更索赔工期变更索赔复核索赔计算、研究索赔对策拟定索赔方案监理PM根据协议规定，审核索赔是否成立第四章计划管理4.1 工程项目进度管理4.1.1 目的通过对工程项目进度的有效管理和控制，使该项目在预定的工期时间内交付使用。4.1.2 工程项目进度管理；涉及为保证项目按期完毕所必须进行的所有工作过程。涉及：工作定义、工作顺序安排、工作时间估计、进度计划制定和进度控制。4.1.3 项目进度管理过程；如图所示：工作定义工作定义工作顺序安排工作顺序安排工作时间估计工作时间估计进度计划制定进度计划制定 项目进度控制项目进度控制4.1.4 项目进度计划系统的制定与实行建设工程项目进度计划系统是项目进度控制的依据，由多个互相关联的进度计划组成，它的建立和完善是随着项目的不断进展过程中根据所收集的必要资料而逐步形成的。项目进度计划系统示意图如下：PMC的重要任务是协助业主制定并监督、控制整个工程项目实行阶段的进度计划，涉及：设计准备阶段的工作进度设计工作进度招标工作进度施工前准备工作进度工程施工和设备安装进度物资采购工作进度项目使用前准备阶段的工作进度4.1.5 项目进度控制：项目进度控制是一个动态的管理过程，它涉及进度目的的分析和论证，在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划和进度计划的跟踪检查与调整。4.1.6 项目进度控制的依据；为：经批准的项目进度计划进度报告变更申请进度管理计划4.1.7 项目进度控制的具体方法:项目进度的监测与调整。 4.1.8 附表项目进度监测系统如图所示：进度计划的实行进度计划的实行建立进度数据采集系统收集实际进度数据（按进度报表格式）数据的整理记录和分析实际进度与计划进度比较是否出现偏差进入进度调整系统项目进度调整系统如图所示：出现进度偏差出现进度偏差分析产生进度偏差的因素分析进度偏差对后续工作和工期的影响拟定影响后续工作和工期的限制条件采用进度调整措施形成调整的进度计划采用相应的经济、组织、协议措施实行调整后的进度计划进度监测系统4.2 进度管理与控制的具体方法与程序4.2.1 范围合用于施工前期准备阶段及施工阶段的进度管理与控制工作。4.2.2 职责项目负责人有责任保证项目的进度管理与控制按所定规定进行。项目负责人有责任保证项目进度计划定期监控并根据工程的进展变化情况及时调整，修改。计划负责人员有责任保证项目进度计划定期更新或调整以满足工程进展的规定。4.2.3 项目阶段管理、控制与报告项目进度管理在整个项目过程中应根据不同的阶段进行相应的的管理、控制与报告。项目进度管理的具体形式可分为：施工总进度计划施工总进度计划在项目开始阶段进行编制。该进度计划采用MicrosoftProject项目管理软件编制，反映了项目所需进行的各项重要工作任务，是项目进行有效的管理和控制的一种方法和手段。施工总进度计划为项目的进度情况提供了一个基准。假如在项目建设期间有很大的变化发生，该进度计划应在业主批准的前提下作出相应的修改和调整。4.2.4施工总进度计划4.2.4.1 设计进度计划设计进度计划在设计开始前进行编制。（详略）4.2.4.2采购进度计划采购进度计划一般在施工开始前进行编制。（详略）4.2.4.3两个月施工滚动进度计划该计划应在每月作更新与调整。（详略）4.2.4.4三周施工滚动进度计划该计划应根据工程进展情况在每周进行更新与调整。（详略）4.2.5 附表第五章商务管理5.1项目采购5.1.1项目供应商、承包商的资格审核；5.1.2项目招投标的程序及相关事项；5.1.3项目大宗采购及其流程；5.1.4项目施工阶段的现场小额采购及其流程。5.1.5附件5.2项目的协议管理5.2.1协议签订前的准备工作；5.2.2协议签订后的工作安排；5.2.3协议收尾；5.2.4工程款支付；5.2.5协议的终止；5.2.6协议管理中的注意事项。5.2.7附件5.3项目的费用控制5.3.1项目投资管理；5.3.2项目变更的管理；5.3.3项目风险费用管理；5.3.4项目索赔管理；5.3.5项目钞票流量控制及管理。5.3.7附件

