精益生产基础知识

通用专业精益生产基础知识脱产班长培训系列教材教材编号：QCD-MT-08QCD改善部●

课堂要求：手机静音或关机保持课堂纪律放下工作，专心听讲●学习之前：

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什么是“精益生产”？●

“精益生产”从何而来？●

为什么要做“精益生产”？●“精益生产”做什么？●主要章节：

第一章简介第一节精益生产的概念第二节精益的起源和发展第三节精益生产与传统生产模式对比第二章精益生产基础知识第一节精益之屋第二节精益生产之五大基础工作第三节精益生产之三大基石第四节精益生产之两大支柱第五节屋顶：消除浪费，更好的创造价值第三章YCPS的形成第一章简介第一节精益生产的概念●

什么是“精益生产”？精益生产（LeanProduction）简称LP：仅在最少可能的时间内，以最小可能的资源，生产最少的必要单位，为客户创造价值。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间

生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有效益，具有经济性。精益，一种经营战略，它激励人们在所做的任何事情中消除浪费，在尽可能短的时间内对客户需求作出反应，从而使利润最大化。●

什么是“精益生产”？(1)“零”转产工时浪费(Products•多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory•消减库存)(3)“零”浪费(Cost•全面成本控制)(4)“零”不良(Quality•高品质)(5)“零”故障(Maintenance•提高运转率)(6)“零”停滞(Delivery•快速反应、短交期)(7)“零”灾害(Safety•安全第一)精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”第二节精益的起源和发展●“精益生产”从何而来？1900195019852000?2007阶段1阶段2阶段3●精益生产的发展阶段：20世纪前社会的生产方式属于一种效率低下的单件的、手工的、作坊式生产。●20世纪前的生产方式：单件手工生产20世纪初，美国（亨利.福特）福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线。开创大量生产方式。●20世纪初福特开创大量生产1、福特（1908年）第一大发明：可互换的零件（标准件）。2、福特（1913年）第二大发明：组织移动的组装流水线。3、福特的规模效益法则：产量越大效率越高，成本越低。4、通用的层级管理法则：用层级管理制度把分散的分工联在一起。5、现代公司发展后期：出现产权分离的CEO。1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观考察。回国后，丰田英二和大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。●精益发展阶段1：丰田生产方式的形成与完善

丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。这是丰田生产方式的萌芽。●精益发展阶段1：丰田生产方式的形成与完善1973年秋天发生石油危机使丰田生产方式在日本得到了普及推广。并得到了学术界的认可，吸引了一些教授对其进行研究，完成了内容的体系化。●精益发展阶段1：丰田生产方式的形成与完善1985年美国人开展的“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目成果《改变世界的机器》一书。第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。500万美金14国90家汽车厂●精益发展阶段2：精益生产方式的形成

接着在1996年，经过四年的“国际汽车计划”(IMVP)第二阶段研究，著出了《精益思想》这本书。主要是增加了很多IE技术，信息技术，文化差异等对精益生产理论进行完善，以使精益生产更适用性。●精益发展阶段2：精益生产方式的形成

在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐鸣的现象，各种新理论的方法层出不穷，如大规模定制（masscustomization）与精益生产的相结合、单元生产（cellproduction）、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展和精益六西格玛等。●精益发展阶段3：精益生产方式的新发展第三节精益生产与传统生产模式对比●不同生产方式之间的对比对比项目单件生产方式大量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富操作工要求较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高市场需求极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场第二章精益生产基础知识第一节精益之屋●

精益生产的五大原则：价值：精确地确定客户愿为之付钱的产品价值点。价值流：识别产品生产过程中价值的流动过程。流动：使价值不间断的流动。拉动：从客户一直到生产者形成需求拉动。完美：永远追求尽善尽美。●

精益生产做什么？第二节精益生产之五大基础工作●基础之一：5S●

5S之间的关系只有整理没有整顿，物品真难找得到;只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟;只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠;3S之效果怎保证，清洁出来献一招;标准作业练修养，公司管理水平高。●基础之二：目视化管理

