人才测评的概念

人才测评是人才资源开发和充分利用的基础，是现代人力资源管理中的重要

技术。它利用心理学、管理学、测量学、信息技术等多学科知识，对人才进行性

格、心理健康、能力等全面的测试，帮助人们进行有效决策。针对个人，人才测

评可帮助受测者了解自身的优点和不足；适合从事的职业，从而找准职业发展定

位，迈向成功之道。针对企业，人才测评可以给企业在招聘、安置、考核、晋升、

培训等日常人事管理项目中提供科学的参考依据。

在职测评

是对在职人员的诊断性评价，着重测评人员的政治素质、个性品质、

职业能力、业务绩效等。分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结

构化面试。

任职测评

是对拟任相应职位人员的水平性评价，着重测查政治素质、个性品质、

知识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。分为个性测验、专业科目测验、

一般能力倾向测验、结构化面试。

竞职测评

是对竞聘相关职位人员的选拔性评价,着重测查政治素质、个性品质、

知识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。分为个性测验、专业科目测验、

一般能力倾向测验、结构化面试。

个人测评

是对个人综合素质的评价，包括一般能力倾向测验、分项能力测验、

情商测验、职业倾向、个性测验等。

分为情商测验、个性测验、分项能力测验、职业倾向测验、一般能力

测验

人才测评的功能

人类进入二十世纪后，工业和现代高新科技的高速发展，对人才的素质

结构、智能结构、个性品质结构、技能结构、知识结构等都提出了更高更严的要

求。人才需求标准的变化，必然带来了对人才质量鉴别、评价方法和技术的革新

与发展。人才测评是人类随着自身的发展和社会对人才需求标准的变化而产生的

一种人才鉴别、评价方法和技术。是根据一定目的，综合运用定量与定性的多种

科学方法，一种对人才的德、智、能、绩进行客观、准确评价的社会活动。

人才测评的五大功能

鉴定功能鉴定是指对人的心理素质、能力素质、道德品质和工作绩

效等作出鉴别评定，并能依据人才测评的目的和要求对被测试者进行更为客观和

准确的鉴定，将鉴定的结构以定量或定性的方式表示出来。人才测评的鉴定功能

的实现有赖于人才测评工具的科学性和人才测评实施过程的规范性以及鉴定标

准的适当性，这三者是实现人才测评鉴定功能的必要条件。

预测功能人才测评主要是为受测者在实际工作岗位和业绩上所能达

到的程度的预测提供丰富而客观准确的有关个体（或群体）当前发展水平的信息。

的工具一量表设计时就已经考虑到人的发展规律了，更为重要的是用于人才测

评的量表在编制过程中，非常注重对其效度的研究，即探索人才测评的结果与某

一段时间后的工作行为（或实绩）之间的关系。在中国目前的人才测评中，因内

容全面、系统，方法科学，提供的有关测评对象当前发展水平的信息丰富、客观,

故其预测的准确性在现实上是有很大的可行性的。

诊断功能当一个个人或组织发展到一定阶段后，就会出现发展缓慢

或停滞不前，甚至出现退后的现象。这时候，人才测评的诊断功能就是指采用一

定的人才测评技术和方法对被测评者相应要素进行客观评价。使组织和个人能够

进行反省和自我检查，找出存在的问题、缺陷和不足，以便采取针对性的措施加

以改善，如优化组织结构、改善思维方式、更新知识和观念等等，使组织和个人

清除前进中的障碍，实现可持续发展。

导向功能所有人才测评都是有目的的，无论是从主测者还是受测者，

都不是为测评而测评，而是要根据测评结果作出决策，如是否录用、是否晋升、

