QC小组改善活动专项方案

QC小组改善活动概述术语：QC：QualityControl（质量管理）简称。QC小组：是在生产或工作岗位上从事多种劳动职员，围绕企业经营战略、方针目标和现场存在问题，以改善质量、降低消耗、提升人素质和经济效益为目标组织起来，利用质量管理理论和方法开展活动小组。工作质量：指同产品质量直接或间接相关各项工作好坏，是能力和责任双重表现。如经营管理工作、技术工作和\o"组织工作"组织工作等。是企业或部门组织工作、技术工作和管理工作对确保产品质量做到程度。在企业组织中每个人工作过程和结果全部表现能力和责任，不管是生产管理人员还是后勤服务人员全部一样。服务质量：是指服务能够满足要求和潜在需求特征和特征总和，是服务工作能够满足被服务者需求程度。对外，是企业为使目标用户满意而提供最低服务水平，也是企业保持这一预定服务水平连贯性程度；对内，是各职能部门之间沟通、配合、协作顺畅程度。产品质量：是指产品“反应实体满足明确和隐含需要能力和特征总和”，是产品产生、形成和实现过程中各部门、各步骤工作质量和服务质量综合反应。PDCA：P(Plan)—计划，D(DO)—实施，C(Check)—检验，A(Action)—处理。5M1E：人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Enviroment）、测量（Measure）。宗旨、范围、作用：宗旨：提升职员素质，激发职员主动性和发明性；改善质量，降低消耗，提升经济效益；建立文明、心情舒畅生产、服务、工作现场。范围：参与人员：全体职员包含领导、管理者、技术人员、工人课题：广泛（从经营战略—方针目标—现场存在问题）作用：开发智力资源，发扬人潜能，提升人素质；预防质量问题和改善质量；实现全员参与管理；改善人和人之间关系，增强人团结协作精神；改善加强管理工作，提升管理水平；提升职员科学思维能力、组织协调能力、分析和处理问题能力；提升用户满意程度。QC小组组建组建标准自愿参与，上下结合小组组员对QC小组活动宗旨有了比较深刻了解共识，并产生了自觉参与质量，自愿结合在一起.企业管理者应组织、引导和启发职员群众自觉自愿相结合，组建本企业QC小组。实事求是，灵活多样QC小组应从企业实际出发，以处理企业实际问题为出发点，实事求是地计划小组工作。QC小组形式能够灵活多样，从处理实际问题需要出发，组成适宜类型小组。QC小组组员及职责组员：QC小组通常5~10人，设组长、副组长若干名，依据课题不一样，小组组员可跨部门组成。职责及要求：QC小组要求职责组长（副组长）组长由各生产厂副班长或以上人员（包含科室管理人员）担任；通常由小组组员自行选举，攻关型小组可由上级指定；副组长能够是由小组长指定组内任何人负责QC小组活动实施情况上报及汇报；负责制订QC小组活动计划；负责分配各组员任务、领导小组按计划有效实施，并督促、跟踪进度；出现问题时和相关部门沟通协调。负责QC小组会议组织召开；负责QC活动统计保管工作；负责QC小组组员质量教育工作；负责QC小组其它日常管理工作。组员依据需要由生产厂内各级人员共同组成，通常小组组员控制在5~10名；参与QC小组活动，在活动各个阶段推行分担职责；配合帮助（副）组长；努力发明QC小组内和睦关系；学习固有技术和品质管理方面知识，努力争取在活动中扩展职责分工范围；参与小组会议，并主动讲话；轮番发表已经结束改善活动结果。名称确定小组成立后，经过全体组员讨论，确定小组名称；小组名称不限定起名范围，但标准上必需主动向上，并含有特定涵义，且要求用语简练、通俗易懂。QC小组活动程序QC小组应遵照和利用PDCA循环、统计技术等科学方法，对所选择课题进行计划、实施、检验和改善。使之不停循环前进，阶梯上升。适适用于“问题处理型”课题课题类型根据QC小组参与人员和活动课题特点，“问题处理型”课题可分为“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。现场型：以班组和车间一线操作人员为主体组成，以稳定工序质量，改善产品质量，降低消耗，改善生产环境为目标。活动范围关键是在生产现场服务型：以企业不从事基础生产辅助人员组成，以推进服务工作标准化、程序化、科学化，提升服务质量为目标，活动范围关键是在服务现场。攻关型：以领导、技术人员和操作人员三结合组成，以处理技术关键为目标，活动范围包含和生产相关各个领域。