最权威的企业运营管理核心制度模版

附录一著名企业给力制度一览名企之一：通用（中国）企业日常行为制度为了推进企业全方面建设，提升管理水平，强化企业日常工作管理，规范企业工作秩序和职员行为，建立规范、有序、高效运行机制，树立良好企业形象，特制订本制度。一、职员管理要求1.加强职员职业道德、社会主义公德、爱岗敬业教育，弘扬“不畏艰险、勇攀高峰，领先行业、创誉中外”企业精神，引导职员树立正确世界观、人生观和价值观。2.企业职员要爱岗敬业、老实守信、办事公道、奉献企业、追求卓越。3.企业职员要做到衣着得体、举止文明，待人礼貌大方，尤其是在对外交往中，要注意维护企业形象，抵制不良风气，做到遵纪遵法。在上班期间，男性不可留胡须，不得穿无领衣服，不得穿有花纹图案服装，头发正常修剪，发角长度不盖及耳部和衣领为宜；女性发型和化妆以清雅为宜，着装得体，不得出现奇装异服。4.严格实施作息时间，早上9:00上班，下午16:00下班，不迟到，不早退，不无故旷工。6.如有来访者，能够在总经理办公室或各部门责任人办公室接待；通常客人在会议室接待，假如来访者为应聘者或陌生人，应在公共区域或接待室接待，严禁在大厅内喧哗。7.办公室内严禁随地吐痰、丢烟头、纸屑、果皮、杂物等，全体职员须确保办公室环境洁净整齐，人力资源部负责监督检验。8.严禁在办公室吸烟，可在会议室或办公区域外吸烟。9.办公期间不能从事和工作无关活动，不准在上班时间吃零食、睡觉、干私活、浏览和工作无关网站，看和工作无关书籍或报刊。（违反5~9条者，第一次口头提醒，第二次口头警告，第三次罚款50~100元，人力资源部进行监督实施）10.在未取得同意时，不得使用她人计算机。计算机需设置密码，不得随意·看她人办公资料物品。需要保密资料，资料持有些人必需按要求保留。11.不得搬弄是非、诽谤她人，不得损害企业或同事声誉。12.企业职员要做好保密工作，严禁外来人员随意翻阅内部资料，不得向外界透露不宜公开内部信息。如发觉个人违规将内部资料透露给外部单位或个人，给企业造成损失，将负担损失全部费用，费用从个人工资中扣除；工资不够扣除者，将个人行政关系和发生损失费用移交公安部门，由公安部门处理。二、办公出行要求2.若早晨临时有事需要处理，或早上晚到已经请过假人员，在有相关领导指示后，须在前台处报备。三、办公用具管理制度1.办公用具配置坚持必需原则，以满足工作基础需要，其配发办公用具均为企业固有资产，全体职员应妥善保管。3.办公用具采购、发放，由企业专员管理。配发办公用具应建立台账并由收领人签字。4.调出本企业人员，办公用具应如数（一次性消耗品除外）交回企业，如不上交，将按原价从工资奖金中扣除。5.企业职员应妥善保管好自己办公用具，不得有意损坏挪为她用，如有发生，请按原价两倍罚款。丢失办公用具照价赔偿。6.企业职员要珍惜办公设施，不得违章操作传真机、复印机等办公设备，如发觉有意违章操作或有意损坏办公设备，对本人处以50~100元罚款，并勒令其对办公设备维修或更换，人力资源部要对其管辖办公设施立即检验，发觉问题要立即维修，做好日常保养工作。8.私人资料不得在企业打印、复印、传真。9.办公室门卡，在职员正式转正后，可统一配置，并在人力资源部登记立案。四、用电用水管理制度1.节省用水，不出现长时间流水现象。2.珍惜供水管道及其它供水设施。如发觉损坏应立即和企业前台联络维修。五、电话管理制度办公室电话，关键用于内、外业务联络。使用电话时要长话短说，言简意赅。严禁在电话中闲聊，严禁拨打声讯台和信息台电话。六、职员未经企业法人代表授权或同意，不得从事下列活动：1.以企业名义考察、谈判、签约；2.以企业名义提供担保或证实；3.以企业名义对新闻媒体发表意见、公布信息；4.代表企业出席公众活动。七、企业严禁下列情形兼职：1.利用企业工作时间或资源从事兼职员作；2.兼职于企业业务关联单位或商业竞争对手；3.所兼职员作对本单位组成商业竞争；4.因兼职影响本职员作或有损企业形象。名企之二：沃尔玛企业职员培训制度一、总则培训工作是沃尔玛人力资源管理中重中之重。在培训中，一直推行职员培训和发展计划相结合方法。企业为每一位职员制订对应职员发展计划，同时依据职员各自成长路线提供对应培训。二、培训内容培训内容包含入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训、女性职员培训等，全部管理人员还要接收管理技能和艺术方面培训。1.入职培训（1）培训时长为3~6个月，培训时不确定具体岗位，而是接收企业文化、信息系统、业务运行、管理政策等方面培训。（2）采取“1-30-60-90培训计划”，即在新职员入职第1天、第30天、第60天、第90天分别会有一次侧关键不一样入职培训。2.技术培训对关键岗位职员进行技术培训，包含英语交流、谈判技巧、产品认知和产品促销等多种技能培训。3.岗位培训针对不一样岗位和不一样等级职员进行培训，包含英语培训、岗位技能培训、管理艺术培训三个方面。4.海外培训培训对象：海外培训是培养和选拔高级人才关键路径，培训对象为高管人员。培训地点：在沃尔顿学院，高级管理人员会接收“国际领导艺术培训计划”。培训内容：培训关键内容是领导艺术和怎样在店内做很细节管理。以后接收培训者接收高级领导艺术培训，再送往卡内基学院深入深造。5.女性职员培训女性管理者占企业总管理人数41%，企业对男女一视同仁。企业采取“目标管理者加速培养计划”(简称TMAP计划)，该计划是针对有潜力并愿意成为企业高级管理者女职员设置。三、培训方法1.经验式培训培训课上，采取小说、游戏、小演出相结合，真实地展现自己，协助参与者分析。这种方法现有趣又有效。同时采取情景培训，比如，在沐浴露货架上，什么品牌好卖，货架能够扩大部分。比如，在沐浴液旁边挂部分沐浴球，可能卖得愈加好等。2.交叉式培训交叉式培训是指一个部门职员到其它部门去学习，使职员更熟练地掌握自己职务，还能取得另外一个技能。这还有利于增强团体灵活性和适应力，提升整体工作效率。四、培训效果在对连锁门店职员进行培训时，培训师应重视自己和培训职员之间关系、培训内容理论性和实操性之间关系和强制性培训和自主性培训之间关系平衡，采取培训前、中、后“三步培训法”，提升培训效果。（1）培训前——理论联络实际：培训内容是针对普遍现象，但每个行业、每个终端门店全部存在其特殊性；培训讲成功案例和经验全部是她人方法，怎样和该企业和门店职员实际情况相结合是一个值得注意问题。（2）培训中——集中培训和日常培训相结合：提升职员配合度是确保培训效果第二个前提。培训可分为集中培训和日常培训两种方法。（3）培训后——强化培训效果监管，树立“职员标杆”：培训就是培养和训练，本身带有一定强制性。从强制性到职员自觉行为，肯定需要一个以激励和愿景为关键培训机制。下面是三步培训法步骤图。五、培训意义提升沃尔玛职员职业技能和服务水平，取得高昂士气和战斗力，塑造更完美企业文化，强化职员敬业精神，确保用户最大满意度，更有力地胜过竞争对手。名企之三：TCL集团职员工资制度一、总则1.为规范职职员资确实定及调整措施等相关事项，特制订本制度。2.本制度适适用于企业全体职员（即惠州本部及驻外工作职员）。本制度所指工资，是指每个月定时发放工资，不含奖金和津贴事项（技术系列项目津贴除外）。二、工资结构工资结构工资组成部分工资依据固定工资基础工资、技能工资、住房补助、医疗补助固定工资是依据职员职务、资历、学历、技能等原因确定，相对固定工作酬劳浮动工资浮动工资是依据职员考勤表现、工作绩效及企业经营业绩确定、不固定工资酬劳，每个月调整一次职职员资扣除项目个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚款等）、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金注：职职员资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发三、工资系列工资系列适用范围行政工资1.总经理办公室组员；2.总部助理部长以上职员（市场本部及下属部门除外）；3.总经理办公室、行政人事部、财务部、审计部、物料供给部全部职员；4.