5.1项目采购5.1.1项目供应商、承包商的资格审核选择合格的供应商和承包商，对工程能否“优质、高效、安全”地如期完毕起着至关重要的作用，要对资格预审以及供应材料、设备等的合格性进行严格的审查，承包商对整个项目的“质量、安全、进度”总负责。资质审查：工程承包资质等级，银行出具的资信证明，产品鉴定书，生产许可证，。法人地位：营业执照、法人代表或授权书。审查营业范围、机构组织是否与供应的材料、设备等相符合；若为联营，也要对其联营公司或贸易公司(代理)进行上述的资格证明审查。财务能力：供应商的注册资本总资产，近三/五年来经审计的财务报告，可用于本项目上的纯流动资金，或资金局限性的解决办法，近三年来的公司财务损益表、资产负债表。商业信誉：供应商以前完毕的项目，以及业主对此项目的评价，是否发生过严重的违约行为或者工程/产品获奖的荣誉证书，以及其他履约情况。技术能力：技术人员、管理人员、技术水平，以及职工情况的调查，生产项目，年生产能力，哪些由自己生产/承包，哪些不能生产/承包，而需购买的重要零部件/分包的部分工程。对产品的合格的审查：提交的货品及其附属服务是否符合项目的规定，其重要技术指标和操作性能是否合格，零配件的供货及价格情况，工艺技术参数等是否符合技术规范。5.1.2项目招投标的程序及相关事项；考虑到本项目为越南的政府项目，项目涉及的技术，规模等等相对复杂，拟采用招投标形式，流程如下附图5.1.2.1.

附图5.1.2.1招投标流程组建招标机构组建招标机构准备招标文献，编制标底发布招标公告进行资格预审发售招标文献接受投标文献组织现场考察解答标书疑问商签协议开标评标定标发中标告知书研究招标文献准备履约保函解答有关问题索购资审文献填报资审文献购买招标文献参与现场考察参与标前会议编制投标文献递交投标文献参与开标会议签订协议准备阶段招标阶段定标阶段招标准备阶段的工作：成立招标组织机构：由于本项目涉及的专业门类多，工程量大，工期短，建议业主专门委托专业征询机构来完毕技术性事务性工作，决策权仍属业主。人员组成除必要的一般工作人员，应必涉及懂法律、技术、经济的专家组成。申请招标：向沙坪坝区招投标管理站进行申请备案，提交项目的施工准备条件和业主资质能力条件，施工条件涉及：概算的批准，项目年度固定资产投资计划，建设用地的征用；施工图纸和技术资料能满足施工需要，项目资金、重要材料、设备来源贯彻，和施工现场“四通一平”。拟定招标方式和协议类型，由于工程量大，专业门类较多，拟定几家或十几家独立承包(标段)及编制相关的协议文献。拟定分标段拟定后对外进行公开招标广告。招标阶段的工作：(招标申请经主管部门批准后)资格预审：组建一个资格评审委员会，对投标人的法人地位、商业信誉、财务能力、技术能力、施工经验和这两年述论情况，结合越南招投标法规的相关规定，进行认真严格的分析审查并提出合格投标商多名，并邀请其参与投标。组织现场考察和澄清投标文献，重要是便于投标人更好、更直接了解现场自然环境、施工条件、材料来源，更好地编制投标报价。对招标文献的澄清和补遗：但必须以书面形式，漏掉采用补充文献形式告知投标人。标前会议：解答投标人对招标文献和现场考察后中存在的一些问题，必须各类问题归类研究，列出解答提纲，以免影响投标人的报价。