奥康集团培训管理制度

奥康集团培训管理制度

培训治理制度

北大纵横治理咨询公司

二零零二年十二月

目录

第一章总则2

第二章培训组织治理3

第三章培训需求分析与打算4

第四章培训项目设计5

第五章培训组织实施8

第六章培训成果转化9

第七章培训成效评估10

第八章职员的培训权益和义务11

第九章附则12

附件一新职员培训治理方法13

第一章总则13

第二章组织治理13

第三章通识培训13

第四章部门工作引导14

第五章新职员培训评估14

附件二培训运作流程16

附件三职员培训需求调查表17

附件四部门培训需求表18

附件五外派培训申请表19

附件六培训评判表20

第一章总则

目的

为规范奥康集团有限公司（以下简称集团公司或公司）培训治理工作,

提升职员的知识水平、工作技能和工作的主观能动性，为公司提供合格的

人员，增强公司竞争力，实现公司与职员共同进展，特制定本制度。

宗旨

全员培训，终生培训

方针

自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。

原则

公司对职员的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样

化原则和效益性原则。

系统性

职员培训是一个全员性的、全方位的、贯穿职员职业生涯始终的系统

工程。

制度化

建立和完善培训治理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工

作的贯彻落实。

主动性

强调职员参与和互动，发挥职员的主动性。

多样化

开展职员培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容

和形式的多样性。

效益性

职员培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有

产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。

适用范畴

本制度适用于公司全体职员。

公司子公司可依据本制度制定实施细则。

第二章培训组织治理

人力资源部是培训的归口治理部门，负责和谐、审核、指导生产治理

部综合治理科及营销总公司营销事务部的培训治理工作，生产治理部和营

销总公司的年度培训工作打算应报公司人力资源部备案。

人力资源部负责集团公司各部门所有治理人员（含生产治理部全体治

理人员、厂长、车间主任和设计开发部全体人员、营销总公司全体治理人

员）及分公司品牌经理以上人员及财务人员培训活动的组织治理。

分公司部门经理、部门内一样治理人员的培训活动由营销总公司营销

事务部组织，并将培训工作报人力资源治理部备案；代理商、专卖店店长、

导购员的培训活动由营销分公司组织，营销分公司将培训工作报营销总公

司营销事务部备案。营销总公司营销事务部负责提供培训资料和师资。

生产治理部综合治理科负责生产工人培训的组织，并将培训工作报人

力资源部备案。

各部门负责协助人力资源部进行与本部门有关培训的需求分析与打

算、项目设计、组织实施、成果转化与成效评判等。

集团公司各部门与质量有关的培训治理见质量治理体系有关培训程序

文件的规定。

集团公司人力资源部、生产治理部综合治理科及营销总公司营销事务

部应建立单位和个人培训档案

（一）单位培训工作档案，包括培训目标、培训内容、培训方式、培

训教师、考核方式、培训人数、培训时刻、培训成效等。

（二）职员个人培训档案，包括培训目标、培训内容、培训方式、培

训时刻、培训地点、培训成效等。

培训活动的差不多流程如下：

培训需求分析与打算

培训项目设计

培训组织实施

培训成果转化

培训成效评判

第三章培训需求分析与打算

培训需求调查

人力资源部（生产治理部综合治理科、营销总公司营销事务部）每年

十一月初发放《职员培训需求调查表》，部门负责人按照本部门的业务目标

和职员要求填写《部门培训需求表》，十一月底前一起报人力资源部（生产

治理部综合治理科、营销总公司营销事务部）。

培训需求分析