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。●目视化管理的特点：⑴以视觉信号显示为基本手段，大家都能够一目了然。⑵要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。⑶现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。●基础之三：班组管理班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。●基础之四：小集团活动和QCC小集团活动多以班组为单位开展。QCC是小集团活动的主要形式。QCC是英文QualityControlCircle的缩写，中文的意思是品质管制圈，简称品管圈。它是在自发的原则上,由同一工作场所的员工,以小组形式组织起来,利用品管的简易统计手法及工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标的品质管理活动。●基础之五：全面生产维护TPMTPM（TotalProductiveMaintenance）解释为“全面生产维护”，指的是以确保生产为目的的，对设备开展的，全员参与的全面的维护活动。其主要点就在“全面维护”及“全员参与”上。通过建立一个全员参与的设备维护活动体系，使设备性能达到最优。●

TPM之自主保全：■以操作人员为主，通过一定的教育训练，使之自主开展清扫、点检、加油、紧固等设备保全活动，以及进一步能对微小的故障做简单的修理和改善。●TPM之计划保全■以设备管理人员和维修工等专业人员为主体，通过设备点检、分析、预防、预测、利用设备的状态情报等，早期发现设备故障停止及性能低下的状态，按计划树立对策实施的预防保全活动。●回顾精益之屋第三节精益生产之三大基石●

精益基石之一：标准作业“没有标准的地方,就没有改善”——大野耐一标准作业：所谓标准作业，是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。标准作业:改善的基础●标准作业的三要素：节拍时间（决定人的动作）作业顺序（不是工序的顺序，而是人的作业顺序）工序内标准在制品量标准作业：以人的动作为中心，按照没有浪费的工作顺序，进行高效生产的方法。标准作业三要素：节拍时间；作业顺序；标准在制品存量。支持标准作业的改善工具有：标准作业表；标准作业组合表；工序能力表作业山积图作业手顺书

作业标准：就是为了毫无浪费的达成作业目的而将各种作业条件、作业方法以及与作业相关的管理方法或条件加以具体化形成的内容。●质量标准●安全标准●环境标准●技术标准●流程标准1）作业标准是确定标准作业的前提，要实施标准作业必须首先确定作业标准。2）从“表准”作业到标准作业再到标准化是不断螺旋上升的过程，所谓“化”是一个动态过程，是一个不断完善、不断提升的过程，这些都离不开改善这个基础。●标准作业与作业标准的区别视频●

精益基石之二：稳定性

稳定性主要是指均衡生产，是按照特定的均衡的周期生产产品来解决与传统制造相关的排队及停线问题，以匹配最终产品销售的计划速度。均衡化生产意味者基于客户需求在单个工作站或生产单元内协调生产周期时间，从而使工作得以在整个制造流程上连续平顺地进行。批量生产●

精益基石之二：稳定性计划&换产●

精益基石之二：稳定性持续改善是“连续不断的改进、完善”。综合来讲，指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。持续改善的主要方法是PDCA：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)。●

精益基石之三：持续改善●回顾精益之屋第四节精益生产之两大支柱●

精益支柱之一：JIT只在顾客需要的时候，按顾客需要的量，生产顾客所需要的产品。准时化生产三要素:1.节拍时间2.连续流动3.下游拉动Just

In

Time适品·适量·适时按售出情况进行生产按实际销售进行生产使低成本生产成为可能■看板拉动的起源——超市仓库移动看板生产看板客户结算客户1234工厂6785货架USER/STORELOCATIONXX根据后面流程所提取或消耗的部件来进行及时生产并补充的一种生产方式。超级市场客户流程供应商流程确保在需要的时候、以需要的数量、生产需要的产品■看板拉动●

精益支柱之二：自働化“自働化”有别于“自动化”，是指当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过"自働化"改善的设备或系统，可以达到两个目的，一个是不生产不良品（实现零缺陷），即用简便(投资最少化LCIA)的机械替代人的劳作,减轻作业强度,提高工作效率;另一个是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）,既异常发生时的自动停机功能。●