管理型：以管理人员组成，以提升工作质量，处理管理中存在问题，提升管理水平为目标。QC活动程序图1选择课题1选择课题2现实状况调查4分析原因5确定关键原因6制订对策7按对策实施8检验效果9制订巩固方法10总结和下一步计划目标达成目标未达成3设定目标CAPD选择课题课题起源：指令性课题：这类课题通常是企业生产经营活动中迫切需要处理关键问题，由上级主管部门作为一项必需限期完成任务，以行政指令形式向QC小组下达；指导性课题：是上下结合选题方法，由企业质量管理部门依据企业实现经营战略、目标、方针需要，把其中部分难点具体化为一批课题并给予公布，QC小组可依据本身条件选择力所能及课题开展活动；自选课题：依据企业现实状况，针对生产现场、工作现场，服务现场、管理步骤、用户意见和期望等方面存在并需要改善问题，自选课题。选题关键点：选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等）；选题要宜小不宜大，要针对性强、时间短、见效快、小组组员能够发挥作用课题；尽可能选择能以特征值表示并有可比性具体问题课题；可从上级下达难点、现场存在问题、用户埋怨多等方面；在可选课题有多个时，要经小组全体组员民主协商。题目应和小组目标、组员相一致。如：以班组组员为主组成小组，不能选择企业改革方面大课题等。课题命名项目标名称应该具体明确，针对性强，不要大帽子，如：创世界一流…；不要用对策来、采取手段来命名课题，如：利用正交试验方法，处理…；选题理由陈说要简明扼要且充足。如用户（标准）要求是什么？实际情况是什么？差距有多少？等等，尽可能用数据表示。QC小组项目登记QC小组在选好课题后，开展项现在，填写“QC小组项目记录表”和“QC项目评审表”，报企业全质办；经企业评审经过，给予实施项目要上报集团全质办。现实状况调查目标：搞清现实状况，为设定目标提供依据；内容：搜集资料和数据。明确存在问题程度，最高、最低达成多少，波动有多大，和要求有多少差距等等；应用工具和方法：调查表、对比表、折线图、柱状图、饼分图、直方图、控制图、过程能力指数等。在症结所在时分层法是最常见方法；搜集数据时应该注意：相关数据、数据代表性和客观性、数据时间性。设定目标目标名称和课题名称要一致：如：降低×产品加工废品率，目标则应是×产品废品率由现在×降到×；目标要定量化：定量目标经过活动或改善后便于检验比较，不用定性目标。目标设定不宜过多如是一个课题设二个以上目标，则要分别经二个以上目标为中心进行活动，使处理问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱。目标值设定水平目标要有一定挑战性且经过小组努力能够达成；当课题目标和上级考评目标一致时，能够把上级考评指标或产品工艺规格要求作为活动目标。目标值设定依据：（a）上级下达指标必需达成；（b）用户要求必需给予满足；（c）和条件基础相同行业企业水平进行比较；（d）历史上曾经达成过最好水平；（e）经过现实状况调查，找出症结所在，估计处理程度，测算出能够达成水平。分析原因学会采取专业工具，通常采取因果图；展示原因全貌避免遗漏(可从“人”、“机”、“料”、“法”、“环”4M1E或5M1E增加一个“测”)原因分析要展开到能够直接采取对策程度为止；逻辑性要强，要合理；要召开原因分析会广泛搜集影响问题原因。确定关键原因应对全部末端原因逐一确定；依据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅统计、向当事人调查等）；判定是否关键原因标准是对分析问题影响程度大小。（切忌以“少数服从多数”或以“是否轻易处理”方法确定关键原因）制订对策相关对策制订针对确定每一条要因，发动小组组员提出多个改善对策以供选择；对每一条可供选择对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评定，选择综合评分高作为采取对策。正确使用对策表针对每条关键原因，充足提出多个改善对策；对每条原因多个对策，分别进行综合评价，以后比较选定实施对策；按5W1H标准制订对策表；（以下）序号关键原因对策What目标Why方法How责任人Who地点Where完成日期When针对确定对策制订具体方法方法和手段；对策表中目标栏，要尽可能可能用定量目标值来表述。制订对策表应该注意问题对策和实施混在一起；目标没有定量目标值；使用抽象词语（如：加强、提升、争取、降低、随时、尽可能等）；不是针对每一条要因逐条制订对策。

