管理学教学课件

1.管理的定义

管理是管理者在特定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行

计划、组织、领导和控制等活动的过程。

该定义包含以下几层含义：管理的主体是扮演管理者角色的组织或作为个体的管理者。

管理是在特定的环境和条件下进行的。管理是为了实现特定的目的。管理的客体是管理所指

向的对象。管理的保障是组织资源。管理的实质是协调。管理是一个过程。

2.管理的性质

管理本质上是对共同劳动的指挥和协调，管理的性质阐发为自然属性和社会属性的统

一、科学性和艺术性的统一。指挥劳动表现了管理的自然属性，监督劳动表现了管理的社会

属性。当然，管理的自然属性与社会属性的二分不是绝对的，而是相互渗透的。管理的科学

性和艺术性是和谐统一的。

3.管理的职能

管理的职能课概括为计划、组织、领导、控制。计划是管理者对组织未来的行动进行的

预先筹划和安排。组织体现为在物质资源和人力资源方面的结构，管理的任务在于建立这种

结构，使其能够以最有效的方式从事基本的活动。领导是组织的管理者指挥和引导被管理者

为实现组织的目标和任务而积极奋斗和努力工作的过程。控制是管理者对各项工作能否按计

划进行随时做出的反应。

4.公共管理和工商管理

公共管理是以公共组织为依托，以实现公共利益为目的，向特定区域内社会成员提供公

共服务或进行公共事务管理的活动，包括政府管理和公共事业管理。工商管理是指以工商企

业组织为主体，以向顾客提供服务或出售商品获取经济利益为目的所进行的经营管理活动。

二者有许多差别：目的不同、价值目标不同、权力来源、追求的效益、活动方式不同、公共

管理效率意识低于工商管理、公共管理强调责任胜过工商管理、公共组织中人事管理系统更

复杂和严格、公共管理在复杂性上超过工商管理。

5.管理者的技能

管理者要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能。技术技能是指使用某一专业

领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能是指处理人际关系的能

力。概念技能是指管理能力，尤其是指洞察组织及组织所处环境的复杂性，并根据环境的变

化迅速做出对某种客观事物发展状况的抽象概括和判断的能力。对高层管理者的要求是：概

念、人际、技术，中层：人际、概念、技术，基层：技术、人际、概念。

6.管理学的研究对象

从管理的实践出发研究管理思想和管理理论的发展史。从生产力、生产关系和上层建筑

三个方面研究管理学。从管理者出发研究管理过程。

7.管理学研究方法

归纳法、试验法、演绎法、定量研究法、管理的权变法。

8.计划的概念、功能

计划是通过将组织在一定时期内的目标和任务进行分解，落实到组织的具体工作部门和

个人，从而保证组织工作有序进行和组织目标得以实现的过程。计划有广义和狭义之分，广

义的计划包括制定计划、执行计划、检查计划执行情况和调整计划四个相互关联的过程。其

中制定计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，预测与决策都是这一过程中

某一阶段的工作内容。狭义的计划仅指制定计划。

计划的功能：能够给管理者和被管理者指明前进的方向。可以减少不确定性对组织的影

响和冲击。减少无序的浪费。有利于管理控制。

9.计划工作的内容

做什么，即对计划目标和任务的确定。为什么做，即明确计划工作的原因和目的。何时

做，即规定计划工作的时间限制，如何时开始何时结束。何地做，即对计划实施地点的确定。

谁去做，即对计划执行者的确定。怎么做，即对实施计划的具体行动措施、政策、规则的规

定。

10.计划的性质

目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性。