研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生产部从事非专业技术工作职员技术系列研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广部、用户服务部全部职员营销系列1.市场本部及下属市场管理部、行业销售部、市场推广部、销售计划部、用户服务部全部职员；2.驻外机构全部职员（含经理、财务经理等）四、工资计算方法1.工资计算公式（1）实发工资=应发工资+补杂项目-扣除项目（2）应发工资=固定工资+浮动工资（3）固定工资=基础工资+技能工资+住房补助+医疗补助=工资标准×固定工资系数之和（4）浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资=工资标准×浮动工资系数之和2.工资标正确实定依据职员所属工资系列、职务，确定职员薪级。再依据职员薪级，确定对应工资标准。3.固定工资和浮动工资标准系数设定设工资标准为1，固定工资标准系数为A，其中基础工资、技能工资、住房补助、医疗补助标准系数分别为A1、A2、A3、A4，A=A1+A2+A3+A4。浮动工资标准系数为B，其中考勤工资、绩效工资、效益工资、项目津贴标准系数分别为B1、B2、B3、B4，B=B1+B2+B3+B4。以上系数标准设定说明见表1：表1系数说明工资系列固定工资标准系数（A）浮动工资标准系数（B）累计基础工资（A1）技能工资（A2）住房补助（A3）医疗补助（A3）累计考勤工资（B1）绩效工资（B2）效益工资（B3）项目工资（B4）行政系列0.70.20.40.080.020.30.10.10.1/技术系列0.70.20.40.080.020.50.10.10.10.2营销系列0.50.20.20.080.020.50.10.10.3/4.固定工资计算方法固定工资=基础工资+技能工资+住房补助+医疗补助=工资标准×（A1+A2+A3+A4）5.浮动工资计算方法浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴=工资标准×（B1×C1+B2×C2+B3×C3+B4×C4）其中，C1为考勤考评系数，C2为绩效考评系数，C3为效益考评系数，C4为项目考评系数。确定方法分别见表2、表3、表4、表5：表2考勤考评系数（Ｃ1）确定方法（Ｃ1初始值＝1）考勤结果C1扣除值旷工0.5天以上1病、事假每请1天0.25月累计迟到、早退每满5次0.5月累计迟到、早退时间每满1小时0.51次事前未办请假手续0.2C1=初始值-扣除值表3绩效考评系数（Ｃ2）确定方法考核成绩考评成绩含义占职员总数百分比绩效考评系数C2取值S优异5%1.3A良好15%1.1B合格60%1.0C基础合格15%0.6D较差5%0表4效益考评系数（Ｃ3）确定方法效益指标达成率效益考评系数C3取值效益指标达成率效益考评系数C3取值151%以上261%~80%0.8121%~150%1.541%~60%0.6101%~120%1.221%~40%0.481%~100%10~20%0表5项目考评系数（Ｃ4）确定方法考评期内项目进程完成率项目考评系数完成100%以上1完成80%~100%0.8完成60%~80%0.6完成60%以下0五、工资发放1.职员每个月工资发放时间为下月15日，如遇节假日应提前。2.职员工资条应采取逐层发放措施：通常职员工资由主管发放，主管工资条由部长或部长助剪发放，部长及部长助理工资条由副总级主管领导发放，副总级领导工资由总经剪发放。3.职员请假、休假时工资标准，按相关制度要求实施。六、其它事项全部职员工资均为企业机密。任何泄露、探听她人工资者，一经发觉，给予一次书面警告，并处100~500元处罚。名企之四：玫琳凯企业职员奖励制度一、总则1.女性需要被认可，不管是在家中或是在社会上。玫琳凯经过赞美和奖赏来助人成功。2.玫琳凯销售人员嘉奖制度帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我，从而使职员愈加明白努力工作成绩是不会付诸东流。二、金钱奖励玫琳凯企业每十二个月向美容顾问和经销商发放奖金总额高达3800万美元，包含名车、竞赛奖金和多种奖励。美容顾问（直销员）通常在网上下订单，下单总额达成一定数量能够享受一定服务费。1.30天累计订单金额达750~1199美元，企业会付给职员13.3%服务费，即750×13.3%～1199×13.3%；2.30天累计订单数额达1200~1799美元，企业付给职员18.6%服务费，即1200×18.6%～1799×18.6%；3.30天累计订单数额达1800美元以上，企业付给职员22%服务费，即≥1800×22%；4.订单额超出一定数量时，能够享受0.0667点数，比如1800美元产品将得到120点数，美容顾问能够凭着这个点数廉价购置玫琳凯产品。120点能够用120美元买600美元产品，这叫自用产品。所以美容顾问会享受到600-120=480美元福利。三、物质奖励1.粉红色凯迪拉克汽车区级指导员穿红色套装，往上一级是蓝色套装，当职员能够穿黑色套装时，企业会奖励其一辆粉红色凯迪拉克轿车。2.海外旅游玫琳凯企业每十二个月全部会组织一次职员海外旅游，同时职员还能够携带自己家眷同去。比如，在12月1日到9四、精神奖励1.缎带美容顾问第一次卖出100美元产品时，企业奖励她一条缎带；卖出200美元时再得一条，并以这类推。2.别针别针在美国达拉斯设计制造，然后用飞机运到世界各地，用以奖励在销售产品时有优异销售业绩美容顾问。每部分针含义全部不一样，镶钻石大黄蜂别针代表最高奖赏。3.《喝彩》杂志《喝彩》是玫琳凯企业内部发行杂志，关键目标是赞美职员，上面发表每个月世界各地最优异销售员、最优异培训员、多种竞赛活动及其获奖情况，具体介绍优异美容师和培训员，和优异女性成功经验和成长体会。五、晋升奖励业绩是晋升条件之一。玫琳凯美容顾问连续三个月业绩累计达成1200美元（第一部分订单满1800美元，整个订单满1920美元）称为合格。合格以后才能业绩累计。1.晋升次序：美容顾问、资深美容顾问、明星美容顾问、红外套、准业务顾问、业务顾问、资深经销商、实施经销商、首席经销商。2.晋升条件：订货单分四个部分。第一部分和第四部分产品计算业绩，第二部分和第三部分产品不算业绩（第二部分是试用装，第三部分是辅助用具）。名企之五：海尔集团职员处分制度一、总则为维护企业正常经营，约束职员不良行为，对于有下列行为之一职员，应该给对应处分。二、处分明细1.迟到15分钟以内者罚款10元，15分钟以上者罚款不低于30元，迟到2小时以上者当日按旷工论处；早退者当日按旷工处理。2.连续旷工5天、累计旷工10天以内，依据本人态度，给警告或记过处分；旷工连续5~10天依据本人态度，给记大过、降级处分或内部下岗；旷工连续10~14天给开除厂籍留厂察看十二个月处分；连续旷工15天或年内累计旷工30天，给予除名，情节严重者，按自动离职论处。3.工作时间打扑克、看书、看报、下棋、脱岗、睡觉、干私活等消极怠工者，均以当日旷工论处，并兑现责任价值-50元。如因上述行为造成事故者，按事故要求处理，屡教不改者，酌情给必需行政处分或解聘。4.工作时间喝酒或带酒意上岗者除按当日旷工论处外，视情节给必需行政处分或给予解聘。5.无正当理由，不服从工作分配、调动和指挥，影响企业对外形象，或造成恶劣影响，停止其工作，并责令其作出检验，视情节轻重给内部下岗或解聘处理。6.在厂内无理取闹、聚众滋事、打架斗殴、打人骂人者，视情节轻重，除赔偿造成损失外，当日以旷工论处，并视情节轻重给必需行政处分，情节尤其严重者送交司法机关处理。7.通常本企业职员，私自到自由市场做买卖或从事第二职业，给予解聘。8.凡在厂区内吸烟者，一经发觉即给予解聘。9.凡不遵守打卡要求，代她人打卡者，除没收工卡外，打卡人和被代打卡人当日以旷工论处，并兑现责任价值-50元/人。10.玩忽职守，违章指挥，忽略安全规章制度者，视情节轻重，给一次性罚款、内部下岗、解聘等处理，情节严重者送交司法机关处理。