人力资源部（生产治理部综合治理科、营销总公司营销事务部）在收

集、整理、分析各部门培训需求的基础上，对有关的专家和有关部门进行

访谈，并结合公司进展战略、年度目标、有关部门业绩、职员考核评定、

职员职业生涯治理等确定公司培训需求。

培训打算的制订

人力资源部按照培训需求分析制订年度培训打算初稿，培训打算内容

应包括培训部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训教师、培训方式、

培训经费预算、培训时刻等。打算初稿应返回各部门进一步讨论修改，提

交总裁办公会审批。

生产治理部综合治理科、营销总公司营销事务部的培训打算在提交审

批之前应报公司人力资源部审核和谐。

关于临时提出的各类外部培训和进修，均须经所在部门负责人同意，

填写《职员外派培训申请表》，主管副总经理审核后，报总裁审批，由人力

资源部组织；各部门临时提出的内部培训和进修经人力资源部审核后，报

主管人力资源的副总审批，人力资源部组织执行。

第四章培训项目设计

人力资源部（生产治理部综合治理科、营销总公司营销事务部）应按

照培训打算进行各个培训项目的设计，设计内容应包括培训对象、明确的

培训目标、较为详细的培训内容和打算、培训教师、具体的培训方式、考

核方式、培训经费预算、培训时刻等。

培训内容分类

包括知识、技能、系统明白得与制造力等。

知识培训

包括公司文化、进展战略、规章制度、差不多政策、与所在岗位有关

的专业知识培训等，使职员把握公司的政策和行为规范，具备完成本职工

作所必需的基础知识和达到高绩效工作标准所需的高级知识。

技能培训

包括岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使职员在充分把握理论

的基础上，能熟练地应用、发挥、提升。

系统明白得与制造力培训

新理念、新思维等有助于职员对整个设计、生产、营销或服务过程及

各部门之间的关系进行系统明白得和创新产品和服务的培训。

高层治理人员（总裁、副总经理、营销总公司总经理、子公司负责人、

品牌总监）的培训内容：现代经营理念、行业与市场进展动态、高级工商

治理知识和技能如治理学、战略治理、组织行为学、人力资源治理、市场

营销治理、生产和运作治理、治理操纵、领导科学与艺术、公共关系学等。

中层治理人员（各部门经理、科室经理、科室主任、厂长、营销总公

司部门经理、营销分公司经理、品牌经理、分公司部门经理）培训内容：

现代经营理念、行业与市场进展动态、系统的工商治理知识与技能，如：

治理学、战略治理、组织行为学、人力资源治理、市场营销、生产和运营

治理、治理操纵、领导科学与艺术、公共关系学等。

其他人员（总部职能人员、设计人员、车间主任、生产工人和营销人

员等）培训内容：岗位所需专业知识和技能、操作规程、业务流程等。

培训方式

包括自我培训、公司内部培训、公司外部培训、综合培训等。

自我培训

自我培训是职员在工作时刻之外，通过自学或其他形式主动提升自身

素养和业务能力，自己承担费用的培训方式。职员自我培训是其他培训方

式的基础，公司鼓舞职员按照自身的愿望和条件，利用业余时刻进行自我

培训，对业绩有改善的职员给予奖励，同时优先考虑晋升。

公司内部培训

公司内部培训是指由本公司及各部门内部组织治理的培训，要紧有以

下几种形式：

新职员培训，详细内容见《新职员培训治理方法》；

“师带徒”，由一位专业水平或威望高的职员要紧负责对应职员的成

长；

现场培训：按照工作需要由有关治理人员或资深技术人员在工作现场

进行的培训；

轮岗：通过在不同岗位上工作，熟悉多个岗位的技能；

“以会代训”：在专业技术研讨会、体会交流会或治理会议上由有关技

术专家或治理人员进行的培训；

专家讲座：人力资源部每年和谐安排有关专家和内部治理、技术人员

就公司经营治理、企业文化建设及有关专业领域的知识体会技能等进行统

一宣讲；

其它方式。

公司外部培训

公司外部培训是指选派职员参加由本公司以外单位组织治理的培训，

要紧有以下几种方式：

学历或学位证书培训，如MBA、EMBA、大专学历、大本学历培训等;