5.1.3项目大宗采购及其流程建立项目采购管理团队；对需要采购的材料及设备作辨认并筛选，列出采购清单；根据项目进度需要，列出采购顺序及采购时间安排；对业主指定的分包材料，设备拟定采购模式（公开招标还是定向采购等等）；如为公开招标采购，即进入招投标流程（详见附图5.1.2.1）；如其它采购模式，可根据实际情况部分执行招投标流程；签订协议后该分包或供应商纳入总包管理范围，总包应根据项目进度安排进行交货监督或催交等工作；对采购的材料设备，根据所签订的协议规定，由总包及监理一起进行各阶段的验货；根据所签订的协议规定，业主须对符合支付条件的供应商或分包按阶段支付货款，项目经理须负责对该付款申请进行审核；货品到达项目现场后，由总包、供应商或分包、监理三方对其检查合格后，进行协议约定的安装，试运营正常并移交等工作；项目经理在业主授权下，对通过竣工验收的承包商或供应商颁发移交证书，并按照协议约定，进入协议的质保期；协议收尾（详见5.2.3协议收尾章节）。5.1.4项目施工阶段的现场小额采购及其流程因项目需要，任何的项目团队内部成员均可提出现场的小额采购；填写项目采购需求申请单（见附表5.1.4.1）；该项目成员所在部门的负责人对该采购需求及内容作辨认及审核；项目经理就该采购需求从费用控制角度考虑并审批；在通过项目管理团队的审核后，该采购应由业主授权人签字确认。附表5.1.4.1，采购需求申请单采购需求申请单申请人姓名:部门:申请人职位:采购内容描述:规定:采购目的:估计单价（RMB）:本采购的总金额（RMB）:付款形式及付款条件:预计到货日期及完毕时间:申请人签字:_______________________申请日期:_________________部门主管签字:_______________________批复日期:_________________项目经理签字:___________________批复日期:__________________业主授权人签字:_______________________确认日期:__________________5.2项目的协议管理5.2.1协议签订前的准备工作项目团队按照项目工作分解结构及组织分解结构划分各标段的工作内容，并编写协议分解结构；编写各标段的工作内容及工作界面划分（作为协议工作内容，供协议招投标使用）；根据技术和管理的规定，向业主建议协议中的双方责权内容；项目经理及项目商务顾问（或工料测量顾问）将建议业主，对不同标段采用各种协议形式：如总价协议、单价协议等等；进入招投标流程（详见附图5.1.2.1）。5.2.2协议签订后的工作安排签订项目主协议后，项目经理将代表业主向总承包颁发书面的开工令；根据项目协议约定，各承包商和供应商提交有关的保函，保险等等；假如协议约定中有预付款，即规定各承包商和供应商提交业主及项目经理认可银行开具的预付款保函；随着项目的开展和工程的进度，审批进度款。进度款的内容应涉及协议工作范围内的当月累计的形象进度款项及已完毕且经批准的工程变更的累计款项（该内容先由监理审核确认）；监督协议的履行情况，当发生偏差时，立即向业主报告，并提出应对的建议。5.2.3协议收尾；项目正常执行至结束时，项目经理应安排项目商务顾问（或工料测量顾问）与各承包商，供应商展开项目结算工作；结算工作结束后，由协议双方对项目结算结果进行确认；项目经理，及项目商务顾问（或工料测量顾问）将评估协议执行情况，对满足条件的承包商及供应商返还其履约保函；根据项目经理对项目验收后颁发的移交证书或竣工令的时间，开始项目协议的质保期。承包商及供应商应按协议约定，无偿修复及解决在质保期内发生的协议范围内的质量问题，如未能按照协议约定解决上述质量问题，项目经理可在业主授权下安排其他合格承包商进行修复工作，相关费用将从协议质保金中扣除；协议质保期满后，按协议规定返还质保金；项目经理代表业主正式宣告协议结束。5.2.4工程款的支付工程款合理地支付对于按期完毕工程起着至关重要的作用，在支付工程进度款时最重要的是不要超支，一定要严格按照协议中规定的条款进行支付，特别要注意变更中的增长和扣减项目。工程款支付程序：(1)承包商每月向业主申请的进度付款，必须由业主或其授权代表(如：工料测量师/造价工程师)复核计算，其已完毕的工程量必须有现场监理工程师签发和核算，(但不涉及运抵工地现场但尚未用于本工程之物件)。