11.违章冒险操作，造成人身伤亡或使企业财产遭受损失者，视情节轻重，给一次性罚款，并根据《劳动保护法》相关要求处理。12.13.因违反操作规程发生责任事故，造成停工、停产10分钟以内者，按停产损失5%进行罚款；10分钟以上者按停产损失10%罚款。14.违反工艺技术操作规程，造成产品质量下降或使企业遭受严重浪费者，按损失价值5%~30%罚款。15.发生医疗、食物中毒等其它责任事故者，视情节轻重给罚款、内部下岗、解聘等处理。16.出现次品损坏设备和工具者，按损失价值5%~30%罚款。17.浪费原材料（包含：因采购不妥，购进物资不能用，超计划多购进造成积压，保管不妥，发生霉烂、变质、丢失），按损失价值5%~30%进行罚款。18.因为工艺、设计、施工和提供资料等发生错误造成损失，视情节轻重，给一次性罚款。19.报出一切计划、总结、报表等出现较严重差错，造成不良影响者，一次性罚款10~50元，并视情况另行处理。20.浪费能源长明灯、长流水、跑、冒、滴、漏等，每发觉一次扣罚10~50元，造成煤、油浪费者，视情节轻重给一次性罚款，给必需行政处分。21.滥用职权，违反政策、法令，违反财经纪律，浪费浪费企业资材，损公肥私，使国家和企业在经济上遭受损失者，视情节轻重，给罚款或行政处分。22.偷窃企业资材者，除全部赔偿并按所盗物资价值罚款3~10倍外，视情节轻重再给必需行政处分。23.贪污、投机倒把、走私贩私、行贿受贿、敲诈勒索和其它违法乱纪行为者，除追回赃款物外，视情节轻重，从严给罚款和必需行政处分。24.滋事生非，制造矛盾，影响团结或造成停产，先令其停职检验，澄清事实，并依据检验情况给行政处分直至开除厂籍。名企之六：松下电器企业人才晋升制度晋升制度是对企业管理者和职员一个激励，有利于提升个人和团体业绩。一、晋升通道职员在松下工作满8个月后，人力资源部应和职员及其上司一起商议，结合职员学历、专长、实习表现、爱好爱好等，共同描绘职员职业蓝图，建立职业生涯计划，导入明确晋升通道。1.技术通道：（技术职务系列）职员级—助师级—师级—主管师—主任师—总师级；2.管理通道：（行政职务系列）系长—课长—副理—协理—厂长—总经理；3.横向通道：（岗位系列）生产、设备、人力资源、营销、财务等部门管理者。二、晋升步骤职员要取得晋升，除了工作上有优异表现外，还必需遵守明确晋升步骤，根据步骤来规范操作。晋升步骤以下所表示。1.部门提名：部门对职员进行提名，然后对推举职员填写晋升判定表，其内容包含晋升职员能力专长、以往工作业绩、接替人培养情况、潜质等，本部门责任人必需签字后，递交人力资源部；2.企业审查：企业审查是指人力资源部接到部门晋升判定表后，对该晋升职员各项情况给予审核，横向比较，并检验职员档案，看其是否有违纪情况，尤其要关键考查该晋升者接替岗人员培养情况是否达标；3.晋职研习：人力资源部审核经过后，即进入晋职研习阶段，相关部门对该职员立即从事新课长岗位需要接收具体培训和学习列出具体培训计划表，依据培训计划表，该晋升者进入个人研习阶段，通常集中学习一周，必需情况下送大畈本部研修，其它学习为工作时间外自习和内部导师教导制，研习完成后进行考评，合格者方可晋升；4.晋职发表：类似于入职演说。该职员进入新岗位后要发表施政演讲：对从事新岗位有何信心？有何思绪和想法？本身有何能力？准备怎样做?通常晋职发表由人力资源部统一组织，集中发表，每3个月一次；5.晋职上岗：职员晋职上岗到课长岗位后，即进入新课长内部实习期（称实习课长），通常实习周期设1~3个月。期间，直接上司和人力资源部会定时进行沟通和评价，提出意见和改善计划；6.绩效教导：是指职员上升到实习课长岗位后，企业为其设定一套绩效教导计划，从个人能力计划、团体协作、团体管理、导师辅助计划等各方面对晋升者进行帮助和培训，意在提升她工作能力，做到扶上马并送一程。三、晋升要求1.资质审查。晋升者资质审查和接替岗培养资质审查能够确保晋升者有能力完成更高岗位工作，同时也保障以后者有能力顶替上来。2.晋升培训。职员或管理者要想晋升，必需接收一个系统化培训计划，只有经过培训考评合格者才能上岗。3.晋升周期。除特殊情况外，通常管理者全部必需在岗位工作满十二个月后，才能够晋升，同时晋升后考察期为1~3个月。4.责、权、利统一。晋升到新岗位后，晋升者岗位职责不一样，权限不一样，酬劳不一样，是对晋升者充足激励。另外，职位晋升也同薪酬做了有效匹配，以确保激励有效。名企之七：丰田汽车企业礼仪制度“用户至上,服务至上”是丰田企业服务宗旨。作为一名职员，你一言一行全部代表着丰田形象，能否给用户提供优质服务直接关系到企业声誉。所以，讲求利益是企业对每位职员基础要求，也是企业服务宗旨具体表现。一、仪表要求1.男职员在仪表方面应注意以下事项：穿企业衬衣外套、鞋子，头发不染色。2.女职员在仪表方面应注意以下事项：不穿奇装异服，发型不古怪，头发、指甲颜色合适，着装得体。3.工作时保持本身良好仪态工作中大家应注意自己仪态，它不不过自我尊重和尊重她人表现，也能反应出丰田职员工作态度和责任感。正确站姿是抬头、目视前方，挺胸直腰，肩平，双臂自然下垂，收腹，女职员双腿并拢直立，脚尖分呈V字形，身体重心放到两脚中间；男职员两脚分开，比肩略窄，将双手合起，放在腹前或腹后。二、常见礼节1.握手握手时，伸手前后次序是“上级在先，主人在先，长者在先，女性在先”，握手时间通常为2~3秒或4~5秒为宜。握手力度不宜过猛或毫无力度，要注视对方并面带微笑。2.鞠躬鞠躬时应从心底发出对对方表示感谢、尊重意念，从而表现于行动，给对方留下有诚意、真实印象。3.问候（1）早晨上班时，热情和同事打招呼、问好；（2）因公外出应向部内或室内其它人打招呼；（3）在企业或外出时遇见客人，应面带微笑主动上前打招呼；（4）下班时也应相互打招呼后再离开，如“明天见”、“再见”等。三、文明用语（1）“您好，欢迎光临！”当用户来店时，咨询员、推销员必需竭诚相待，主动问候用户，站立、鞠躬、微笑着说：“您好，欢迎光临！”假如知道用户姓张，可说：“欢迎张先生。”（2）“请”和用户交谈时，请用户参观时，要保持微笑对话：“请您自由地参观汽车，如有需要请您不要客气，随时找我！”然后精神饱满地站在自己岗位上，直到用户对商品感爱好叫推销员为止，不然不要在展厅里乱走动。（3）“您还满意吗？”、“您认为怎么样？”、“请教您部分事情能够吗？”当用户和你说话时，要主动应对。同时，设法将用户带至会客区，端上饮料，尽可能延长用户逗留时间，并采取类似于这么方法说话：“您还满意吗？”、“您认为某某款汽车怎么样？”、“我们已经为您准备好了饮料。假如方便话，请坐下来喝±饮料，我们详谈一下。”、“请教您部分事情能够吗？”（4）“假如方便话，是否能够……”在问询用户问题，索取对方联络方法时候，要用这么方法说话：“假如方便话，是否能够……”、“请问您贵姓？”、“请问您在哪里工作？是否能够告诉我您联络方法呢？”、“请问您现在有什么样车呢？您是怎样使用这部车呢？”（5）“再见”或“欢迎您下次再来”当用户离开时，职员要送用户到门口，并说“再见”或“欢迎您下次再来”。四、接打电话1.接听电话（1）拿起电话听筒，告诉对方自己名字：“您好，我是丰田企业××部×××”。电话铃响3声之内，要接起电话，并准备好纸和笔方便做统计。（2）确定对方用“×先生，您好”、“感谢您关照”等，必需对对方进行确定，假如是用户，要表示感谢之意。（3）在取电话时，用“是”、“好”、“清楚”、“明白”等话回应，必需时进行统计。（4）进行确定，“请您再反复一遍”、“明天早晨10点钟，在××见面”等。确定时间、地点、对象和事由等关键信息。（5）结束语：“清楚了”、“请放心……我一定转达”、“谢谢”、“再见”等。（6）等对方放下电话后，再轻轻把电话放回电话机上。2.拨打电话（1）确定拨打电话对方姓名、电话号码、要讲内容、说话次序和所需要资料、文件等。（2）对方接电话后，首先问候，然后通知对方你姓名：“您好，我是中国××丰田企业××部×××。”一定要报出自己姓名，讲话要礼貌。（3）确定电话对象。“请问您是××部×××先生在吗？”、“请您帮我转达一下好吗？让×××先生接听电话！”