是否给予奖励等等。也即人才测评的结果总是与人们的某种利益或个人的成长发

展相关，因此，好的人才测评的结果总是人们所希望的，为了获得优良的结果，

被测评者往往要针对测评的内容、标准，进行各种学习、训练，吸收了新的知识,

提高了能力和技能，增强了自身的素质和修养。人才测评的导向功能体现在测评

的内容和评价标准反映了社会对人才的需求标准，如果被测评者均以测评的内容

和标准为导航，自觉地用他们所认可的测评要素以及其标准来调整自己的行为，

强化自己的基础和实际技能，则社会人才寻求和供给的差距就会大大缩小。正是

从这个意义上看，人才测评具有导向功能。

激励功能激励功能是指人才测评能够激励人们进取向上的愿望与动机，使

人们自觉自愿地努力学习和工作，从而不断地提高每一个人的素质和工作能力。

每个人都有自尊和进取的需要，希望自己在人才测评中取得好成绩、好结果。这

就迫使人们发奋努力、不断进取。从行为修正激励理论观点看，获得肯定性评价

的行为将会趋于高频率出现，而获得否定性评价的行为将会趋于低频率出现。因

此，人才测评是促使个体素质的培养与修养行为向着社会所要的方向发展的强化

手段。

人才测评的作用

有效开发社会人力资源

人力资源指能够作为生产要素投入社会经济活动的劳动人口，可分为形

式人力资源和潜在人力资源两部分。而人力资源的开发包括发现人才、培养人才

和使用人才三个方面。人才测评在这三个方面都能够发挥巨大的作用。从发现人

才的角度来看，由于人才测评能够科学地、客观地评价人才的数量与质量，是发

现人才的最基本方法；人才测评的导向功能和激励功能在培养人才方面也能发挥

很大的作用，一方面，测评的标准为人才的培养提供了正确的导向，人才培养的

目标、内容、方法等的制定和确立将以测评的内容和标准为蓝图，促进人才培养

与社会现实的需求实现平衡和统一，另一方面，测评的激励功能将激发人们奋发

向上的学习动机与热情，促使人们提高自身素质与实际工作能力，向社会需求标

准看齐；在人才使用方面，更离不开人才测评，只有依靠人才测评所提供的丰

富而客观正确的有关对象的测评信息，才可能作出更为正确的人事决策。

社会人力资源开发的另一方面就是对社会人力资源进行合理配置。即根

据不同地区、部门的发展状况和需求对人力资源分布进行适当调配，使其在一定

的范围内保持社会人力资源的供需的平衡。人才测评因其多功能的特点在合理配

置社会人力资源方面发挥独特的作用，成为调节社会人力资源的重要辅助手段。

具体表现在三个方面：其一、对一个国家、一个地区或一个部门的人才结构进行

调节，使之与一定的社会技术结构、产业结构和职业结构保持动态的一致。其二、

调节人才横向、纵向流动，促使社会人力资源合理布局。灵活的人才流动机制会

给人力资源的开发注入活力。但只有有序的人才流动才会产生好的效果，而无序

的盲目流动也会造成人力资源的浪费甚至产生严重的社会问题。其三，通过人才

测评的导向功能来调节人才的智能结构和一定社会的人才供求标准，使配置需求

和可能有机结合。

提高人力资源管理的科学化

就一个企业或部门的人力资源管理而言，其实质就是一个不断开发新的

人力资源和对以有人才的充分使用的过程，涉及人才的招聘、选拔、安置、培训I、

考核、激励以及实施各种福利和管理措施等内容。人才测评在些过程的每一个环

节上都发挥着重要作用，可以说人才测评是人力资源管理的起点和基础，贯穿于

整个人力资源管理的过程。而且实施人才测评将有力地促进人力资源管理的科学

化和现代化。现在的社会正向知识经济社会迈进，对人才的要求越来越高，必须

借助于科学、客观的人才测评，才能对不同人才的德、智、能、绩的实际水平有

较为客观的了解，从而达到“人尽其才”、“才尽其用”、“人与事适”、“事与人配”