12.计划的过程

分析状况一一确定目标一一确定前提条件一一拟订可供选择的计划方案一一评价备选

方案选择方案---拟订派生方案编制预算。

13.计划的类型

按广度可分为战略性计划和作业性计划，按时间课分为长期计划、中期计划和短期计划,

按层次可分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算。

14.计划的原则

限制性因素原则。所谓限制性因素是指妨碍计划实现的因素。限制性因素原则也被人们

称作“木桶原理”。

合理期限原则。这一原则要求管理者针对计划的内容，合理制定计划的期限。计划的合

理期限的确定也被人们称为“许诺原理”，即合理的计划工作要确定一个未来的期限，这个

时间的长短取决于实现计划中所许诺的任务所必须的时间。计划必须有明确的期限要求、必

须确定计划的合理期限、必须注意许诺的任务量与时间期限的关系。

灵活性原则。所谓灵活性原则是指管理者在制定计划时要留有余地，不要把计划定得过

死，以便应对各种不测事件。要注意不能以推迟决策的时间来保证计划的灵活性；计划的灵

活性是以付出某种代价为基础的，因而灵活性过大影响组织效率；现实中某些情况不允许计

划具有灵活性，否则会危及组织的根本目标。

权变原则。这一原则强调管理者在执行计划的过程中，根据管理环境和条件的变化，可

以对计划做出必要的检查修正，以增强计划应变能力。权变原则适用于计划的执行过程、灵

活性原则适用于计划的制定过程，但二者的目的是一致的，都是为了保证组织目标的实现。

目标与战略是计划的两种形式，也是管理的种方式，在管理实践中，目标管理应用十分普遍,

战略管理的作用也日益凸显。

15.目标的性质与作用

目标的性质：层次性、多元性、次序性、时间性、确定性、协调性、

目标的作用：引导作用、激励作用、考核作用。

16.目标管理

目标管理是由组织的管理者与组织成员共同决定具体的绩效目标，组织成员在工作中实

行“自我控制”，管理者定期检查完成目标的进展情况，并根据目标的完成情况来确定对组

织成员的奖励。

目标管理的构成要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。

目标管理的过程：建立目标体系、明确责任、组织实施、考核与反馈。

目标管理的局限性：管理者对目标管理的含义和运用方法缺乏深刻认识、制定符合实际

的目标存在多种障碍、目标管理中使用的都是短期目标、缺乏灵活性。

17.战略计划

战略计划是对组织的长期发展目标和战略方向进行决策。

18.战略管理的层次

就我国政府组织来说，战略管理的层次可分为国家层战略、省级层次战略、市级层次战

略、县级层次战略。

就企业组织而言，分为公司层战略、事业层战略、职能层战略。

19.战略管理的过程

确定组织当前的宗旨、目标和前景。

外部机遇和威胁分析。环境分析具体内容：从行业和市场分析入手、竞争者分析、政府

公共政策和政府监管分析、社会分析、人力资源供求分析、宏观经济形势分析、技术分析。

内部优势和劣势的分析：财务分析、人力资源分析、市场审计、运作分析、其他内部资

源分析。

SWOT分析与战略形成。公司战略一般有四种：集中战略、垂直一体化战略、同业多

样化战略、集团多样化战略。组织战略多数为以下三种类型：成本最小化战略、创新战略、

模仿战略。

战略实施。确保战略计划有效实施，必须采取一些保障措施：以明确的语言文字描述战

略任务、找一些人评估组织实施战略计划的能力、高层就需要解决的问题制定政策规则、在

实施战略中注意向高层反馈信息。

战略控制。包括建立绩效评价标准、信息系统和具体的监督机制。

20.预测的作用、重要性

预测的作用：帮助管理者认识和控制未来的不确定性,使对未来的无知降低到最低程度。

使计划的预期目标同不断变化的外部环境与条件尽可能保持一致。事先了解计划实施后的结

果。