（4）电话内容：“今天打电话给您，是想针对你咨询××事和你详谈一下……”先把事情告诉对方，让对方明白你为何打电话给她。（5）结束语：“谢谢”、“麻烦您了”、“那就拜托您了”。语气诚恳，态度和蔼。（6）放回电话：等对方放下电话后，再把电话轻轻放在电话机上。五、座位次序1.会谈时座次安排（1）主宾坐在右侧，主人坐在左侧，翻译员和统计员则分别安排坐在主宾和主人身后。（2）假如会谈桌一端朝向正门，即纵向摆放，则以进门方向为准，右侧为客方，左侧为主方。2.会客室座位安排（1）离会客室门口较远座位为上席(客人席)。通常情况下，客人来访时根据职位次序从内到外入座长型沙发。（2）远离办公台或窗户对面席位为上席。此时，和门口无关。（3）办公台前座位为主人席，其旁边并远离门口席位为客人席。3.会议室座位安排（1）门口右侧为客人席，左侧为主人席，远离门口为上席。（2）假如是圆形桌，远离门口座位为上席。4.乘汽车时座位安排乘汽车时，遵照右为上，左为下，后为上，前为下原则。通常情况下，司机后排右侧是上宾席。5.乘列车时座位安排列车行驶方向靠窗子座位为上席，然后是其对面座位，再然后是行驶方向靠过路座位，最终是其对面座位。名企之八：杜邦企业安全制度一、杜邦企业安全目标1.零伤害和零职业病。2.零环境污染。二、杜邦安全信仰1.全部伤害和职业病全部是能够预防。2.关心工人安全和健康至关关键，必需优先于关心其它各项目标。3.工人是企业关键财富，每个工人对企业作出贡献全部含有独特征和增值性。4.为了取得最好安全效果，管理层针对其作出安全承诺，必需表现出领导作用并作出楷模。5.6.为了有效地消除和控制危害，应主动地采取优异技术和设计。7.工人并不想使自己受伤，所以能够进行自我管理，预防伤害。8.参与安全活动，有利于增加安全知识、提升安全意识、增强对危害识别能力，对预防伤害和职业病有很大帮助作用。三、杜邦企业安全管理原则1.将安全视为所从事工作一个组成部分。2.确立安全和健康作为就业一个必需条件，每个职员全部必需对此条件负责。3.要求全部工人对其本身安全负责，同时也必需对其它职员安全负责。4.管理者对伤害和职业病预防问题负责，对工伤和职业病后果负责。5.提供一个安全工作环境。6.遵守一切职业安全卫生法规，并努力做到高于法规要求。7.把工人在非工作期间安全和健康纳入我们关心范围。8.需要以多种方法，充足利用安全知识来帮助我们用户和社会公众。9.使全部工人参与到职业安全卫生活动中去，并使之成为产生和提升安全动机、安全知识和安全成绩水平手段。10.要求每一个职员全部有责任审查和改善其所在系统、工艺过程。四、预防工伤、疾病、事故企业相信一切工伤和职业病，和安全和环境事故全部是能够避免，企业目标是这类事件发生率为零。1.对每一个设施所造成环境影响做出评价，设计、建造、运作和维护杜邦全部设施和运输设备，使之能够安全有效地发挥作用。2.做好应付多种突发事件准备，努力帮助职员提升应付突发事件能力。五、杜邦和现场安全1.依据杜邦安全和健康原则，全部工厂管理人员全部应定时对工厂进行安全检验。各级主管也应在其责任范围内，依据生产运行情况做经常性安全检验。2.在这些检验中，主管人员定时和职员一起共同研究具体操作程序，以确保职员完全了解安全程序，并检验安全程序合适性。3.一经查出不符合安全要求之处，检验者全部要拍照并通知职员，以引发注意，做到未雨绸缪，防患于未然。六、杜邦职员下班后安全1.职员上下班途中出现了安全问题，要向企业汇报。2.职员在家里因做家务受了伤，要向企业汇报。附录二企业运行制度模板一、人事制度模板人事管理制度构成关键内容总则1.目标为规范企业人事管理，依据国家相关法律、法规、政策和企业章程，结合集团企业实际情况，特制订本制度。2.适用范围招聘和录用1.本企业对职员采取聘用制管理。2.本企业聘用职员，由用人部门提出人员需求计划，凭总经理审核经过《人力需求申请表》申请招聘，由人力资源部统一公布招聘信息，并办理内部选聘、调配或对外招聘等事宜。3.参与面试考评应聘人员应真实填写相关表格，提供相关资料，按要求程序完成面试考评，人力资源部保留调查核实职员作经历及个人背景权利。4.面试考评先由人力资源部初试，然后由用人部门面试，最终由人力资源部安排复试并完成应聘者资格核查。对于关键职位招聘，需由总经理进行最终面试考评。5.面试合格者，人力资源部通知试用并安排其到指定医院进行体检。体检合格者应按要求时限到人力资源部办理入职手续，不然视为拒绝受聘。6.本企业聘用新进人员，均应从入职之日起试用，试用期通常为3个月，技术、业务等特殊岗位，需合适延长试用期至6个月。试用过程中，表现好、工作成绩突出者可提出提前转正书面申请。试用职员经用人部门同意，人力资源部依据考评情况核准及企业总经理同意后，可提前转正。劳动合同1.凡企业录用（含试用期、技术考评期）职员，本企业应和其签署劳动协议和相互约定其它协议。2.劳动协议必需由本企业和当事人本人签署，不得由她人代签。劳动协议一式两份，本企业和当事人各执一份。3.企业对职员实施聘用制，聘用期为十二个月，即正式劳动协议期限为十二个月（含试用期）。培训和发展1.企业人力资源部负责培训活动统筹、计划、实施和控制。其它各部门相关人员负责协助人力资源部进行培训实施、稽核和异常情况追踪，同时组织部门内部培训。2.企业对职员培训关键有外部培训和企业内部培训两种方法。其中，外部培训指企业职员参与社会上组织多种管理或技术培训，内部培训则是指职员职前教育和岗位技能培训。（1）职前教育：凡企业新入职职员均须参与职前教育。职前教育由人力资源部负责统一组织、实施和评定。（2）岗位技能培训：它是由各部门提出年度岗位技能培训计划，报人力资源部，再将其汇总呈报上级责任人核准后由人力资源部依据需求统筹安排实施和工作技能相关培训。3.培训实施依据人力资源部制订年度培训计划推进，如需调整，调整部门应向人力资源部提出申请，由总经理审批。4.培训效果评定需从效果、效率和需求3方面进行，评定人可经过考卷、实际演出或实际工作验证等方法进行评定。5.企业每十二个月须投入固定百分比培训经费。该项经费必需做到专款专用，能够依据企业效益合适增加，不过不得随意克扣、挪用。考勤和休假1.企业职员一律实施上下班打卡登记制度。全部职员上下班须亲自打卡，任何人不得替换她人或由她人替换打卡，违反要求者，替换人和被替换人均给记过一次处分。打卡情况应作为出勤考评依据。2.职员无故迟到或早退时间在30～60分钟内，以缺勤半天论处；无故迟到或早退时间在60分钟以上，以缺勤1天论处，但因公外出或请假并经所属部门和行政部签卡者除外。上下班忘记打卡者，应于当日，最迟次日12∶00以前经部门领导证实和行政部签卡才视为出勤。3.未经请假或假满未经续假而私自不到岗按旷工处理。连续迟到、早退三次以旷工一天处理，以这类推。无故连续旷工3天或全月累计无故旷工5天或十二个月旷工达10天者，给予解聘，不予资遣。4.一般职员休假须报人力资源部同意，主任一级由部门经理安排休假，部门经理由总经理安排休假。休假职员须提前一周填写申请并送交人力资源部审批。职员经同意后方可休假，不然视为旷工。5.因公出差者应事先填写《出差记录表》，副经理以下人员由部门经理同意，各部门经理出差由主管领导同意，高层管理人员出差须报总经理同意。6.职员除周六和周日休息外，法定假日有元旦、劳动节、国庆节、农历春节和法律、法规要求其它节日。具体法定假日天数依据政府和企业情况另行通知，休假期间工资、津贴照发。7.婚假、丧假、产假、探亲假等按国家相关法律要求实施。8.职员请假应在前一日下午5时前提出申请，经主管查实认可并核准后，方为有效。单次事假不得超出5天，整年累计事假不得超出14天，超出视为旷工。9.因病请假1天者，最迟应于请假翌日提出申请，经主管签核后将请假卡送交人力资源部登记。请病假1天以内者免附医生证实，但当月连续请病假1天以上或累计逾1天者须出具当日就医劳保或公立医院证实。整年病假累计不得超出30天，届满时因病情严重经公立或劳保医院医生诊疗须继续疗养者，可酌情给尤其病假，但以3个月为限。住院者，以1年为限。10.年假。职员累计工作已满1年而不满者，年休假5天；已满不满20年者，年休假10天；已满20年者，年休假15天。