参加针对岗位的短期专业培训，如各类职业经理人的有关专业培训；

参加有关专题研讨会、展览会等；

出国学习、考察、培训等。

综合培训

公司按照进展需要在有关人员自我培训的基础上进行特定项目的培

训，培训形式包括内部培训和外部培训的组合，如晋升培训等。公司有关

人员从内部晋升到科室经理（分公司部门经理）以上职位前半年内，人力

资源部应组织进行晋升新职位培训I,包括参加针对晋升岗位的外部专题培

训和公司领导人统一安排的内部培训。

第五章培训组织实施

人力资源部（生产治理部综合治理科、营销总公司营销事务部）按照

年度培训打算和培训项目设计和谐组织实施培训，有关部门负责协助，如

果因工作需要要求调整培训项目实施，应提早向人力资源部（生产治理部

综合治理科、营销总公司营销事务部）提出申请，报主管人力资源工作的

副总（生产治理部经理、营销总公司总经理）审批。

人力资源部（生产治理部综合治理科、营销总公司营销事务部）负责

对培训过程和培训考核结果进行记录，储存有关资料，如电子文档、录音、

录像、幻灯片等，有关培训资料应分不进入公司和职员培训档案。

人力资源部（生产治理部综合治理科、营销总公司营销事务部）负责

监督内部培训期间职员出勤情形，外部培训出勤情形由有关组织单位负责。

集团公司每年从销售收入中提取一定比例的经费用于培训，培训经费

专款专用，按照公司效益状况能够适当调整数额。

职员自我培训的费用，公司原则上不予报销，专门情形申请报销的，

需公司总裁审批。

公司内部培训的费用全部由公司承担。

外派培训（进修）人员的工资待遇、费用报销由总裁或主管人力资源

的副总另行决定。

第六章培训成果转化

为提升培训效益，增强公司竞争力，人力资源部（生产治理部综合治

理科、营销总公司营销事务部）、受训者及其上司和同事应努力制造机会促

进培训成果转化。

受训者在培训终止后，应认真对自己的有关咨询题进行分析，查找缘

故，明确要转化的培训成果，在工作中加以应用提升，并在必要时，寻求

上司、同事、培训者、人力资源部（生产治理部综合治理科、营销总公司

营销事务部）或其他人的支持。

受训者的上司负责监督受训者将培训成果运用于公司的日常运作中，

在必要时给予指导和其他支持，并负责考核培训成果的运用成效。

人力资源部（生产治理部综合治理科、营销总公司营销事务部）应在

每一位受训者外训终止后，及时对受训者的培训成果进行确认，督促受训

者建立培训成果应用打算及衡量指标，协助解决成果转换中的障碍，并定

期检查、分析培训成果应用成效，以利于培训改进。内部培训终止后，由

受训者的上司督促受训者建立培训成果应用打算及衡量指标，报人力资源

部（生产治理部综合治理科、营销总公司营销事务部）备案。

公司关于成功运用培训成果改进业绩的职员给予应有的奖励，并在以

后的培训中给予优先的考虑，关于受训者未能运用培训成果改进业绩或改

进不明显的职员给予必要的反馈，并减少其受训的机会。

第七章培训成效评估

人力资源部（生产治理部综合治理科、营销总公司营销事务部）负责

组织培训终止后的培训成效评估，培训成效包括认知成果、技能成果、情

感成果、绩效成果、投资收益率等。认知成果衡量受训者对培训项目中强

调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度，一样应用笔试来评判认

知成果。技能成果用来评判技术或技能及行为方式的水平，它包括技能的

获得与学习及技能在工作中的应用，可通过观看职员在工作抽样中的绩效

来评估。情感成果包括对工作多样化的同意、学习动机、安全态度、质量

意识和顾客服务意识等，可通过调查、访谈来进行衡量。绩效成果包括由

于职员流淌率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提升及产品质

量或顾客服务水平的改善，用现场观看与记录来衡量。投资收益率指培训

的货币收益与培训成本的比较。收益指公司从培训终止后一年内获得的货

币价值，成本包括直截了当成本和间接成本。培训成本包括项目开发或购

买成本、向教师和学员提供材料的成本、设备、硬件和设施成本、交通、

住宿及餐饮成本、培训者及辅助人职员资、因职员参加培训而缺失的价值、

职员的工资福利等。培训终止后的评估要结合培训人员的表现，做出总的

鉴定。也可要求受训者写出培训小结，总结在知识、技能、行为、态度上

的进步，与培训成绩一起进入职员个人培训档案。

培训成效评估的方法包括比较法、集体评议法、个案分析法、咨询卷

调查法等多种形式。

比较法分纵向比较法和横向比较法，纵向比较法指对评估对象进行培

训前后的比较，衡量培训的成效；横向比较法将培训对象与未同意培训的

对象对比，衡量培训成效。集体评议法采取集体舆论评议、群体表决的方