预测的重要性：预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要环节，而且也

能够为计划方案的优劣提供价值标准。预测是提高管理的预见性，减少管理的不确定性的一

种手段，预测有助于促使各级管理者立足现实，面向未来，并做好应付未来挑战的准备。预

测有助于发现目前组织工作中存在的问题并及时解决，因而在一定程度上决定了组织工作的

成败。

21.预测的种类及程序

根据时间可分为短期预测、中期预测、长期预测。根据预测的技术和方法可分为经验预

测和科学预测。根据预测的内容可分为经济预测、社会预测、技术预测、军事预测。根据性

质可分为定性预测、定量预测、综合性预测。

经济预测是通过对经济现象客观规律性的研究，对经济过程及其发展前景所进行的推测

和估量。经济预测从经济管理范围上可以分为国民经济预测、部门经济预测、地区经济预测、

企业经济预测几种类型，从性质上可分为宏观经济预测和微观经济预测。

社会预测是对社会发展的未来趋势进行的研究、分析和预见。

技术预测是根据技术发展水平和社会实际需要的变化趋势，对技术发展趋势、技术和发

明、应用效果及由此引起的技术结构变化进行的推测和判断。

军事预测是对特定国家在未来一段时期内军事力量、战斗能力、指挥能力、供给能力、

战略与技术等军事发展趋势的分析和研究，以及战争对世界政治与经济的影响。

22.预测的步骤

确定预测的目标、课题和任务一一调查、收集和整理资料一一建立预测的分析模型一一

进行预测分析一一评价预测结果一一提交预测报告。

23.预测的方法

定性预测法。专家会议发（从众效应）。菲尔德发：采用匿名通信和反复征求意见的形

式。强调以下五点原则：匿名、巡回、反馈控制、统计学意义的小组反馈、专家达成一致意

见。一般步骤如下：设计意见征询表、第一轮调查、第二轮调查、第三轮调查。政策菲尔德

法新原则：选择性匿名、选择兴趣高知识面广了解政策问题的参与者组成小组、重视意见的

两极分化、鼓励从分歧的角度探讨问题的各种解决方案、使用计算机会议代替巡回。

定量预测。时间序列法、因果预测方法、计量经济学方法。

24.决策的概念及特点

决策是各类组织和个人为了实现某种目标而对未来某一时期内有关活动的方向、内容及

方式的选择和确定过程。决策概念的内涵表明：决策的主体是组织或个人、决策具有目的性、

决策与未来有关属于计划的范畴。

决策的特点：目的性、选择性、过程性、动态性、主观性、满意性。

25.决策的程序

决策的核心是在研究现实的基础上，制定与选择方案的过程。一般包括以下步骤：发现

问题、明确决策目标（目标应具有明确性切忌模糊性，目标的确定要有可检验性，决策目标

的设计要具有系统性，决策目标应具有合理性）、拟订方案（方案设计要具有政体的详尽性，

方案应具有互斥性、明确列出各方案的限制因素，方案要有创造性）、评估方案（客观环境

的变化，确定决策方案的评价标准，评估方案的原则包括可行原则、效益原则、低风险原则）、

选择方案（要统筹兼顾、要重视反对意见、要有决断的魄力）。

26.决策的原则

信息原则、预测原则、效益原则、客观原则、优化原则、智囊原则、法制原则、公正原

则、动态原则、系统原则。

27.决策的类型

按决策问题的性质和决策的重复程度分为程序性决策和非程序性决策。

根据决策要解决的问题的性质分为初始决策和追踪决策。追踪决策具有四个特点：回溯

分析、非零起点、双重优化、心理冲突。

按决策问题所处的自然状态分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

根据决策者人数的多少分为个人决策和群体决策。

根据决策目标的影响程度分为战略决策和战术决策.

28.决策的影响因素

环境、过去决策、组织文化、决策者对风险的态度、时间。

29.决策的方法

一般性决策法：组合排列法、方案排除法、对演法.