付款额为协议中原签订的完毕阶段(比例)金额；但必须减去保修金及减去以前已支付款额。(2)从承包商正式向业主送达中期付款申请书之日起25个日历天内业主应向承包商发出付款证明或拒付告知，业主不应无理拒付或拖欠工程进度款。(3)业主须于发出付款证明后15天内承包商提交完税/发票后付款。(4)工程竣工，经业主、其授权代表及监理工程师及政府相关质检单位验收合格后，业主发出实际竣工证明，可按协议发还一部分保修金给承包商。保修期结束后，承包商须提交有关资料及证明文献供业主编制结算，或业主发出保修完毕证书后(取较后者)，可发还协议总价剩余价款。(5)承包商必须在业主付款前，提交相关发票、完税，并在收款时发出收据，若因发票不合规定而延误付款，则总承包商自己负责。工程款申请格式各承包单位须在工程款申请书前附有自己公司的文献转送公函或封面，并留适当空白栏目给业主或相关顾问单位签署。所有工程量按工料测量师(或业主预算部)的规定格式提供磁盘文献和书面文献。如磁盘文献与书面文献不一致时，则以书面文献为依据。详见附表5.2.1。总包配合、协调及照管费(只合用于总承包商)按附表5.2.2填写。

表5.2.1工程进度款申请书致： 工程款月份： 承包商： 工程款期数： 工程名称： 申报日期： RMB¥序号项目累计完毕工程款总包分包1合约内工程款合计其中：a)开办费b)工程款c)暂定金额及暂定工程量增减帐d)2合约外工程款合计其中：a)变更及签证b)增长项目c)3累计工程款项(1+2)4预付款5累计工程款应付(3+4)6回扣预付款7扣保存金8减以前已批核的工程款(含预付款)9本期工程付款金额(5-6-7-8)10扣其它款项11本期实际应付款(9-10)

表5.2.2总包照管费汇总表序号分包工程名称分包工程总价款分包累计完毕金额费率%照管费12345678910111213141516171819202122编制:填表:审核:审批:

5.2.3工程进度款审批程序日历天(天)完毕时间执行单位及工作内容输出资料报工程进度到总包月工程进度款报表(分包代表签字)各分包方本月22日审核总分包工程量报给监理月工程进度款报表(总包代表签字)总包方1本月24日▲审核工程形象部位月工程进度款报表(总监代表签字)监理工程师1本月26日▲复合工程量月工程进度款报表(业主项目部签字)(业主)项目部(或)同时抄送业主预算部5本月29日▲审核工程量和款项进度款估值证书工料测量师复核工程款、支付工程款完整的工程款审定过程资料，付款告知单(附项目台帐)总包经手人签字业主（预算部）审核手续、付款业主(单位领导、总会计师、总经济师、部门经理)程序操作说明：完毕时间指负责人/部门/公司在规定的时间以前，收到流程上游提交的符合规定的资料后，完毕本人/本部门/公司所负责的工作内容，并将合乎规定的资料送交至流程下游办公室的最迟时间，各方准时限完毕。工程款报表规定工料测量师、监理工程师及业主共同拟定统一的工程款报表格式，各单位必须按拟定的格式填报。各单位填报或审核时按协议工料项目的累计已完毕工程量计算，并必须将协议内工程与变更工程量分开填报或审核。各方责任总包责任：对分包的报表内项目完毕情况和质量情况提出初步审核意见。监理工程师责任：根据协议对所有报表的已完毕工程形象部位及质量提供审核意见。工料测量师责任：根据协议对所有报表的工程量和款项(单价和总价)提供审核意见。业主责任：项目部认可完毕项目部位，付款时要经单位领导、总会计师、总经济师、部门经理确认。工程量的计算范围为上月21日至本月20日所完毕的协议内工程量及完毕审批手续的协议外工程量。本月完毕时间是指本月当天下午5：00或之前。“▲”者为关键控制点注:如因业主组织机构变化引起以上程序变更;业主需书面告知各方.