离职1.离职职员均须按要求办理离职手续，并于下列要求期限内提出申请。（1）试用期满作业员3天前提出。（2）试用期满文员及干部15天前提出或完成工作交接。（3）签约人员按协议要求提出。2.经同意离职者应向相关部门办理离职手续，交回企业公物。未交回者扣缴该项成本费，手续完全办妥后，方可离开。3.离职人员不发给绩效奖金、年节奖金及其它非薪资项目之奖金或津贴。4.未于要求期限内提出申请，或未办妥手续即自行离职者，以旷工解职办理，并不发给薪金，其薪资纳入职员福利。5.任职未满6个月离职者，扣回已发制服、寝具等成本费。6.离职者应于离职后2个月内亲自或委托她人领取薪资，超出期限不领者，其薪资将纳入职员福利。绩效考评1.企业于每三个月首月1～7日检验并考评企业每位被考评者绩效情况，各部门绩效考评结果将在企业内部网站上公布。2.企业每六个月召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行总结、分析，找出差距产生关键原因，并提出处理方案，确定需要关键教导部门和人员。3.绩效考评体系考评过程采取横向考评、上级考评及下级考评相结合方法。考评结果交人力资源部立案。4.依据企业各部门职责和年度考评目标侧重差异，各考评者权重不一样百分比应定时调整，即上级、下级和横向考评权重应定时调整。5.6.绩效考评等级分为S、A、B和C四个等级。85分（含）以上为S级（优），70（含）～85分（不含）为A级（良），60（含）～70分（不含）为B级（合格），60分（不含）以下为C级（不合格）。7.绩效考评等级达优职员不超出考评单位总人数15%，不满1人时以1人计算，超出1人时根据四舍五入原则确定优异职员百分比。8.季度考评得分是被考评者每三个月在全部项目当中平均考评得分，和季度绩效奖金挂钩。年底时，企业对表现突出个人可视情况分别给记功或嘉奖。整年4次绩效考评中最少有2次为“优”职员，如其它条件同时满足企业职务评审要求，有资格参与企业年度各职务系列晋升评审。整年4次季度考评成绩中最少有2次为“不合格”职员，经企业职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。连续2次受到职务降级处罚职员，企业将给予解聘。9.考评结果由部门主管反馈给职员，如有异议，职员可在收到考评单7天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。考评结束当周，考评成绩优异职员考评结果将在企业内部网站上公布。10.最终考评结果于每个月10日前汇总公布，由人力资源部存档，财务部备份，作为绩效工资发放依据。薪酬福利管理1.薪资结构。本企业职员收入由以下3部分组成：职员收入=基础薪资（等级工资+职务工资+任职确保金）+奖金（绩效工资+年度奖金）+销售分成+项目奖励+附加工资非销售人员收入=基础薪资+奖金+附加工资销售人员收入=基础薪资+分成奖励+附加工资2.奖金。非销售人员奖金分为季度绩效工资和年度奖金两种形式。销售人员分成奖励和销售收入挂钩。绩效工资和职员完成所在岗位职责情况相关，依据考评结果按季度发放。年度奖金依据企业效益情况，结合个人当年考评综合情况，于年底发放。3.附加工资包含多种津贴，如工龄津贴、企业龄津贴、住房津贴、保险津贴、加班津贴、差旅津贴等；福利包含午餐补助、综合补助等。4.薪资发放。企业按职员实际工作天数支付薪金。付薪日要求在每个月10日，若付薪日逢节假日或休息日，则顺延至下一个工作日支付。企业在每个月付薪日前将薪金转入以职员个人名义开立银行账户。5.社会保险。企业按当地政府要求为职员办理基础社会保险，并负担企业应缴纳部分，个人应缴纳部分由企业代缴，并从职员薪金中扣除。6.薪酬调整。职员基础工资调整分为转正加薪、晋级加薪、岗位调整调薪等方法，具体要求以下。（1）试用期职员试用期满经过考评合格后，依据对应岗位给转正加薪。（2）连续3次考评为S级“优异”职员，考虑给基础工资晋升一级。（3）月度考评连续两次考评不合格者，给予警告；累计3次月度考评不合格职员，给予解聘。（4）在同一职等内，每经过一第二年度考评为良好者，能够在本职等内向上晋升一个职级；考评为优异者，能够在本职等内向上晋升两个职级。当职员晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高职等。（5）经晋升到本职等最高一级，而且连续两年年度考评为优良者，可晋升职等。附则1.本制度由企业人力资源部负责制订、解释及修改。2.本制度自公布之日起实施。二、财务制度模板财务管理制度构成关键内容总则1.目标为了科学地管理企业财务，依据《中国会计法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》、《企业会计制度》等，特制订本制度。2.适用范围本制度适适用于企业组员、各部门、各股东和财务部门。职责1.财务部职能（1）在企业总经理领导下，负责全企业财务管理工作和会计核实工作。（2）（3）主动主动地和财政、税务、银行部门及其它相关机构沟通，立即掌握相关法律、法规改变，有效规范财务工作，立即提供财务报表和相关资料。2.财务部由财务经理、会计、出纳和审计人员等组成。3.符合任职条件和资格财务人员须持证上岗，调换工作时，按国家《会计法》要求办理交接手续。流动资产管理1.现金管理（1）实施《现金管理暂行要求》和相关现金管理要求，严格控制费用报销和个人借款。（2）结算起点定为1000元，结算要求调整由总经理确定。日常零星开支所需库存现金限额为5000元，超额部分应存入银行。（3）出纳人员应该建立健全现金、银行存款账目，逐笔记载现金、银行款项支付。企业可依据业务大小核定合理库存现金限额（3天零用量），当日收取现金要立即送存银行，不得留存超限额过夜现金，以确保财产安全。（4）财务审计每季一次。审计人员依据审计事项实施审计，并做出审计汇报，报送总经理。（5）发票及报销单经总经理同意后，由会计审核，经手人签字，经查对金额数量无误后，填制记账凭证。（6）2.银行存款管理会计人员要根据《银行结算措施暂行要求》实施，凭证和印鉴要由两个人保管。严格控制银行存款支出，在未经总经理同意或手续不齐备情况下，不准携带空白支票外出。定时和银行对账。3.应收账款及预付账款管理（1）按债务人具体名称分类登记，不准笼统地以地名替换。（2）应收账款必需有凭证，如协议、收条、欠款条和确保书等，不得单方入账。收回账款要立即上交财务部门。（3）定时清理查对账款，每季末要编制账龄分析表，并上报相关领导。每十二个月年末按应收账款余额5‰计提坏账准备金并于年底调整。成本费用核实1.本企业产品按订单生产，所以采取制造成本法核实产品成本。核实应以生产部下发生产通知单为依据，以批量法为核实方法结合分步法进行成本核实。2.生产部要和财务部主动配合。产品生产通知单应按购货单位、产品规格型号等下发生产批号。月末以生产批号为基础单位汇总原料、动力和人工消耗。3.财务部要会同相关部门分门别类地制订科学合理材料、动力消耗定额及计件工资和产品质量指标，以控制并降低企业成本。4.成本和费用要按权责发生制原则进行计提。正确划分和核实各项成本费用，严格按要求核实内容和要求使用跨期摊销账户（待摊费用、预提费用等）。利润和税金管理1.利润总额可按以下公式计算：利润总额=销售利润+投资收益+营业外收入-营业外支出销售利润=产品销售利润+其它销售利润-管理费用-财务费用产品销售利润=产品销售收入-产品销售成本-产品销售费用-产品销售税金及附加其它销售利润=其它销售收入-其它销售成本-其它销售税金及附加2.企业实现利润后应缴纳企业所得税，企业利润应按以下次序分配：支付各项税收滞纳金和罚款、填补企业以前年度亏损、提取法定盈余公积金和公益金、向投资者分配利润。3.企业要按国家相关税务法律要求正确计提多种税费，正确核实和反应各项税金提取和上交。每个月10日前将计算正确相关税务报表上报相关税务部门。会计档案管理1.财务部应设置专门人员归档保留会计档案。相关人员应于每个月月末将相关会计凭证等会计档案装订成册，做好封面整理入档。