风险型决策的方法：主观概率法、期望收益法、决策树法。

不确定型决策的原则性方法：快乐原则、悲观原则、乐观系数原则、后悔值原则。

30.人力资源的含义及特点

人力资源也成为劳动力资源，它有宏观和微观两个方面的含义。宏观意义上它指能够推

动一个国家或地区的经济和社会发展的劳动者能力的总和，即具有劳动能力的已就业和未就

业人口的劳动能力的总和。微观意义上指能够推动部门和企事业单位发展的劳动者能力的总

和。人力资源是社会生产的基本要素之一。

人力资源有以下几个特点：具有与生命相联系的特点。具有主观能动性。具有动态性。

具有丰富的智能性。具有再生性。具有社会性。

31.人力资源管理的基本特点

时代性。民族性。实践性。社会性。

32.人力资源管理的内容

人力资源规划。招聘和解聘员工。挑选确定选拔人员。定向。员工培训。绩效评估。职

业生涯发展。员工报酬。

33.人力资源管理的原则

法治的原则•视能授权的原则。以人为本的原则。公平竞争的原则。

34.人力资源规划

目前人力资源评价。包括两方面的内容，首先是评价组织中职工的专长和技能。其次是

职务分析。职务分析的步骤：明确职务分析所获信息的用途、收集与职务有关的背景信息、

选择有代表性的职务进行分析、收集职务分析的信息、同担任管理工作的人员共同分析所收

集到的信息、根据所收集的信息编写职务说明书和工规范。职务分析的方法：访谈法、问卷

法、观察法、工作日志法。

未来的人力资源需求分析。

制定满足人力资源需要的计划方案。

35.招聘和解聘

招聘的渠道：在组织内部招聘。从高校毕业生中选拔。员工推荐。通过媒体广告招聘。

从不请自来的求职者中选拔。从其他组织中挖人。从就业服务机构中选拔。

解聘的方式有多种，如永久性终止合同，临时性终止合同，自然减员，岗位调换，缩短

工作周、提前退休。

36.甄选手段

填写申请表。

面试。面试的具体方法有很多种，如漫谈讨论式（两人面对面交谈，无固定题目吴固定

范围）、情景模拟式的、模式化面试（主持人根据准备好的问题进行询问）。

笔试。

37.定向

应聘者被聘用，他将被介绍和安置到组织或工作岗位上，使之进一步了解组织，适应环

境。其目的在于缓解新员工因工作变动而产生的不安和焦虑，使之尽快融入组织之中。

38.员工培训

作用：员工培训是提高劳动技能，保证劳动安全，促进组织目标实现的重要手段。员工

培训是促进劳动者观念更新，素质提高的重要手段。是适应技术创新的重要手段。是激励员

工的重要手段。

方式：在职培训和脱产培训、正规培训和非正规培训、学历培训和专业技能培训、高层

中层基层培训。

39.绩效评估

方法：关键事件法。评分法。目标管理法。行为定位分析法。相对比较法。

问题：评估者主观因素的影响。绩效评估标准不明确。评估者对评估标准的执行缺乏科

学性，容易走极端或折中。

40.管理者的基本素质

良好的道德。丰富的知识。从事管理工作的强烈欲望。顽强的进去和创新精神。

41选拔的原则

公平竞争原则。扬长避短原则。年轻人优先原则。能力决定原则。

42选拔管理者的途径、程序和方法。

外部招聘。优点：可避免近亲繁殖，防止组织发展陷入僵化。有利于缓和组织内部因竞

争管理者职位而产生的紧张关系。多数应聘者具有一定的理论与实践经验，因而可节省组织

在培训方面所耗费的时间和经费，直接进入管理角色，从而有利于缓解组织管理人员短缺的

问题。缺点：影响组织成员工作的积极性。外来管理者在组织中没有基础。组织因对外来的

应聘者缺乏了解而导致选拔的失误。

内部提升。优点：有利于激励和鼓舞组织成员，调动组织成员的积极性。有利于选拔工

作的成功。有利于被选拔者开展工作。缺点：容易造成近亲繁殖现象。可能挫伤组织内一些

人的积极性。可能影响组织选拔工作的成效。

43.管理者考评的内容

工作业绩考评。包括完成工作目标或任务时的工作业绩，作为管理者业绩。

管理者的工作能力考评。包括思维和决断能力，协调人际关系的能力，业务工作能力。

管理者的综合素质考评。包括道德素质、精神素质、身体素质、工作经验、专门知识。

44.考评时应注意的问题

考评的目标设置要客观明确。

按管理人员标准考评管理者要注意不能仅通过管理人员完成基本职能的情况来考评，还

应该利用管理的基本原则和方法作为考评的标准。

考评方法要有效度。

考评结果要反馈给管理者。

45.培训管理者的步骤