暂定金额解决所有暂定金额指所有在贯彻总包时尚未完善设计的工程的造价估算,若业主在施工中决定不需要进行暂定金额的工作内容,则业主不需要进行部分的暂定金额;在中期付款的金额中亦不需要支付承包商的该暂定金额,另在决算时将此部分的金额从协议承包金额中所有扣除,当此部分工作的设计完善后,由设计单位作为发起单位进行变更立项；则按照变更管理的规定来解决:具体详见5.3.2。如另订协议或已有工料清单部分，按协议中有工料清单的格式申请：如无另订协议，所有暂定金额的支付必须经业主、监理及工料测量师审定。具体的暂定金额解决流程如下:暂定金额解决流程最迟完毕时间工作内容输出文献执行部门/单位开始0日汇总工程暂定金额资料工程暂定金额资料清单总承包商4日审查暂定金额资料审核签字的暂定金额资料清单监理提供合批准见及审价复核暂定金额资料复核签字的变更资料清单4日工料测量师业主（预算部）2日会议讨论及决定会议纪要各方参与1日确认工程暂定金额造价各方签字的工程暂定金额造价表业主（预算部）2日移交、归档、分发各方移交归档记录业主结束流程说明：在每月21号之前没有完毕造价确认的暂定金额，不得于工程进度款中报批。如工程管理模式和机构有变化，则流程执行者根据职责范围相应修改。如有较大暂定金额，无法在规定期间内解决完毕的，经相关各方商定可延后解决。根据文献或图纸可计算工程量的暂定金额，监理工程师确认暂定金额范围，以及审核工程量；根据文献或图纸无法计算工程量的，由监理工程师在现场量度工程量。

5.2.5协议的终止；如在协议执行过程中发生了协议约定导致协议终止的事件，导致协议终止，可参考执行如下的流程：协议终止日，协议双方聘请符合资格的第三方对协议范围内的标的物作现场记录及录像拍摄，存底；项目经理告知项目商务顾问（或工料测量顾问）停止协议款项支付并对该协议的承包商或供应商直到协议终止日的工程量结算。如有必要，项目经理为减少业主损失，可建议业主向该协议履约保函的出具银行提出支付；就协议终止导致的损失作评估，并按协议终止条款执行双方约定的程序；如协议双方未能就协议终止达成一致意见，则需按照协议约定，执行诉讼程序。双方就协议终止达成一致意见或仲裁结束后，项目经理应根据双方的统一意见或仲裁结果，协助双方执行。5.2.6协议管理中的注意事项为保证项目协议的顺利执行，项目经理应对就协议条款，协议形式，协议使用的法律等等细节与项目商务顾问（或工料测量顾问）进行更为进一步的沟通与交流。5.3项目的费用控制5.3.1项目投资管理A、分阶段投资估算立项阶段投资估算——在国家会议中心项目可行性研究报告中，会对项目总投资有一个初步的概算，在项目立项开始实行后，应对项目总投资作出估算，作为项目执行之前的投资预算，融资准备依据。总体规划阶段投资估算修正——在国家会议中心项目总体规划完毕后，涉及各会议中心规划完毕，国家会议中心总体方向已经拟定，再次对项目总投资作出估算，以修正立项阶段的投资预算，并作为国家会议中心项目融资的依据。初步设计阶段投资估算修正——随着总体规划的完毕，各基础设施及各单体设计即开始进行，在初步设计完毕后，各单体项目的投资估算已经较为准确，在此阶段，需对投资估算作出再次修正，本次修正后的投资估算可作为项目投资预算控制基础。项目施工中期投资预算复核——在国家会议中心项目土建施工全面展开时，根据最新的施工协议及设计规定，再次汇总各项建设投资情况，以复核项目投资预算的控制情况，以及时作出调整。项目一期工程结束后的决算——在完毕国家会议中心工程建设目的后，对所有建设协议进行项目决算，从而了解国家会议中心实际投资资源运用情况。5.3.2项目变更的管理工程在实际建设中，由于原先对工程的考虑局限性或设计的错漏，或因新设备、新技术的出现等等因素；导致工程的变更是正常的，变更对协议造价有增有减，也有的是属于技术和资料上的澄清，并不引起造价变动，为此，规定对变更有一个规范的管理。对此，可以采用如下做法：(1)所有工程修改须经建筑师和监理工程师及业主(项目管理办公室)签证后方可生效。