按对策实施怎样实施对策按“对策表”要求逐一制订实施方法；要根据对策表中“方法”栏目逐条实施，并在实施中做好活动统计；每条对策在实施完成后要立即和对策表上“目标”要求进行对比，确定其结果；假如确定没有达成对策表中所定“目标”时，要重新评价方法有效性，必需时要修正所采取方法；每条对策实施后，还需要对是否影响安全环境、是否影响相关处质量、是否影响管理、是否影响费用成本增高等方面进行检验。对策和实施过程常见方法对策实施阶段是实质性质量改善阶段，多种改善及结果全部要用数据表示，可利用多个工具及方法。如：调查表、直方图、控制图、过程能力指数等等。应该注意问题小组应该依据自己处理数据实际需要来正确合适选择工具；尽可能用简单方法工具处理问题，不要盲目使用复杂工具。检验效果怎样进行效果检验和小组设定目标进行比较：常见柱状图、折线图、直方图进行效果比较。如没有达成课题目标则要重新检验过程活动情况，分析未达成目标原因，重新制订对策并实施，取得效果后进行再比较；如达成课题目标就能够转入下一个程序。和对策实施前现实状况对比：把实施后效果和现实状况调查时现实状况进行再比较（最好使用原来方法工具）以明确改善程度和改善有效性，同时要注意检验是否有其它方面副作用或还不完善地方。怎样计算经济效益计算效益一定要实事求是，通常以活动期计算，计算方法即实际效益＝产生效益－投入费用，同时要要注意总结活动社会效益。制订巩固方法把实践证实有效对策表中方法根据要求程序向相关部门申报纳入相关标准（包含技术标准和管理制度、操作规程），同意后正式实施，并常常检验是否根据修改后标准实施落实。确定一定巩固期，立即搜集数据，分析比较，并做好统计，观察效果是否稳定。总结和下一步计划总结经过总结深入提升小组组员分析、处理问题能力。专业技术方面：小组组员哪些专业技术得到了提升，掌握了哪些经验和知识，还有哪些专业知识和技能是欠缺，要进行总结；管理技术方面：回顾活动过程中是否根据PDCA循环程序进行，方法工具利用是否合适，正确，处理问题思绪是否清析，逻辑性是否强，是否环环相扣；小组综合素质方面：能够从质量意识（含安全、环境保护、成本、效率等意识）、问题意识、参与意识、改善意识个人能力提升、QC知识掌握、团体精神、协作意识、工作热情、干劲高涨、创新精神和能力增强等方面进行自评，并将测评成绩和活动前成绩作对比，总结活动取得无形效果。下一步计划在现实状况分析时找出关键少数关键问题已经处理，原来次要问题上升为关键问题，需要经过活动继续处理；在最初进行课题选择时小组组员提出其它可供选择课题；再次发动小组组员广泛提出问题，从中选择评定选择。适适用于创新型课题“创新型”课题：是相对于“问题处理型”课题而言，是指QC小组组员利用新思维方法，创新方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标课题。“创新型”和“问题处理型”课题区分项目问题处理型创新型立题在原有基础上改善、提升从未有过事情现实状况要把现实状况调查分析清楚无现实状况调查，而是研究创新切入点目标在原来基础上，上升一个新台阶全新要求原因分析针对现存问题症结分析原因，找出关键原因不分析原因；为达成预期目标，广泛提出多种方案，寻求最好方案。决议依据用数听说话评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）应用工具以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅以非数据分析工具为主“创新型”课题活动程序图1选择课题1选择课题2设定目标4制订对策表5按对策表实施6确定效果7标准化8总结和以后计划目标达成3提出多种方案并确定最好方案PDCA目标未达成项目结果汇报整理整理过程是QC小组组员共同参与总结提升过程，应注意以下问题：严格按QC小组活动程序进行整理；结果汇报要关键突出、条理清楚、简明扼要。尽可能以必需图、表、数据为主，配以少许文字表示；尽可能少用专业性很强名词术语，必需用，要通俗解释；合适介绍和此次课题相关背景情况（切忌罗列历年活动课题荣誉