一是对管理者现任工作的培训，二是对管理者即将担任的下任工作的培训，三是对管理

者适应组织未来发展需要的培训。

46.管理者培训的原则

培训的目标原则。继续培训原则。组织内部培训与外部培训相结合原则。

47.管理者培训的方式方法

职务轮换。设立副职。临时性提升。大学的培训。辅导方法。初级董事会。行动学习法。

案例研究法。

48.组织的概念

组织是由结构、人与信息构成的互相联系的工作系统。组织具有三个基本要素。结构，

指组织的框架体系。人，组织中的人可以简化为两类人，一类是管理人员一类是作业人员。

人的数量和质量是组织工作成败的决定因素之一。信息，是组织运行的润滑剂。

49.组织的任务

组织设计，包括组织结构的建立和组织结构的变革.组织整合。获取和配置资源。

50.组织的特征与功能

特征：整体性。实用性。复杂性。协作性（内部协调加组织间协调）。

功能：管理功能、经济功能、服务功能、交换功能、其他功能。

51.组织的类型

按组织的活动内容和社会功能分：政治组织、经济、军事、文化组织。

按组织目标的公共性与非公共性分：公共组织（政府组织、非营利性的非政府组织）、非

公共组织（企业、营利性的中介机构、特点利益集团、基于特定兴趣而形成的组织）。

按组织是否人为设定分：正式组织（为了有效实现组织目标，遵循有关的制度、章程或

其他文件而人为建立的组织）。非正式组织（基于组织成员的情感和心理需要自发建立起来

的，并非是按照有关规章制度而人为建立的组织）。区别：有无明确目标的差别。有无明确

成文制度和规则的差别。建立方式的差别。非正式组织对正式组织的作用是双重的，既有

积极的促进作用又有消极的破坏作用。

按组织的基本性质分：营利性组织和非营利性组织。

52.组织设计原则

目标原则。

统一指挥原则。形成一个指挥链，谁命令谁执行都很清楚，执行者负执行之责，指挥者

负指挥之责。

以工作为中心原则。先有工作，先有工作的分工专业化，然后为了完成各种工作任务才

分别选择安排适当的人员。

劳动专业化原则。即劳动分工原则，将每个人的工作分成简单的、例行的、常规的有明

确规定的作业，以提高效率，并通过协作来实现组织目标。

控制跨度原则。一个管理人员要管理得好，所管理的人数要有一定的限度。以多少为宜,

应视职别级类、人才素质和不同的环境条件而异。

权责对等原则。一定职位上的管理者，应拥有一定的权利并相应承担一定责任。

才职相称原则。强调人的实际工作才能与职务相适应。

53.组织设计的程序

收集有关资料，并加以分析一一进行工作划分一一管理层次及部门结构的确定一一确定

分权和集权的程度一一确定组织结构及人事配置一一组织的运行一一检查组织运行结果并

控制。

54.管理幅度

管理幅度也叫管理跨度，是指管理者直接和有效地控制下属人员的数量。当管理跨度的

数量以数学级数增长时，管理者和下属人员间潜在的相互影响的数量就以几何级数增加。这

就告诉我们管理幅度不能太宽，管理幅度要适当，否则不能保证管理者的有效控制.要确定

适当的管理幅度，一般有以下因素：组织结构中的管理层次、所处理问题的性质、管理者及

其下属人员的素质和能力高低、管理者是否愿意授权给下属。

一般认为，管理幅度宽，可以减少管理层次，节约成本，提高组织效率。同时由于管理

层次少，信息传递的速度快，组织成员的满意度也高。缺点是难以保证对组织成员的有效控

制。

管理幅度窄的优点是能够保证对组织成员严格有效的控制，管理层次多，组织成员晋升

的机会多。缺点是管理层次多导致成本上升，信息传递速度慢且易被过滤，使组织的纵向沟

通变得更加困难，导致决策速度减慢，使高层管理者趋于孤立；对下属控制过严，影响下属

自主性和积极性的发挥。

55.部门划分的方法

按人数划分。按时间划分。按职能划分。按地域划分。按产品划分。按生产流程划分。

按服务对象或顾客划分。按技术或设备划分。

56.部门关系的分析与调整

对工作性质、业务内容和活动方式相同或相似的部门进行必要的合并，以保证组织机构

的精简有效，进而降低成本。对相互严重冲突或矛盾的部门进行整改或合并，以减少组织运

行中的阻力。对不同部门的任务、作用和活动之间的关系进行逻辑分析，以确定组织各部

门之间的理想关系，明确组织运行的正常程序。

57.部门划分额原则

部门数量精简的原则。部门具有弹性的原则。符合分工和专业化原则.