的理想人力资源管理状态。

现代人力资源管理的另一个重要标志是建立“人事档案”和“人才信息

库”。在人事档案和人才信息库中，记录着与人才有关的各种信息，而人力资源

管理就是从这些信息库中获取大量的、可靠的信息作为人事决策的依据。要提高

人才信息库的可利用性和价值，仅有人才的一般信息如年龄、性别、文化程度、

经历等是远远不够的，还应该有人才的德、智、能、绩方面的可靠数据，从而才

能全面地了解一个人的信息，据此作出的人事决策才有较高的准确性。而要获得

这些详细的信息，就只有依靠人才测评。所以，人才测评是现代人力资源管理的

客观要求，也是它的基本内容和职能。更是其科学化和现代化的重要标志。

建立和完善人才市场的必要条件

在市场经济条件下，人才流动主要是通过市场来进行的。因此，建立权

感规范、觎的人才市场是政府对社会人力资源实施宏观控制的重要手段和途

径。从发达国家人才市场发展的经验来看，要建立健全的人才市场，除了要有相

应的健全的法规和政策、有效的管理体制外，还必须建立一种能够为人才供需双

方提供人才质量鉴定的中介组织机构。在人才市场上，人才的劳动能力就是一种

商品，那么，通过人才测评对劳动力的价值作出鉴定，使人才的需求者可以客观

地选才，而人才自己也可以凭借权威的人才测评的结果证明自己的才能。这样，

即保护了企业的利益，也维护了人才自己的权益，使人才流动进入有序的轨道。

前文以说过，要对人才作出客观、公正的评价，只有科学、有效的人才测评才能

作到。因此，从这个意义上说，人才测评不仅是人才市场建设的重要内还是建立

和完善人才市场的不可缺少的条件和前提。

人才测评的应用范围

人才测评服务于企业人力资源管理的多个环节：

1.招聘

2.选拔培养与晋升

3.岗位胜任力考察

4.企业管理风格与能力考察

5.企业文化考察

6.人力资源普查

7.培训诊断与辅导

8.员工职业生涯规划

9.组织诊断

人才测评是一项基础性工具，在以上的环节中它会从如下几个角度进

行评价：

招聘与选拔：可以根据您的岗位要求设计招聘方案。使出类拔萃者从

众多求职者中脱颖而出，并对聘用的人员制定发展建议。

1.人员的基本素质评价

2.人员的岗位胜任力评价

3.人员的发展潜能评估

4.聘用与晋升的选择性排序

5.人才的发展使用建议

培训：通过人才测评，根据企业发展方向找到员工认知及能力的欠缺点,

以确定培训的内容。测评结果可作为人才开发的起点。

1.人员基本素质评价

2.能立及认知心理状况

3.目前工作现状

4.培训计划需求

5.实施培训

员工发展与职业规划：通过测评分析员工的潜力，根据企业特点寻找其

最适合的发展目标：

1.人才与职位的匹配程度

2.目前情况卜一如何发挥积极性与岗位共同发展

3.人员发展计划及步骤

4.员工职业生涯发展规划

5.人员发展与企业发展的结合

组织诊断：

1.企业人力资源整体状况评价

2.企业具有发展潜力的潜在人才的识别

3.企业人力资源改善及发展建议

测评客体及目的界定

素质测评标准体系的制定，首先必须以一定的测评客体为对象，以一

定的测评目的为根据。测评客体的特点不同，测评标准体系就不同，即使同一测

评客体，若测评目的不同，则所制定的标准体系也不尽相同。

素质测评客体的特点一般由行业性质决定，农民素质测评的标准体系，

显然不同于科研人员素质测评的标准体系，选拔性素质测评的标准体系显然要区

别于配置性素质测评的标准体系。

测评参考因素及项目确定

当我们根据素质测评的客体特征与测评目的确定了测评内容之后，需要

将测评的内容标准化，把它们变成可操作的测评项目，工作分析则是测评内容标

准化的重要手段。工作分析在测评内容标准化过程中又具体表现为以下几种形

式：

（-）工作目标因素分析法。即运用工作分析方法对（职位职务）工作目标

进行分解，也即进行

目标分解。所谓目标分解，就是把一个工作目标分解为几个相互联系的

子系统。子系统中的元素一般叫项目。每个子系统又继续分解为下一层次的若干

子系统，直至每个具体测评项目都能满足可测性的要求为止。满足可测性要求的

因素一般称之为指标。分解工作目标必须要有整体观念，从全面出发，从整体上

把握各个子系统中元素所表现的一般性质、特点和功能。

由于素质结构的复杂性，对工作目标的一次分解可能难以满足可测性要

求，一般要进行多层分解。每个测评项目，既可用一个具体指标来反映它，也可

用一群具体指标来反映它，因此，具体分解多少次要由实际需要来决定。

（二）工作内容因素分析法。这种方法是把工作分析法运用于工作内容

的结构分析。把每个职位（职务）工作的活动，按内容归类，确定出几个主要方面,

并由此决定素质测评的项目。

（三）工作行为特征分析法。这种方法是把工作分析法直接运用于分析

每个职位（职务）工作行为的特征，从行为特征中找出素质测评的主要项目。

测评标准体系结构确定

在测评内容标准化的过程中，工作分析是按一定的层次进行的，作为工