精益支柱之二：自働化●

精益支柱之二：自働化●回顾精益之屋第五节屋顶：消除浪费，更好的创造价值●精益生产之屋顶：消除浪费，更好地创造价值●

七大浪费多余动作库存等待过量生产过度加工搬运缺陷生产现场七大浪费表现：准备过多的物料不良品等待返工或更换生产能力不足所造成的安全库存生产计划临时变更造成物流停滞●

七大浪费1：库存的浪费表现：物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生材料、零件过早取得●

七大浪费2：过量生产自动机器操作中，人员的“闲视”等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待上下工序间未衔接好造成的等待表现：●

七大浪费3：等待的浪费表现：搬运距离很远主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生●

七大浪费4：搬运的浪费表现：步行、转身、弯腰；动作停顿、幅度太大；两手空闲、单手空闲、左右手交换；动作重复。●

七大浪费5：多余动作的浪费表现：作业不熟练造成的不良因不良而修整、调整、更换因不良造成人员及工程增多材料费增加用户投拆●

七大浪费6：缺陷的浪费表现：加工超过必要的位置、精度配合件的换件装配修补动作频繁的分类、测试、检验●

七大浪费7：过度加工的浪费●

七大浪费7：过度加工的浪费过度加工产品（客户）要求●如何识别七大浪费浪费因“不一致、不均衡、不合理”因素而不断发生。探究原因三现原则5why价值流分析识别浪费到现场，看现物，掌握现象。对每个浪费作业反复问为什么，从而查找浪费的根本原因。鉴别在设计、订单处理、制造过程中每一个活动的价值。视频取消不必要的工序、操作、动作，是不需要投资的一种改进。E-取消C-合并R-重排S-简化消除浪费无法取消的看能否合并，以简化。经取消合并后可根据“何人何处何时”提问重拍，顺序最佳。考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。●消除浪费的基本原则●精益的核心指标：QCD

精益生产通过不断消除浪费，达到QCD核心指标的提升，最终达到利润的最大化。Quality,Cost,andDelivery，常简写为QCD,是品质、成本与交付，在精益中用以衡量改善活动并用以计算关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）。QCD的分析通常可以持续的推进改善活动的运作。质量Ｑ：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品以产品和服务为载体，实现对顾客之承诺。Qquality成本Ｃ：通过有效管理，把顾客的负担降到最低程度

通过低成本减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。Ccost交货期Ｄ：抓住时机，即时满足顾客需要足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。Ddelivery●回顾精益之屋●

内容回顾●

什么是“精益生产”？●

“精益生产”从何而来？●

为什么要导入精益？●

精益做什么？精益三大基础：精益两大支柱：精益生产的五大原则：●

七大浪费：●

如何识别七大浪费：●消除浪费的原则：标准作业、稳定性和持续改善自働化和JIT价值、价值流、流动、拉动和完美。库存、过量生产、等待、搬运、多余动作、不良、过度加工探究原因、三现原则、5Why和价值流分析ECRS第三章YCPS的形成●

为什么要导入精益？非洲羚羊，它知道必须跑得比最快的狮子更快才不会被吃掉。非洲狮子，它知道必须跑得超过最慢的羚羊才不会饿死。大家都在想办法跑得最快，否则死外部因素：●

为什么要导入精益？计划常常变更无法准时交货在制品过多缺料待工生产周期和制造周期过长产品质量问题造成损失严重客户对产品质量抱怨内部物流效率不高设备故障导致停工等待工装模具切换时间过长……内部因素：2011年6月12日至21日，在吴其伟总经理的带领下，玉柴股司骨干一行39人组成的标杆企业学习考察团走访了上汽通用五菱、南昌江铃、南京依维柯、无锡康明斯、BOSCH、东风康明斯、广汽丰田等国内标杆企业，为玉柴精益生产导入拉开了序幕。●

2011年6月拉开精益生产工作序幕●

2011年10月18日:玉柴股司精益制造启动大会：1、铸造厂新铸车间清理/制芯/造型项目；2、冷工厂6J机体效率提升项目；3、冷工厂6M机体效率提升项目；4、二发厂重机总装效率提升项目；5、二发厂车机总装效率提升项目；6、二发厂车机部装物流效率提升项目；7、公司班组建设项目；8、TPM项目。●