58.职位设计的原则

工作专业化与简单化。工作扩大化及工作丰富化。信息沟通与反馈。职位的工作团体设

计。权益变通。以人为本。

59.组织结构设计的影响因素

组织战略。组织环境（不同的环境因素对组织结构存在影响、环境因素的特性影响组织

结构的设计）。组织规模。技术因素。

60.组织结构的权变类型

机械式组织结构。强调理性和逻辑，主张运用正式程序来规范组织内人与人之间的关系

及行为。有机式组织结构。强调非理性，主张因地制宜，分工不能过细，决策不能过分程序

化。

61.组织结构的基本类型

直线制组织结构。各级的一切指挥和管理职能基本上都有管理者自己执行。（纯粹直线

制、部门直线制）

职能制组织结构。各级管理者具体的、专业性的管理委托给个职能机构进行。职能部门

有指挥权。优点是可以减少管理者的领导和指挥工作，给管理者时间多去思考问题，由职能

机构进行专业领导和指挥。它符合专业分工原则，可以发挥职能专业化的优势。缺点是形成

多头领导，命令不统一；同时容易过分强调本部门职能的重要性而忽视组织政体的要求，互

相协调比较难。

直线一职能制组织结构。按照生产工艺特点、产品对象和趋于划分部门建立直线指挥系

统，在直线管理者下设置各级职能机构作为管理者的参谋。优点是既能保证指挥命令的统一

性又能发挥个专业人员和部门的专长。缺点是协调配合困难，职能部门之间分工不清效率低,

职能部门容易出现越权。

事业部制组织形式。事业部是分权化的单位、是利益责任单位、是产品责任单位。

矩形结构的组织形式。从机构设置上来增强原有机构横向联系。既保存原有垂直领导，

又增设按产品划分的横向领导系统。优点是各部门互通情况共同决策，容易出现双重领导的

冲突。

62.现代流行的企业组织结构类型

团队结构。工作团队三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。

虚拟组织结构。特点：决策权高度集中、组织的部门化程度很低、组织活动十分灵活。

无边界组织结构。无边界组织就是要减少指挥链，使组织层次减少，不限组织管理幅度,

由高耸型变成扁平型；取消各种职能部门以打破水平界限，代之以授权的多功能团队。

63.参谋的主要职权

为直线主管提供个人性质的服务及按直线主观的规定要求、时间、方式提供服务。提供

全方位服务，包括意见、建议和代拟政策计划。提供特定的专门技术服务，如财务方面。行

职能权力。监督直线人员和组织所有机构。

64.参谋职权的特点

参谋职权从属于直线职权，参谋机构额从属于直线机构。参谋职权的内容只包括咨询、

建议、指导、协助、服务和顾问权，不包括指挥权和命令权。参谋职权只对自己的直线主管

负责，不对下级直线主管负责。参谋职权只能在自己的职责范围内行使。

65.直线职权与参谋职权的关系

合作关系。相互制约关系。

矛盾产生的原因：直线人员与参谋人员所扮演的角色和承担的责任不同.直线人员与参

谋人员的优势不同。直线人员与参谋人员的人生哲学不同。

66.充分发挥参谋人员及职权的作用

明确直线职权与参谋职权的性质、内容和范畴，明确参谋人员与直线人员的职权关系，

防止直线人员与参谋人员的角色错位和越权行为发生。给参谋人员独立突出建议的权力，使