会计报表应分为月报、季报、年报按时归档。2.财务部应建立会计档案目录，并严格要求档案调阅手续，未经财务经理同意不得私自查阅、复制或摘录会计档案。3.企业财务人员、保管员、统计员调动工作时必需办理会计档案移交手续，填制移交清单，分清前后责任，确保会计档案连续完整。罚则财务部结合企业特殊情况，酌情对违反各财务要求人员进行处罚。具体处罚标准结合企业具体情况确定。附则1.本制度由企业财务部负责制订、解释及修改。2.本制度自公布之日起实施。三、研发制度模板研发管理制度构成关键内容总则1.目标为有效开展产品研发工作，确保产品能够满足用户需求而且符正当律、法规要求，特制订本制度。2.适用范围本制度适适用于企业研发部任何新产品开发及全部产品之更新或扩展。管理机构1.研发部关键职能（1）（2）技术研发项目组和企业质量技术部具体负责新产品开发工作并为各相关部门提供对应技术素材。2.其它相关部门职责（1）质量部负责新产品检验及质量控制工作。（2）生产部门负责样品试制和新产品生产工作。（3）采购部负责新产品开发所需原辅材料供给工作。（4）销售部负责提供研发信息、新产品开发评定申请和新产品推广、销售及信息反馈工作。新产品设计和开发过程管理1.设计和开发计划（1）新产品设计开发由研发部、销售部或其它部门进行研发前调研，并依调查需求或用户需要提出“新产品研发任务书”。（2）“新产品研发任务书”提出后10天内由提出部门召开研讨会议，作出结论后报总经理指示。“任务书”一经核准即交研发部展开工作。（3）新产品开发须建立《新产品开发计划及进度监控表》，以进行监控，并每个月研讨一次。研发经理依研发计划，于合适时间召开研讨会议。2.研发和试制要求（1）新产品研发经过市场调研后，确定试制目标和实施方案，由产品研发部人员进行研发和试制。（2）新产品经过小批量试制考评、试销，稳定工艺、完善工装和检测等程序，制订产品标准后，才能大批量投产。3.试制（1）样品试制，即依据设计图纸、技术文件和少数必需工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行试验，以考察产品性能和设计合理性。此阶段应完全在产品研发部进行。（2）小批量试制应在样品试制基础上进行，关键目标是考评产品工艺性，以深入校正和审验设计图纸。此阶段以研发部支持为主，由工艺室负责技术文件制订和工具设计，生产部负责生产。4.新产品判定和评审（1）对新产品从技术和经济上作全方面评价，以确定是否可进入下阶段试制或正式投产。该评价应对社会和用户负责，要求严厉、认真和公正地进行。（2）在完成样品试制和小批试制全部工作后，研发部方可按设计等级申请判定。（3）新产品判定合格方可办理报审事宜。新产品结果评审会应尽可能和新产品判定会合并进行，结果报审手续必需在评审判定后30天内办理完成。研发经费管理1.技术开发费经审核、同意后，通常直接下拨给研发小组，并严格按对应财务管理措施实施。项目责任人应依据同意总金额、研究年限和研究内容编制经费开支计划。2.技术开发费按一次同意，分批拨款发放，项目完成后，按其实际发生经费进行决算核销。3.技术开发费要专款专用，由研发部和财务部负责监督管理。计划内支出，按经费审批权限审签，依据研究工作进展和器材供给情况，可调整用款计划，但须报研发经理审批。4.经费审批和报销（1）项目责任人申报2万元（含）以下仪器设备购置（非控购品）和加工、外协等费用，由研发部核定，总经理审批，相关部门实施。2万元以上设备购置须由总经理审批。（2）研发人员出差或参与中国相关学术会议，须持正式会议通知，按企业相关文件办理相关手续。（3）属于技术开发费开支业务图书资料、工具书、会议论文集等，必需经资料室验收登记后，凭购书发票报销，资料由资料室管理。（4）研发项目实施过程中，因和外单位协作，需将研发经费转出时，项目责任人应提出申请汇报，由研发部按企业相关文件实施。奖惩1.优异新产品研发奖企业设置优异新产品研发奖，每十二个月评选一次，对评选出在新产品研发工作中做出显著成绩人员给奖励。2.处罚对于在新产品判定工作中弄虚作假、违反企业纪律者，由各相关业务部门宣告其判定结果无效，并对直接责任者和相关领导给处分。设计资料管理1.全部中外文技术图书、期刊、杂志、工艺资料及设计底样须立即登记、编号、分类整理和保管。未登记前，不得借出使用。2.外单位索取技术工艺资料时，应经研发部经理同意，报请总经理同意；外供技术资料（包含产品样件）需按要求程序办理，在外协（在签署技术协议前提下）和对比试验情况下才可外借。3.对于产品工艺资料、设计图纸，除保留样品外，应对判定合格工艺处方及技术工艺文件登记归档。4.归档资料要建立账簿，分类整理并立卷，保持账物相符、完整正确。若发觉归档资料破损，应立即修补复制。5.一切技术、设计资料，应严格保密，未经同意，不得外泄。不然，按奖惩要求进行处罚。设计师考评考评标准以下：1.综合任务完成率=完成款数÷计划款数×100%。2.每款设计任务未按时完成，扣3分。3.要求交板房制初板图纸资料齐全、正确，从修改第二项开始计算，每修改一次扣2分（以扣分最多一款为准）。4.凡属应由研发部和其它部门沟通而未立即沟通，每出现一次扣2分。5.设计资料完整规范计满分，丢失、损坏、遗漏、不规范酌情扣2分。6.严格遵守各项规章制度，每有一次违反，扣1分。附则1.本制度由企业研发部负责制订、解释及修改。2.本制度自公布之日起实施。四、采购制度模板采购管理制度构成关键内容总则1.目标为加强采购业务工作管理，确保采购产品合乎要求要求，特制订此制度。2.适用范围适适用于企业全部物品，如物料、设备、固定资产、劳保用具、办公用具或劳务，如技术、服务等采购。职责1.销售部依据销售订单编制销售计划并下发相关部门。2.生产部依据销售计划，编制物料需求清单，并负责多种物资和外协业务采购申请及计划编制。3.采购部依据生产部报送材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报总经理同意后组织采购。4.办公室、设备部和其它部门需要采购时，需先制订采购计划，上交相关部门申请，并经初审后交各分管副总经理或总经理同意。5.财务部负责日常采购价格审查，负责对价值10万元以上采购组织或上报集团企业进行招标。6.质量部负责物料验收，设备部会同技术研发部负责备品备件、配置设备仪器，进行测量工具及维修等劳务验收。7.采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票真实性和正当性负责。采购计划管理1.各请购部门依据生产计划、实际需要和库存情况于每个月28日前报次月采购计划，报分管经理审核。经分管副总经理初审后月度采购计划报财务经理审批后实施。2.未列入月份采购计划或超出计划临时采购申请需依据需求物品或劳务性质和权属向相关部门提交申请，并经初审后交各分管主管或总经理同意。3.价值超出200元以上办公用具及500元以上配件、设备仪器、劳务等需要由申请部门递交申请汇报经分管主管签署意见报总经理审批后实施。4.采购计划或申请应列明采购物品或劳务名称、规格型号、数量、质量技术要求、估量价值、交货日期和用途等。询价比价1.采购部门在采购前须将采购计划或申请交财务部进行比价。在提交采购计划或申请同时，采购部门应对新采购物品提供最少3家以上供给商报价和联络资料，由财务部对提供供给商（但不限于）进行询价或实地调查。2.3.全部采购业务应经物价审查后方可报总经理签批报销。采购实施及验收1.企业采购业务统一由采购部负责办理，其它部门或人员不得自行采购。2.采购部应依据生产部下达物料需用计划结合库存物资数量编制采购计划，报总经理同意后实施。3.采购部依据采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必需先和供货方签署采购协议，并和财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审。在采购协议使用期内，当市场行情发生较大改变时，采购部经过总经理同意能够和供货商签署《调价协议》，并报请财务部立案。4.