作分析结果的素质测评标准体系也具有一定的层次结构。第一分析层次的各个项

目称为•,级指标（测评目标）；第二分析层次的各个项目称为二级指标（测评项目）；

第三分析层次的各个项目称为三级指标（测评指标）。其中一级指标表示测评对象

的总体特征，二级指标反映一级指标的具体特征，三级指标说明二级指标的具体

内容。然而，

无论哪一级指标都是反映或说明测评对象的特征，只不过具体反映与说明的程度

有所不同。

值得注意的是，指标在这里是指用来反映素质测评对象的品质特征或

数量特征的名称，这与社会经济等统计学中的指标概念有所不同。

测评指标表述及筛选

对每一个素质测评指标，都必须认真分析研究，界定其内涵与外延，并

给以清楚、准确的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的涵

义。指标的表述特别要注意保证不要引起测评者产生不同的理解并由此对标准掌

握不一而产生误差。此外还要分析测评指标体系的整个内涵，把那些内容上有重

复的指标删除掉。同时根据方便可测性的要求，反复斟酌，用较简便可测的指标

去代替看似精确但可测性较差的指标。

如何来筛选那些优良的素质测评指标呢?一般是依据下列两个问题逐

个检核指标:①这个测评指标是否具有实际价值;②这个测评指标是否切实可行。

一个测评指标虽然具有实际价值，但并不切实可行，或者虽有可行的

条件但实际价值不大，这种指标都应筛掉，而另行设计符合实际的测评指标。假

如对上述两个问题的回答都是肯定的，就需要进一步检核；这个测评指标是否比

其他指标更为合理。

怎样检验一个测评指标的实用价值与可行性呢?第一步就是要对这个

测评指标陈述一个明确的理由与用途，说明为什么要制定这个测评指标，以及所

得结果将如何使用。做到了这一点也就回答了这个测评指标的潜在价值。假如某

一个测评指标保留的必要性与潜在价值得到了肯定，下一步就要考虑它的可行性

与现实性了。这可以针对下面四个问题进行检核：①保留这个测评指标并进行测

评，这在逻辑上是否可行畸所需要的数据结果及行为表现是否可以从这个测评

指标中得到，或者测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到?@

实施这个测评指标的条件是否具备?©这个测评指标的保留有无充分的价值，并

保证有理由使用其结果？

测评指标权重确定

以上四项工作仅仅完成了测评标准体系的内容，然而测评不仅要涉及测

评对象的质，还要涉及测评对象的量，何况不同的质也需要不同的量来区分。因

此在完成以上四项工作之后，我们还要认真权衡一下，每个层次及其中的每个指

标在整个测评标准体系中所处的地位和作用，并且适当地增大或减小有关测评指

标在总分中的比重，而不能把每个测评指标都等量齐观，把每个测评指标的结果

简单总分总平。因为各个测评指标相对不同的测评对象来说，会有不同的地位与

作用。因此要根据各测评指标对测评对象反映的不同程度而恰当地分配与确定不

同的权重。

所谓权重，即测评指标在测评体系中的重要性或测评指标在总分中所应

占的比重。其数量表示即为权数。加权的类型有三种基本形式：

1、纵向加权。即对不同的测评指标给予不同的权数值。纵向加权的目

的是使不同的测评指标的得分可以进行纵向比较，或者说使各测评指标的分数计

量单位相等。

例如，我们现要总计1美元与1元人民币的价值。显然美元与人民币无

法直接比较，必须通过它们在市场中的经济价值才能进行。例如，1元人民币

可以买2个鸡蛋，而1美元可以买8个鸡蛋，当我们把1美元与8相乘，而1

元人民币与2相乘后，美元与人民币就可以相互比较了。这里的8与2即为美

元与人民币的权数。

2、横向加权。即给每个指标分配不同等级分数。其目的是使不同的测

评客体在同一测评指标上的得分可以比较。

3、综合加权。即纵向加权与横向加权同时进行。其目的是使不同的测

评客体在不同的测评指标中的得分可以相互比较。

权数的形式有两种，一种是绝对权数，一种是相对权数。所谓绝对权

数，即为分配给测评指标的分数，也称为自重权数，它常常为绝对数量。所谓相

对权数，是指某个测评指标作为一个单位，它在总体中的比重值。它常常表现为

相对数量，即百分比、小数等。所有测评指标的绝对权数之和为总分，而所有测

评指标的相对权数之和则为1。

一般的加权是根据不同的测评主体，不同的测评目的，不同的测评对

象，不同的测评时期和不同的测评角度而指派不同的数值。因此加权是相对特定

的情况而进行的，适用某一场合的权数并不一定适用于另一场合。

确定权重的方法，常见的有以下几种：

1、特尔斐法（又称专家咨询法）。特尔斐法据说是美国兰德公司于1964

年首先用于技术预测的。它是请专家‘背靠背”反复填写对权重设立的意见，不断

反馈信息以期专家意见趋于一致，得出一个较为合理的权重分配方案。

这种方法避免了权威、职称、职务、口才以及人数优势对确定权重的干扰，集中