(2)承包商没有业主、建筑师和监理的书面告知，不得任意更改设计内容。(3)对修改部分的工程费用进行合理估值增减。(4)因业主、建筑师的因素而引起工程变更，导致承包商直接损失或开支，涉及材料积压、成品、半成品的加工改动，不能连续施工等，在承包商提供的确、具体证明情况下，应由业主承担在进度款或结算中予以调整，并调整协议总价和书面告知相应的工期延长。(5)若修改属工程材料代用，施工质量问题等由承包商引起的变更，则变更后费用的增(含返工损失等)减由承包商承担，工期不予顺延。(6)施工中发现设计有错误，或严重不合理的，承包商应立即予以书面告知业主和建筑师，业主和建筑师在收到书面告知3天内要与承包商及有关人员商定，提出修改或更改设计文献，双方在办理签证手续后，继续施工所发生的费用由业主负责。(7)变更后的项目单价：如原协议中有的或相似的项目，要按原协议单价计算，若没有的，则参照有关市场指导价格，双方协商拟定。(8)已开工工程若因业主的因素引起半途停建、缓建，业主和承包商双方对在建工程应商定一个应做到合理截止部位；同时，应补偿承包商由此导致的停工、窝工、倒运，人员和机械设备调迁，材料和构件积压的实际损失。(9)任何时候，承包商一旦收到业主或其授权代表或建筑师的变更指令，则必须立即执行，而不得以价格未拟定而拒绝和迟延施工，否则，一切后果由承包商负责。详见5.3.2.1工程变更解决流程流程说明：1.如有较大变更，无法在规定期间内解决完毕的，经各方商定可延后解决，但上限为两个星期。2.监理工程师可审查变更资料，并须根据协议条款拟定责任所属。责任方承担变更费用，但以顾问协议金额为上限。3.如工程管理模式和机构有变化，则流程执行者根据职责范围修改。4.根据文献或图纸可计算工程量的变更，监理工程师确认变更范围，及审核工程量；根据文献或图纸无法计算工程量的，由监理工程师现场量度工程量。5.变更、洽商工程量的计算范围为上月21日至本月20日所完毕审批过程的工程量。设计变更及现场签证申请格式(1)业主提出的所有扩大工程范围的变更都要通过立项才可实行(表5.3.2.2)。所产生费用由业主负责,根据总承包协议条款;由施工单位负责的深化设计必须达成可以施工的限度.否则费用由总承包方承担。(2)变更工程和现场签证须与合约内工程分开申报，并将各份申报款项汇总(表5.3.2.5)。上期已批核的申报款项本期必须列出，以计算累计工程款。(3)变更及签证的申请必须按每项目单项分报，所附资料须满足以下规定：发生因素发出指示的单位及指示单变更及增长或减少的内容及位置(文字及图纸须满足计量和分析造价的深度)(4)设计方提出的变更须附有设计变更告知单、经业主及监理批核的增长工程现场签证单(表5.3.2.4)，两者缺一不可，否则不予审批。所有变更都按工程变更造价解决流程审批。(5)由业主或监理发出(或通过业主代表发出)的现场指示，须填写增长工程现场签证单(表5.3.2.4)，并需获得业主代表审批。并经业主确认。所有现场指示都按工程变更解决流程审批。(6)对于洽商项目，承包商应先行报价送业主及测量师审核，审核后的报价将作为日后支付变更费用的依据。(7)申报变更工程款时,须附上有关变更其计算清单及已完毕的依据,如业主变更告知,增长工程变更签证单等；对于工程变更已施工完毕且其费用解决完毕的,可审批支付工程款.对于工程变更已施工完毕但费用尚未解决完毕的,报工料测量师估算价格的一定比例,做工程款但不作为结算依据。(8)对于工程变更的内容及其帐目由承包商提供,经监理按形象部位审核变更是否已完毕,由工料测量师审核图纸工程量和单价(单价审核按协议条款解决)。表5.3.2.2工程变更立项书发起方单位：变更内容描述：签署：日期：设计单位：变更方案图纸：见附页签署：（工程主持人及专业负责人）日期：工料测量师：估算造价：增长/减少*RM