采购物资运到本企业时，采购部应先对照采购计划进行查对，经确定无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验。检验合格后，质量部出具《检验汇报单》，并由保管员点数入库，办理入库手续，不合格物资不得办理入库。结算1.采购发票按要求能够取得增值税发票，且在我方能够抵扣增值税采购项目必需索取增值税发票，不能取得，价格按扣除增值税以后实施。2.3.财务部在对采购物品结算付款时，应该认真审核《请购单》、“采购协议”等相关单证，账目结算不清或未按协议要求期限付款和不符合要求结算凭证不得办理相关手续。4.出纳员须在接到经总经理同意付款凭证后方可办理付款手续。供给商管理1.采购部应提出《供给商评定申请》，并提供资料，组织相关部门和有对应资格人员进行初评后，决定是否采取。2.采购部要综合调查供给商产品质量水平、质量确保能力、技术水平、产品和服务对环境影响及交货信誉等，确定合格供给商。3.列出合格供给商清单，进行分级、分类管理。4.建立并保留合格供给商档案。5.对合格供给商进行日常监督，定时复评，保持供给商质量确保能力。奖惩管理1.不按要求程序或未经审批采购，由经办部门和人员自行负责处理，造成损失由经办人员全额负担。2.经审批采购计划和申请，采购人员应在要求采购期限内采购到位，不能按时采购而影响正常经营，发觉并查实一次罚款100元；给企业造成损失，按确定损失额40%进行处罚。3.未经比价即进行采购，造成采购价格显著高于比价结果，价格高出部分由采购人员自行负担。4.采购计划及申请必需由请购部门主管签字。无请购部门主管签字采购计划，审批人不得审批。5.财务部必需认真推行审核监督责任，对审核把关工作不严、不立即向总经理汇报相关事情真相，给企业造成经济损失，给对应经济处罚和处分。6.验收部门必需对全部运抵本企业采购物品，依据协议要求质量要求进行质量检验。7.绩效考评管理1.采购绩效评定指标（1）时间绩效关键指标：停工断料影响工时，紧急采购（如空运）费用差额。（2）品质绩效关键指标：进料品质合格率，物料使用不良率或退货率。（3）数量绩效关键指标：呆滞物料金额，呆滞物料处理损失金额，库存金额和库存周转率。（4）价格绩效关键指标：实际价格和标准成本差额，实际价格和过去移动平均价格差额等。（5）效率绩效关键指标：采购金额，采购部门费用，采购完成率，新开发供给商数量等。2.采购绩效评定方法（1）目标管理考评占采购人员绩效评定70%。（2）企业人事考评（工作表现）占绩效评定30%。（3）两项考评加权总即为采购人员之绩效，即：绩效分数=目标管理考评结果×70%+工作表现考评结果×30%。3.绩效评定奖惩（1）依企业相关绩效奖惩管理要求给付绩效奖金。（2）年度考评分数80分以上人员，第二年度可晋升1/3级工资，视企业整体工资制度计划而定。（3）拟晋升职务等级之采购人员，其年度考评分数应高于85分。（4）年度考评分数低于60分者，应调离采购岗位。（5）年度考评分数在60～80分者，应加强职位训练，以提升工作绩效。附则1.本制度由企业采购部负责制订、解释及修改。2.本制度自公布之日起实施。五、生产制度模板生产管理制度构成关键内容总则1.目标2.适用范围适适用于本企业全部产品生产及控制、跟踪。职责1.销售部：销售主管接收用户订单、组织评审及审核、协调关键订单等事宜。销售员接收用户订单、对订单进行评审、协调订单变更等事宜。2.生产部：生产主管负责生产计划安排、生产进度控制及督导生产计划实施。生产计划员负责生产计划及进度控制和出货作业实施。职责3.采购部：负责生产物料采购及交货期进度控制。4.仓储部：负责物料收发等作业。5.生产部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。订单管理1.业务人员按《订单评审程序要求》临时接收用户订单，填写“订货单”，确定订单评审形式。2.业务人员组织相关部门进行订单评审。评审部门包含销售部、生产部、研发设计部、质量部等。根据各项评审标准进行审核。3.评审经过或协议达成后，销售部按《协议管理制度》和用户签署订货协议。如有不能满足用户要求项目，则应和用户协商。4.订单由总经理审批并签署书面协议后，方可实施。签署协议后订单，立即安排生产。5.生产部门制订生产计划，推行订单，确保按时按质交货。6.订单推行过程中须变更订单时，应在合理期限内和对方当事人进行协商并妥善处理。变更订单应按订单签署审批权限和程序进行，做好订单修改文本，并立即通知生产部。变更单(含样品单)处理操作程序和正式订单一致，交期在15天内相关包装材料变更需发放书面变更数据并署名确定。7.如订单在推行过程中和对方发生纠纷，应在互谅、互让基础上，和对方协商处理；无法协商处理，应先向主管副总经理汇报，经理按订单要求请相关仲裁机关仲裁，应立即搜集相关证据资料。生产负荷评定1.（1）分析评定时间(通常为30天或一周)。（2）产能情况，含正常上班及加班，通常包含可稼动天数、可出勤人数、可稼动设备数、每日班次、产能系数及产能时间等项目。计算公式为：设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×可稼动设备数人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可稼动天数×每班人数（3）负荷情况，含生产批号、生产产品、生产预订量、标准工时、负荷工时等项目。下面是月份负荷能力分析计算公式（注意累计负荷工时为各批负荷工时加总而成）：负荷工时=生产预订量×标准工时。（4）分析结论及对策：预估次月(周)产能大于负荷时，应对方法为要求业务部追加订单，将下月(周)订单提前，安排富余人力或设备支援其它生产或培训，安排调休，必需时评定设备变卖、转移，淘汰、解聘人员。当预估项目(周)产能小于负荷时，应对方法为增加设备和人力支援，委外加工，延长加班时间，必需时和业务部门协调将部分订单延迟或取消。2.评定确定生产能力有没有问题：生产计划员、物控员和仓储人员确定物料是否能够满足生产，如不能满足，填写“物料请购计划表”并通知采购员。3.采购员依据“物料请购计划表”问询相关厂商是否能满足交货期，得到较为肯定回复后，将结果回馈给物控员，由物控员开出请购单，采购员依据“采购控制程序”进行采购作业。4.如评定结果会影响订单交货期，生产计划人员应通知业务部和用户协商，取得用户同意后，才可正式接收订单。生产计划管理1.编制生产计划（1）生产计划员以用户订单为依据，并依据销售部发货计划确定生产进度及数量要求。同时，生产计划员应参考企业生产能力，确定月度生产计划。（2）每个月24日生产部应将草拟计划和各部门进行平衡，平衡后再确定正式计划，并于每个月25日下达次月计划。（3）临时订单及样品生产，依据实际情况进行排产。超出生产能力时，在订单评审时向销售部提出，经企业总经理同意，采取相关方法。（4）月度生产计划由生产经理签字确定后下发给质检部、技术部、设备部、库房、工段、采购外协组等相关部门。2.生产计划实施（1）各工段依据月度生产计划，编制周作业计划，落实到班组，并报生产部实施生产。（2）采购部依据生产计划采购物料；研发技术部提供技术图纸和工艺文件；设备部进行设备检修；仓库做好物资贮备等工作。（3）质量部负责物料和产品验收、检验，确保生产计划顺利地实施。3.生产计划跟踪（1）计划调度人员、工段长和生产计划员必需对生产过程进行跟踪，出现问题要立即处理。（2）在实施过程中，遇不可抗力造成生产计划无法完成时，应向上级汇报。经同意后立即进行计划调整，并按调整后生产计划实施。（3）产品加工至成品并经包装，质量部检验合格后由质检人员填写合格证实，车间办理入库手续。4.生产计划变更（1）生产过程中，当用户提出变更订单，如追加数量、取消订单、变更交货期或有其它要求时，或本企业因生产进度延迟、物料短缺、技术、品质和其它原因造成无法按时完成生产计划，必需立即调整生产计划。（2）生产过程中碰到上款要求多种情况，经确定必需变更生产计划时，应发出“生产计划变更通知单”，召集相关人员和部门讨论后确定，重新排产，安排人、物、力，确保生产任务完成。生产制程管理1.