了大多数人的正确意见。缺陷是由于最后不再考虑少数人的意见，容易失去一部

分信息，同时也缺乏科学的检验手段。弥补的办法是，可以检验各个测评指标的

积分和总分的相关性。重要测评指标的积分应与总分有较强的相关性，否则就应

修改已定的权重系数。尽管这种检验方法不甚客观，但目前尚有一定的实用价值。

不过，在民主气氛较浓的场合下，也可以面对面地反复充分讨论，最后形成一致

的意见。

2、层次分析法。这是一种多目标决策方法。应用此法，首先必须把素

质测评目标分解为一个多级指标，在同…层次上根据TL斯塔的相对重要性

等级表（见表1-1）,列出两两比较矩阵，按照下式计算出每项指标的相对优先权

重：

相对重要程度定义说明

1同等重要两者对所属测评目标贡献相等

3略为重要据经验一个比另一个测评的结果稍为重要

5基本重要或高度重要据经验一个比另一个测评的结果更为重要

7确实重要一个比另一个测评的结果更为重要，其优势已为初中证明

9绝对重要明显重要程度可以断言为最高

2,4,6,8以上两相邻程度中间值需要折衷时采用

式中wi——该项典型指标（目标）的权重；

n----标准体系中指标的个数；

i-行号；

j-----列号；

aij一相对重要性等级。

层次分析法把专家的经验认识和理性的分析结合了起来，并且两两对

比分析的直接比较法，使比较过程中的不确定因素得到很大程度的降低，因此它

是确定权重中常用的一种方法。

例如，设有A,B,C,D,E5个指标，要确定它们各自的权重，根据

斯塔相对重要性等级表，将测评指标两两比较，按前面表1-1规定的标度定量化，

并写成矩阵形式，如表1-2所示。

3、多元分析法。确定权重也可以利用多元分析中的因素分析、主成分

分析以及多元回归分析来计算各个测评指标的权数。因素分析与主成分分析一般

是首先把同一级的各个测评指标看做观察变量，并计算变量之间的相关系数，然

后通过计算机进行因素分析或主成分分析，以确定各个测评指标的权重。多元回

归分析是把同级的单个测评指标看做与另一个更高级的指标有关系的变量，并通

过数学运算找出同级指标Xi与另一•个更高级、更概括的指标y的线性代数式：，y

与转化为标准分数后即成为。其中代表高一级指标的测评值，Zi（1=1,2,,.n）

则表示分指标z1,z2..zn相对于总指标Z的权重系数。

这种方法比较客观，但要求测评者或研究者精通多元分析。

4、主观经验法。当我们对于某一测评对象非常熟悉而有把握时一，也可

以直接采用主观经验来加权。但要注意以下几个原则：

(1)权重分配的合理性。即权重分配要反映测评对象的内部结构和规律,

防止因权重分配不当而脱离实际或产生偏向；

(2)权重分配的变通性。即权重分配要符合客观实际的需要，可以根据

测评目的与具体要求而适当变通分配；

(3)权重数值的模糊性。即对权重的分配不必十分精确，可以为方便测

评而模糊一点，实际上有些测评指标根本无法做到精确，只能模糊一点；

(4)权重数值的归一性。即各个测评指标的权数和应为1或100。

测评指标计量方法

素质测评指标的量化，除了上面的权数分配外，还有对各测评指标的计

量问题。

素质测评是相当复杂的，它的测评指标是由多方面的属性和因素构成的

集合体，在所有这些测评指标中，大多数的内涵都是模糊的，其外延也是无法界

定的。因此，如果仅有一个权数，而没有对每一个指标规定一个统一的计量办法，

则测评者的测评结果会有很大误差。

任何一个测评指标的计量，均由两个因素决定，一是计量等级及其对应

的分数，二是计量的规则或标准。为了使测评的结果规范化、统一化和计分简单

化，便于计算机处理，对于测评指标体系中的每一个指标，可采取统一的分等计

分法，即每个测评指标均分为1〜5等，一等代表最好的水平，二等代表较好的

水平，三等代表一般水平，四等代表较差的水平，五等代表最差水平。它们均匀

而连续地递降排列，分别对应分数5,4,3,2,1,即一等5分，二等4分，三

等3分

，畸2分五等1分。这种分等记分法的好处是简单规范，便于最后统一运算。

可能有人担心，对所有测评指标都机械地分成五等，而且计分相同，这

样会不会把不同测评指标的某些相同的测评值等同起来呢?其实这种担心是多余

的。对于不同的两个测评指标，尽管有时被判断的等级得分相同，但由于它们相

应的两个指标在总体中的权数不同，其最后的实际得分并不相同。为了消除人们

的担心，也可以直观地用不同的分数反映不同的测评指标及不同等级间的区别，

此时只要把各个等级的实际得分直接标出，而不再通过权数或其他方式来辗转计

算，例如，指标A比较重要，且各个等级的差别并不相等，则指标A的5个等

级的分数由高到低分别为9,7,5,3,1,而指标B的5个分数分别为5,3,2,

1,0o这样最后测评总分就不用加权转移了，只要直接相加就可。

计量的规则或标准，一般因具体的情况不同而不同，常见的有以下两

种情况：

1、客观性测评指标。有些测评指标具有客观性的数据与结果。如出勤