2011年10月开始精益一期试点项目：●

2012年4月开始精益二期项目：2012年4月18日启动精益二期，二期项目以一期试点为基础，范围上扩展到了股份公司的三发厂、动力厂和工艺装备厂等7个工厂和制造技术部等3个相关部门；领域上由精益一期的效率，扩展到了质量、成本和物流等多个相关领域。部门/工厂级项目1.二发厂车机线降低三漏故障率2.三发厂船电重机质量提升3.降低铸件尺寸精度不合格率4.降低6J缸盖刀具费用率5.一发厂重机试机效率提升6.铸造厂缸盖制芯物流改善7.冷工厂降低缸一05线设备故障率8.冷加工厂建立现场数据管理/分析与快速对策机制9.二发厂现场标准作业与目视化管理公司级项目1.提高重机6M/6L一次试机合格率2.降低重机6M/6L重点外购件上线不合格率3.四大件降低库存资金占用4.物流工位器具精益改善5.构筑精益管理与持续推动体系6.TPM系统构建与改善展开7.班组建设持续展开●

2013年4月启动精益三期项目启动：●

精益三期项目：类型序号项目名称主导部门公司级精益项目管理类1完善精益管理与持续推动体系项目精益办公室2精益供应链项目采购部3喷油泵存货管理项目预算管理部4工艺一致性精益改善项目制造技术部5缩短发动机交付周期项目生产部改善类6降低汽车厂调试故障率项目质量部7降低新铸车间四缸机砂孔类废品项目铸造厂8轻微机装配线效率提升及物流改善项目发动机二厂部门工厂级项目管理类1车机总装实行物料看板拉动式管理项目发动机一厂2提升铸一车间自主保全管理项目铸造厂质量类3提高车机一次试机合格率项目发动机一厂4降低曲轴流入入库不良率项目冷加工厂效率类5缩短综二缸盖线换型时间项目发动机二厂66T装配线效率提升项目发动机三厂7柴油机7小件工装模具与试制工艺及数控一体化加工项目工艺装备厂成本类8降低重机切削液成本项目冷加工厂项目来源：公司2013年方针目标和重点工作。●2014年，制造总监山田先生主导开展全面调研：面向理想状态的课题摘出现场诊断问题点摘出课题和指标的设定规划和部门目标值的设定阶段①改善现场阶段②规划提案实行成果评价PDCA组织构建经营指标值的设定与理想状态的差距调查以更广阔的视野交换意见全体像明确化问题分析现场改善及ＴＱＭ运用实施部队的设定体系化经营管理指标的落实人才培养、教育建议、技术支持召开评审会●2014年，在六大工厂共设立了70个四层项目，261个五层项目第一层级将生产效率提高至世界一流水平第二层级（公司重点对策）第三层级（工厂、部门）第四层级（工厂重点对策）责任人责任区通过生产现场实现高性能、高品质质量水平提升目标不良率削減10%(废品率+流入下工厂不合格品率)提高解决问题的能力

目标批量质量问题数降低20%蔡俊涛工厂工序内保证能力的提升（工序能力指数提升）目标：厂内流入下工序不良品率下降10%（砂芯废损率下降20%）陈宏兴制芯工段长各工段增强应变体系的构建（提高现场改善能力）铸造厂体系强化

目标时间内生产达成率2014年90%生产能力提升10%（2016年目标100%）铸造生产的均衡化管理（生产管理方法的改善）目标：（均衡化生产计划达成率90%）赖世亮工厂通过时间管理提高问题发现力目标基准设定时间的实施率90%王志锋赖世亮陈宏兴各工段均衡化能力提升（剩余/不足能力的改善）目标线平衡率提升10%（不含铸四）赖世亮工厂班组管理质量提升目标（管理能力提升20%）韦旭班组●2014年精益项目（一到四层项目举例）：……●2014年精益项目（五层项目计划书举例）：研发的方向性生产现场的方向性制造技术的方向性