式对评估对象做评判和估量，也可由与评估对象工作有关的人员参加，针

对评估指标对评估对象逐个进行评定。

个案法通过分析评估对象的典型事例和行为来评判培训成效。

咨询卷调查法是通过设计结构化的咨询卷来对与培训内容有关的因

素，包括培训师、培训需求的满足、培训教材、培训成效等要紧环节进行

调查评判。

第八章职员的培训权益和义务

职员的培训权益

职员有权益按照业务进展要求和个人职业生涯规划申请参加公司内部

培训和外部培训；

经批准参加培训的职员有权益享受公司为受训职员提供的各项待遇；

职员有权益向人力资源部（生产治理部综合治理科、营销总公司营销

事务部）或部门负责人提出改进培训成效的建议。

职员的培训义务

培训期间受训职员应认真学习，努力达到培训目标；

培训期间一律不得有意规避或不到，对无故迟到和不到的职员，按公

司考勤制度处理，职员在培训期间无故迟到和不到3次，将取消培训资格1

2个月；

受训者在参加重要的内部和外部培训后，应及时将有关的培训资料交

公司有关部门保管，并负责在有关范畴内宣讲；

职员有义务将培训成果运用于日常工作中，并产生成效；

职员自我培训一样只能利用业余时刻，如确需占用工作时刻参加培训

的，须凭培训有效证明，经所在部门负责人审核，报主管副总审批，可按

公假处理。

具备下列条件之一的，受训职员须与公司签订培训合同。

外部脱产培训时刻在1个月以上；

公司支付培训费用在3000元以上。

第九章附则

本制度由人力资源部拟定，报总裁办公会审批后执行

本制度由人力资源部负责讲明。

附件一新职员培训治理方法

第一章总则

目的

为规范公司新职员培训治理，使新职员尽快熟悉、适应公司文化、制

度和行为规范，缩短胜任本职岗位的时刻，特制定本治理方法。

公司新职员实行“先培训、后上岗”原则。

本方法适用于公司各部门科室经理以下的新职员。

第二章组织治理

新职员培训由人力资源部归口治理，有关部门负责人协助执行。

新职员培训应在报到后一个月内进行。

参加新职员培训的职员在培训期间如需请假者，应在试用期内补修请

假之课程，否则，试用期满不得转为正式职员。

培训终止后，应进行考核。不合格者，重新培训，仍不合格者，考虑

辞退或降薪使用。

人力资源部（生产治理部综合治理科、营销总公司营销事务部、分公

司综合部）为每一位职员建立培训档案，新职员培训考核情形应记入职员

个人培训档案。

第三章通识培训

通识培训是指对新职员进行公司概况、有关治理流程、安全、质量等

培训，使新职员能顺利开展工作。

新职员通识培训内容由人力资源部负责组织其他有关部门（生产治理

部其他科室、营销总公司内其他部门）设计，报主管人力资源副总经理审

批。

通识培训内容：

介绍公司概况

欢迎词；

公司的进展历史、成长趋势；

公司的理念、传统、适应、规范和标准；

公司的主业和组织机构

公司高层治理人员的情形；

介绍公司要紧制度政策

薪酬制度

费用报销

培训制度

考核制度

奖惩制度

考勤制度

内部参观

通识培训原则上由公司人力资源部按照需要组织进行。人力资源部应

提早3日向应参加培训的新职员所属部门发出培训通知。

第四章部门工作引导

部门工作引导的责任人为其入职所在部门负责人。

部门负责人代表部门对新职员表示欢迎，介绍新职员认识部门其他人

员，并协助其较快地进入工作状态。

部门工作引导要紧包括：

本部门介绍

介绍部门结构、部门职责

介绍新职员所在职位工作内容

培训差不多专业知识技能

讲授工作程序与方法

有关部门介绍

有关部门人员介绍

有关部门要紧职责

本部门与有关部门联系事项

以后部门之间工作配合要求等

第五章新职员培训评估

通识培训终止后由人力资源部组织新职员测验和座谈，不合格者应参

加补充培训。

部门负责人就部门工作引导对新职员进行测验。不合格者需有针对性

的重修，一个月内如果不能完成培训，则应将该职员辞退。

新职员培训终止后人力资源部将培训记录归档。

附件三职员培训需求调查表

姓名部门

职务学历

工作任务：

自我评判（培训理由）：

职员签字：

个人培训需求：

培训项目培训方式培训时刻

注:培训方式指在岗、脱产、半脱产、业余

注：本表格作为人力资源部（生产治理部综合治理科、营销总公司营

销事务部）统计职员培训需求制定全年培训打算使用。

附件四部门培训需求表

培训内容培训时刻参加人员教师培训方式考核方式备注

编制审核日期

附件五外派培训申请表

申请人年龄

职务性不

学历培训项目名称

培训项目起止时刻部门负责人

工作任务：

培训项目要求：

申请理由：

申请人签字：

部门负责人意见：

总裁/主管副总经理意见：

附件六培训评判表

培训项目学员姓名

培训方式培训师

老师敬业程度□优□好□尚可口劣

讲授水平□优□好□尚可口劣

对老师口十分生动