率、犯错误的次数等，均可采取客观性的计量方法来计量。具体又可分为两种情

况：在测评指标暂时没有统一的“法定”标准之前，①可列出与测评指标有关的“参

考标准”。这个“参考标准'可以是有关政策的规定，也可以是国内外提供的经验

数据，计量中以“参考标准”为“效标”，根据测评的对象偏离“效标”的实际程度来

确定相应的等级。②可以把测评对象在某一测评指标上实际达到的水平从高至低

顺序排队，以获最高分者得5分为标准，余此按比例量标折算，确定等级得分。

假如被测评的总体是5个工人，他们在某年内抽检的特优产品分别为14件、13

件、10件、8件和7件。这里件数最多的是14件，因此规定件数最多（14件）

的这个工人在相应的测评指标一产品质量上的得分就为5,其余的依次为4.64

分，3.57分，2.86分，2.50分。这里件数最少——7件的那个工人并不是处于

最末一个等级得1分，而是介于2分与3分之间。

2、主观性的测评指标。在素质测评指标体系中，大部分的测评指标既

没有客观性的数据与结果，也没有可参考的量化标准。对于这种测评指标的计量

则要求测评者在调查研究的基础上进行定性分析，然后根据自己以往的经验和当

前的实际来确定测评对象在该指标上的等级水平并给以相应的分数。在这种情况

下，我们一般借助于模糊数学的方法进行模糊计量。为了保证测评的结果相对客

观与准确，测评者不能是一个人而必须是一个群体。具体的计量方法是，先要求

每个测评者对同一测评指标按统一的等级量表测评对象，然后统计出各个评判等

级上的总人数，并据此算出分数。例如，有25个测评者相对某一测评指标测评

同一个职员的素质，测评结果中评一等5分的4人，评二等4分的9人，评三

等3分的5人，评四等2分的7人，评五等1分的没有，则这个职员在此测评

指标下的得分为：

权重分数相乘即得测评分数。

积分赋分法。即用文字描述测评指标的不同等级或不同的要素（指标），

把测评指标权重分数分派到各个要素上去，各判定要素分数相加即为该测评指标

的测评分数。积分赋分法具体地又分为分等积分法和累计积分法两种。所谓分等

积分即测评指标各要素上分派的分数均相等；所谓累计积分就是测评指标各要素

上分派的分数不相等。

测评指标体系试测完善

经过以上六个步骤所制定的测评指标体系由于在工作中受到许多因素

的干扰，因此尽管主观上按着科学方法行事，尽了很大努力，但实际效果并不一

定就能如愿。其客观性、准确性如何?可行性怎样?还必须经过实践的检验。因此,

测评指标体系在大规模的施测之前，还必须在一定范围内试测一下，同时还要对

整个的测评指标体系进行分析、论证、检验并不断修改，进一步充实与完善，最

后形成•,个客观、准确、可行的测评指标体系，以保证大规模测评的可靠性与有

效性。

定性为主的直观鉴别法

这种考察方法，是由考察者对被考察者的基本素质，包括德才水平、综

合能力和气质性格等方面的情况，进行直观性的考察和鉴别。有时候，还可以对

考察对象的工作实绩，即德才水平的发挥态和转化态，进行亲自观察和测评。因

此，这种方法具有简便、直接、失真传递机会少、可信性强等优点，有时还可以

获取一些其它方法无法采集到的情况和信息；不足之处是：难以完全排除考察者

的感情因素的干扰，截至目前，绝大多数“直观鉴别”，仍然停留在“定性为主”的

低水平上。

为了适应新时期组织工作的需要，今天，“直观鉴别法”的发展方向，应该

和其他考察手段一样，尽快由“定性为主”，向“定量为主”过渡。要做到这一-点，

就必须大胆吸取和移植一些先进的测评方法，做到取长补短，灵活运用。下面，

作者根据许多组织人事干部的实践体会，向大家提供一些“直观定量鉴别”的新方

法：

其一，模糊测评鉴别。根据某一层次、某一职类的领导干部应具备哪些

基本条件，将考察对象的基本素质，事先划分成若干项主要要素，每一要素又分

强、较强、一般、较差、差五等。然后，运用模糊数学的统计方法，由考察者依

据直观印象，对其逐项评分，最后测算出总分数。譬如，考察其分析问题的能力，

可以通过面试和口试，让考察对象当场回答几个便于定量评分的问题，由考察者

逐一打上小分，最后相加，再取其平均值，就得出该项要素的分值。这种方法简

便易行，且能排除主观因素的干扰，具有一定参考价值，经有的单位试用，效益

还可以。有兴趣的读者，不妨一试。

其二，现场测评鉴别。这是一些地方的组织部门，近年来摸索出来的一

种新方法。其原理是：由考察者到被考察者工作的现场，直观其德才表现，然后

给予恰当的评分。例如，为了考察某个领导者的组织领导能力和口头表达能力，

可以让其主持该单位的一次会议，并在会上发表一通演说，然后由考察者依据现

场收集到的反映，当场给予评分。又如，为了考察其做思想政治工作的能力，可

以让他当着考察者的面，亲自找单位的某个职工谈话，然后依据其谈话效果和“临

场表现”，由考察者当场打分。为了便于工作，考察者可以以“伪装”的身份出现,