生产计划员下达生产指示并填写“周生产计划表”和“生产通知单”（一式五联），经生产主管核准后，一联自留存档，其它分别交车间领料，仓贮备料，物控员做账，财务部记账。同时，生产计划员填写“制程标示单”，交研发部确定制程条件后分发至车间安排生产。2.生产部物料人员接到“生产通知单”后，应在要求时间内和仓管员沟通协调。以后，应由仓管员将生产物料送往生产车间指定地点，并清点物料。3.生产车间应按“周生产计划表”及“制程标示单”交货期需求进行生产，并进行进度控制，相关作业参考“制程控制程序”。4.确定品质、交货期、数量，生产计划员应按计划跟催生产进度。出现产品进度、品质或交期异常情况时，生产计划员应立即和各相关部门协商处理。5.完成生产后，质量部人员应验收产品并包装入库，在无异常情况下，安排出货。出货时，由生产计划员开出“出货通知单”，通知仓储和质量部相关人员办理出货手续，具体步骤参考“成品包装出货控制程序”。外协生产管理1.生产部按《生产计划》要求，在满足本部门生产能力前提下应立即下达《外协加工计划单》。采购员依据经生产经理签字《外协加工计划单》进行外协前申请和准备，并审核《外协加工计划单》申请是否符合要求。2.采购部对外协加工或外协制造申请给予核准，外协员要筛选适宜协作厂商，并审查其资格，选择最好或最适宜外协厂商。同时，采购部要对选择外协厂商进行试用考评，达成考评标准者，才能正式成为企业协作厂商，并签署协议。3.生产部按《外协加工计划单》时间要求立即准备原材料，和外协厂商沟通协商，派驻人员，开始正式生产。4.采购部应对外协厂商进行等级评定，做好外协加工检验或验证统计。5.外协加工过程控制（1）采购部外协员应随时随地抵达外协厂家对规格、质量、进度等指标进行监督、检验，同时有责任给技术性指导。（2）外协员在对外协厂家进行监督、检验时，发觉问题应立即上报部门领导和相关部门，并采取有效方法，方便外协加工件按计划要求完成。（3）外协产品完成后，外协员应通知质量部检验。经检验合格后，质检员应在《外协加工明细表》和“加工工艺单”上盖检印，外协员以此为准证实外协加工完成，并上报相关部门。检验不合格，质检员应出具《不合格汇报书》，由外协员处理，具体根据企业《不合格品控制程序》要求实施。（4）外协加工完成一周内，采购部应将经确定外协加工费用上报财务部。财务部收到相关单据后，根据协议支付加工费用。（5）对不能满足要求外协厂家，且经过整改仍达不到要求外协厂家，则取消外协厂家资格。（6）企业应定时对外协厂商进行指导和考评。（7）建立合格外协厂家档案，对合格外协厂家实施存档管理和备存。车间管理1.早会。天天8:00（白班）和20:00（夜班）班组长集合点名，将没有到岗人员名单通知人力资源部，按企业考勤制度处理。生产主管每七天两次集合全体职员开早会，组长天天集合本组职员开早会。班组长每日早会控制在10分钟以内，尤其要强调事项可延长，但应控制在30分钟以内。2.遵守工作纪律，严格根据《车间职员工作纪律要求》实施。3.职员培训。定时对生产人员进行培训，转正、转岗要审核，考评合格后，在生产主管/经理审批签字后，换发正式职员上岗证。至此，职员方可正式入职或转岗。4.生产人员绩效考评（1）生产人员考评周期以月计算。每个月1～5日进行考评，遇节假日顺延。（2）由生产部会同人力资源部组成考评小组负责对生产人员考评。（3）生产人员绩效考评内容包含生产和质量控制、劳动纪律和安全、岗位技能及工作态度四个方面。车间管理（4）每个月绩效考评成绩前三名授予“月明星职员”称号并发放奖金或奖品，成绩最好小组授予“红旗班组”称号。连续三次取得“月明星职员”称号职员自动取得“年度优异职员”称号并发放奖金。连续三次绩效考评排名在后10%职员，将被调换工作岗位或淘汰。（5）每个月绩效考评结果要归档。附则1.本制度由企业生产部负责制订、解释及修改。2.本制度自公布之日起实施。六、质量制度模板质量管理制度构成关键内容总则1.目标为确保企业质量管理体系推行，确保产品符合质量要求，特制订本制度。2.适用范围适适用于质量检验、质量异常反应及处理、样品确定和质量检验和改善等。职责质量部具体负责产品质量管理工作，相关部门要主动协调，碰到具体问题时，由质量部相关科室具体负责。质量检验实施1.原物料质量检验（1）原物料入厂，仓储部应依据相关要求办理收料，对需用仪器检验原物料，开立《材料验收单》，通知质量工程人员检验。质量工程人员于接获单据三日内，依原物料质量标准及检验规范要求完成检验。（2）《材料验收单》一式五联，检验完成后，第一联送采购，查对无误后送会计整理付款；第二联会计存；第三联料库存；第四联质量部存；第五联送报税。2.生产前质量条件复查（1）质量主管收到“生产通知单”后，应于一日内完成审核。（2）“生产通知单”审核内容包含订制料号和种类，各项质量要求是否符合企业质量规范，包装方法是否符合本企业要求或用户要求等。3.《生产通知单》审核后处理（1）（2）新开发产品还未制订质量标按时，应将《生产通知单》交研发部确定加工条件及暂定质量标准，作为生产部生产及质量管理依据。4.生产部接到研发部送来制造规范和质量标准后，须由车间主任或班组长查核确定该产品是否定有质量标准，“标准操作规范”及“加工方法”。确定无误并于“制造规范”上签认后，生产部方可开始生产。质量检验实施5.制程质量检验（1）质检部对各制程在制品均应依《在制品质量标准及检验规范》要求实施质量检验，以提早发觉异常，快速处理，确保在制品质量。（2）在制品质量检验依制程区分，由质量部负责检验。（3）（4）各部门在制造过程中发觉异常时，组长应立即追查原因并加以处理。然后，组长应将异常原因、处理过程及改善对策等开立《异常处理单》呈（副）经理指示后送质量管理部，责任判定后送相关部门会签再送总经理室复核。（5）质检人员于抽验中发觉异常时，应报请单位主管处理并开立《异常处理单》呈（副）经理核签后送相关部门处理。（6）各生产部门依次检验及顺次点检发觉产品质量异常时，如属其它部门所发生者以《异常处理单》反应处理。（7）制程间半成品移转，如发觉异常时以《异常处理单》反应处理。6.制程自主检验制程中每一位作业人员均应对所生产制品实施自主检验，遇质量异常产品时应立即挑出。如系重大或特殊异常应立即汇报主任或组长并开立《异常处理单》一式四联，填列异常说明、原因分析及处理对策，送质量部判定异常原因及责任发生部门后，依实际需要交相关部门会签，再送总经理室确定责任归属及奖惩，假如有跨部门或责任不明确时送总经理指示。第一联总经理室存，第二联质量部存，第三联会签部门存，第四联经办部门存。（1）现场各级主管全部有督促所属部门实施自主检验责任，随时抽验所属各制程质量，一旦发觉有不良或质量异常时除应立即处理外，还要追究相关人员疏忽责任，以确保产品质量水平，降低异常反复发生。（2）制程自主检验要求依《制程自主检验实施措施》实施。7.成品质量管理（1）成品检验人员应依《成品质量标准及检验规范》要求实施质量检验，以提早发觉、快速处理有质量问题成品以确保成品质量。（2）出货检验。每批产品出货前，质量部应依出货检验标示要求进行检验，并将质量和包装检验结果填报《出货检验统计表》呈主管指示后，依综合判定实施。质量异常反应及处理1.原物料质量异常反应。原物料进厂检验，只要有一项以上指标异常，不管其检验结果被判定为“合格”或“不合格”，质量主管均须于说明栏内加以说明，并依要求呈核和处理。对于检验异常原物料经核决主管核决使用时，质量部应依异常专案开立《异常处理单》，送生产部经理室生产管理人员，安排生产时通知现场注意使用，并由现场主管填报使用情况、成本影响及意见，由经理核签呈总经理指示后送采购单位和供货厂商交涉。质量异常反应及处理2.在制品和成品质量异常反应及处理。在制品和成品在各项质量检验实施过程中或生产过程中有异常时，应提交《异常处理单》，检验人员并应立即向相关人员反应质量异常情况，使其能快速采取方法处了处理，以确保质量。3.制程间质量异常反应。（1）在制程自主检验中如发觉供给在制品质量不合格时，检验人员应填写《异常处理单》详述异常原因，并向主任汇报，然后连一样品一起送经理室绩效组登记。（2）质检人员召集收料部门及供料部门人员共同检