参谋人员做到善略多谋。给参谋人员提供必要的工作条件。直线人员做到善断。

67.职能职权的特点

职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属直线主管的那部分权力。

特点：职能职权是直线职权的一部分，是直线职权的特定内容的让与。职能职权必须在

特定的范围内行使。职能职权的行使以职能专家的专业知识为基础。

68.集权与分权的含义，衡量标准和影响因素

集权意味着组织权力集中到较高层次的管理者手中；分权意味着组织权力分散到基层管

理者手中。

衡量标准：决策的数量。决策的重要性。决策的影响面。决策受高层管理者控制的程度。

影响因素：决策的代价。政策的一致性。组织规模。组织形成的历史。管理观念。中下

层管理者的素质和数量。控制技术和手段是否完善。环境影响。危机因素。

69.授权

授权就是管理者授予下属一定的权力，使下属完成工作任务的过程。

特点：授权是通过组织职位进行的组织行为，不是管理者的个人行为。授权不等于授责。

授权的形式是多样化的。授权不等于放弃或让渡权力。授权的目的是为了调动下属积极性。

原则：因事授权。视能授权。按级授权。适度授权。适当控制。相对重要原则。相互信

赖。

方法：管理者必须清楚组织的管理政策，并对下属明确提出，要求下属在执行工作时必

须遵循组织的基本管理政策。管理者必须明确规定授予下属的工作任务。管理者必须选择合

适的人员。必须保持正式沟通渠道的畅通。

70.委员会的合理使用

委员会是将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的另一种结构

设计。优点：集思广益。加强组织部门间的合作协调。防止权力过于集中。鼓励参与决策，

有利于决策执行。有利于信息的交流与沟通。反映和整合各方面利益。有利于培养中下层管

理者。

缺点：委员会的非经济性。妥协折中。权责分离。容易产生乐队效应。

正确运用委员会管理:明确委员会的性质和职责范围。确定合适的委员会规模。选择

合适的委员会成员。选择过硬的委员会主席。

71.正式组织与非正式组织的配合

使正式组织的构建与非正式组织相结合。不反对正常的非正式组织。建立良好的组织文

化，以此引导非正式组织的行为。做好非正式组织领导者的思想工作。

72.组织文化的特征。

组织文化是组织在长期的发展过程中形成的组织成员共同认可和遵守的行为方式、价值

观念、情感、规范的总和

既有客观性又有主观性。既有普遍性又有特殊性。既有传承性又有变异性。既有民族性

又有社会性。

73.组织文化要素：组织形象，社会公众对组织行为、组织活动的映像和评价。（产品服务形

象、环境形象、成员形象、领导者形象、社会形象）。组织精神，指组织管理者倡导，组织

成员认可和接受的思想观念、价值取向和主导意识。组织价值观念，指组织及其成员判断事

物正确与否和指导组织成员行为的基本观点和信念。

74.组织文化的功能

导向功能、凝聚功能、制约功能、与特定社会文化的相互作用。

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