也可以不直接露面，坐在另一间屋里观察。这种考察方法，实质上是从“情景模

拟法”演变而来的，显然，它比人为“模拟”更真实、更可信。经有些单位试用，

效果确实不错。

其三，隐蔽测评鉴别。这是一种更加巧妙、灵活的考察方法，通常用于

“终端决策”阶段，一般由上级部门的领导亲自参加。后来，经过发展演变，有些

地方的组织部门，也在平时考察时运用这种方法。其原理是考察者隐蔽其考察意

图，在考察对象无察觉的情况下，与其进行直观接触，从而获取真实可靠的考察

结果。譬如，考察者可以将被考察者请到上级机关里来洽谈工作，汇报情况，或

者探讨某个问题；也可以深入到基层单位，与被考察者研究某一方面的工作，然

后依据直观印象和所获取的资料•、情况，对其德才素质进行评分。这种方法与前

两种方法相比，最明显的好处是：自然，真实，被考察者不觉得紧张、拘束，也

无法“装扮”自己。不足之处是：无法逐项进行系统的测评鉴别。因此，这种方法

必须和其他方法结合起来运用。

还有一些新颖多样的直观鉴别法，限于篇幅，这里就不--介绍了。总

之，随着不断改革、创新，这种传统的考察方法，必将朝着“定量为主”的方向迅

速发展。

定量为主的德才测评法

这是一种近些年才发展起来的定量考察新方法，又叫“干部定量考核”。

最初由上海市和浙江省的同志提出，目前全国各地组+织人事部门都在积极试

行。德才测评法主要采取以下三个步骤：一是参照国内外有关经验，并结合本单

位的实际情况，制定出科学合理的干部测评量表，将领导干部应具备的基本素质，

分解为若干要素；二是确定测评网络，将与被考察者有工作接触或比较熟悉的上、

下、左、右各方人士组织好，让他们根据标准，分别对被测人的素质进行测评；

三是综合处理，一般由微机来完成。需要说明的是：由身份不同的测评者进行评

定填写，得出的评分，只能作为一般的参考数据。对于被考察者是否胜任现职，

或者能否胜任拟任职务，还缺乏准确的表述，因此，就需要在评分时，引用数学

中的“加权平均数”。在计算若干个项目的平均数时，考虑到每个项目在总量中所

具有的重要性不同，分别给予不同的权数，按不同权数计算的各个数量的平均数，

就是加权平均数，其计算公式是：还可以缩写成：

其中：XIXn为n个数量，fIf2•…”fn为n个加权

数。引用加权平均数的意义，在于可以使干部的条件有主次之分。特别是对干部

定向任职考察时，可以从权数上对拟任岗位所需的必备条件加以区别，免得对干

部条件的要求一概而论。加权平均数所反映干部的量性分析值，从结果上较算术

平均值反映的更为真实。

对干部定量考察，要注意几个问题：一是项目确定要合理、明确，要

依据考察的目的而确实。是否胜任现岗职务，则按现岗职务要求的条件提出；是

否胜任拟任岗位职务，则按拟任岗位职务要求的条件提出。二是评定标准要合理、

得当。需要特别提出的是，一定要按党的干部标准和新时期的用人观点来确定，

标准不合理、不恰当，就像考卷没有正确答案一样，影响量性分析的效果。三是

对评定者的要求要高，要由了解情况的、认真负责的、有一定水平的同志担任。

四是加权数要合理、恰当。做到分配有重点，重点非重点间差距要得当。

与传统的定性考察方法相比，德才测评法具有明显的科学性：

其一，符合哲学原理。一切事物都是可知的。领导者的智力、能力、思想

品质和性格气质，也是可知的，可以透过现象把握事物的本质。通过定量考察，

有效地描述被考察者的德才表现和智能素质。

其二，以数学理论为依据。由于领导者的智能有“静态”和“动态”之分，

与多种客观因素交织在一起，是极为复杂的。对此，可以应用“模糊数学”和“逼

近论”，把复杂的运算分解为多个较为简单的运算。分解得越细，描述得就越精

确。采用算术平均值和加权平均数，就是分解为简单可行的一种数学运算形式。

其三，用量性分析值——数，来表明考察项目，具有区分性、等级性、

差距可算性，可以加大对领导者和“第三梯队”评价的准确性。

对于德才测评法在现阶段是否具有可行性，已为各地组织部门的实践所

证实。黑龙江省委组织部的同志们认为：德才测评法的可行性，可以从以下六个

方面看出来：

一是德才测评法所得的量性分析值，来源于事物、数字和法则。事物，

就是被考察者；数字，就是评定的分数；法测就是标准，是三者的关键，法则把

握得越准，数的可靠性越大。由于“法则”是根据领导干部的标准和新时期的用人

观点提出来的，因此，完全符合党的干部路线的要求。

二是德才测评法坚持了群众路线。对领导者评定的分数，是评定者经过

认真分析，对照“标准”，加以比较而填写出来的。如果说民意测验、民主推荐、

民主选举是走群众路线的好形式，那么，德才测评法，就是在原来群众路线的基

础之上，又大大向前迈进了一步。

三是符合考察干部的目的性。这种考察方法，可以为全面、准确、客

观地评价领导者提供科学依据。

四是具有广泛的适用性。这种考察方式，道理简单、明了、易于掌握,

不仅适用于对现岗和定向任职两个方面的考察，而且还适用于不同领域、不同层

次、不同职类、不同目的的多种需要的考察。只要在项目上进行调整，标准上加

以说明，加权数恰当分配，即可使用。

五是能够弥补传统的定性考察方法的短处。德才测评法是用数字说明，

有较强的说服力，描述得科学、具体，一目了然。

六是德才测评法的数字结果，可输入电子计算机，为用微机管理干部,

提供数字依据。

德才测评法的优越性很多，但由于自身特点的限制，这种考察方式也有

其不足：第一，“项目固定”，缺少定性考察的灵活性。由于受形式限制，得不到

干部的形象性认识。第二，如果定量考察项目不明确、不合理，评定的标准不适

当，则影响评定效果，影响干部评定的真实性。第三，与评定者的政治思想和工

作水平、工作态度、对被评定者熟悉了解的程度，都有关系。

在谈到定性考察和定量考察的利弊时我们看到，二者可以长短互济，体

现其利，消除其弊。这正是定性考察与定量考察相结合的中心所在。从一定意义

上说，定性考察是对干部进行质的分析，定量考察是对干部进行量的分析，这就

能够比较全面地看干部，而且为干部能级与岗位能级相对应提供了具体比照条

件。所以，德才测评法，应和其他考察方法结合起来运用。

情景模拟测试人才

这种考察方法，是近年来国外盛行的一种人员“潜能”预测技术，也称管

理能力测试。它的最大长处，就是初步解决了长期以来考察工作中存在的一大难

题：对领导人才的“潜能”进行预测性考察。它的基本原理，是根据领导人才即将

上岗的素质要求，通过设置假设的模拟工作情景，在一定的压力下，运用多种定

量和定性的方法，测试被考察者的德才素质和行为心理，从而比较准确地获取评

价他的各项能力的科学数据，达到鉴别、考察、优化、筛选各类领导人才的目的。

情景模拟测试法，在实际运用中，形式灵活多样。各单位可以结合具

体情况，不断完善、丰富、发展它。下面，我们简要介绍一下其中最主要的三项

考察方式：

其一，公文处理。即案例公文处理，这是情景模拟测试法最常用的考察形

式。因为，无论哪一层次、哪一职类的领导者，每天都将接触各种各样的公文。

通过直观其处理公文的时效和绩效，可以清楚地看出一个领导者所具备的学识水

平和综合、归纳、判断能力。因此，可以说，善于敏锐、干练地处理各种案例公

文，是一个合格领导者应具备的基本功。这种考察手段的基本原理，就是将某一

特定层次的领导者经常遇到的各种情况,通过案例公文的形式，让被测试者处理。

每个公文一般测试一至三项能力指标，不宜过多。每次测试，大约处理十件左右

的公文，即完成十项左右的工作，如编制目标规划、协调人际关系、调整机构、

进行管理决策、解决棘手的难题、处理日常公务等等。公文由电话记录、会议记

录、上级命令、备忘录、请示报告、调查报告、函件、人事档案、财务报表等组

成。要求被测试者在限定的时间内（一般20至30分钟），对这些公文作出妥善处

理，完成模拟的工作。

考察人员对被考察者进行测评时，着重看其能否达到以下要求：

能够准确区分各种公文的轻重缓急；

能够准确识别各种公文应该归哪一管理层次酌情处理；

能够令人满意地作出各种处理决断；

科学，正确，高效率。

其二，小组讨论。在公文处理之后，紧接着展开无领导式小组讨论。

一般将五至六名被测试者编为一个小组，小组会以无主持人的方式进行，可以模

拟成某一层次的党委会、厂务会、校务会等，由考察人员提供一个典型案例，请

各人发表意见。讨论结束后，每个被测试者均以会议主持人的身份，写一份讨论

纪要，或综合材料，归纳大家的意见，拿出解决办法，并阐明这样处理的理由。

测评这个项目的评分标准，主要看其是否具备较强的综合归纳能力，

能否提出独到的个人见解，以及解决办法是否正确、合理，能否对全局和整体产

生积极的影响。当然，文字材料的逻辑性、科学性、新颖性，也是考察的重点内

容之一。

其三，角色扮演（即席对话）。一般模拟答辩会、记者招待会、职工代表

会、专题座谈会、个别谈话等多种形式，由被测试者扮演指定的“领导者”，由考

察人员扮演“记者”、“上级领导”、“职工群众”、“有思想情绪的下属”等多种角色,

双方进行逼真的压迫式口试。通过口头交锋，直观了解被测试者的思维能力、应

变能力、口头表达、外语水平、主动精神、政策水平、对本单位的熟悉程度，以

及言谈举止、仪表风度等。

有…次，上海市委组织部曾经举办了一次模拟“记者招待会”，由测试

者在限定的时间内（一律十分钟），用最精练、最清楚、最准确的语言，围绕某个

专题，向“记者”们阐明自己在某一篇论文中表达过的观点。经过临场“表演”，每

个被测试者的基本素质和综合能力，一览无余。考察人员不仅当场给予定量评分,

而且通过类比、选拔，筛选出一批有潜力的领导人才。

组织一次成功的情景模拟测试，必须抓好以下三个环节：其一，选择

适当的被试与主试。被试者的数量，不得少于三人；质量，应接近选拔标准，并

有大体相同的文化素质和经验背景，曾在性质比较相近的环境中工作过。那些通

过直观鉴别就能看出其素质较差的被试者，可以不必参