实木家具公司绩效管理方案

实木家具公司

绩效管理方案

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、必要性分析.....................................................5

三、薪酬调查的概念及类型...........................................5

四、薪酬调查的目的.................................................9

五、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择.............................11

六、薪酬水平及其外部竞争性的含义.................................15

七、标杆管理的实施................................................19

八、标杆管理的分类................................................21

九、目标管理的特征................................................24

十、目标管理的优势与不足..........................................26

十一、平衡计分卡系统及其战略地图.................................30

十二、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题.........................35

十三、绩效评价结果的具体应用.....................................38

十四、绩效评价结果的应用原则.....................................41

十五、绩效诊断的过程..............................................43

十六、绩效诊断的方法..............................................45

十七、项目概况....................................................46

十八、发展规划....................................................49

十九、组织机构及人力资源..........................................52

劳动定员一览表.....................................................53

二十、法人治理结构................................................54

二H--、SWOT分析说明............................................65

一、产业环境分析

保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、

包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017年,

全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番；到

2020年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。

——产业支撑更加有力。”三大新兴产业”实现快速发展，传统

产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。

——城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进

一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。

——人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、

住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，

人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、

幸福感显著增强。

实木家具是指使用实木制作的家具，一般实木家具会分成纯实木

家具和全实木家具两种。随着中国经济的发展、居民收入的增加、房

屋建设面积扩大，实木家具行业以其环保、优雅、坚固耐用等特点备

受消费者的青睐，发展前景可观。

我国政府对于城镇化建设较为关注，近几年城镇化建设步伐加快,

农村经济逐渐繁荣，带动当地经济的发展。同时，我国国务院提出了

住宅产业化，这一举措将带动与住宅配套的几万种产品标准化、系列

化和产业化发展。因此在住宅产业化的发展趋势下，为各类家具和配

套产品提供了发展空间。在以上两种社会背景影响下，我国实木家具

行业或将赢来快速发展期。

实木家具行业属于密集型产业，因此需要较为大量的人力资源，

我国劳动成本较其他发达国家较为低廉，在我国是目前家具价格中，

实木家具的工时费只占总成本的20%左右，而发达国家实木家具工时费

占总成本的50%左右。因此，在人力成本资源相对低廉的情况下，我国

实木家具具备较大的价格优势，发展前景较好。我国实木家具凭借价

格优势，近几年出口较为频繁，从实木家具出口结构来看，其他实木

家具、卧室家具、厨房家具等类型产品出口量较高。

在实木家具加工技术来看，由于实木家具的零件较为复杂、存在

雕刻等手工技术，因此目前大部分实木家具企业的生产链中仍然是机

器化作业与人工作业相结合，只有资金雄厚，技术更新快的相关企业

才能够达到高自动化。在行业标准方面，由于实木家具材料规格、物

料种类、产品种类等较为复杂，虽然2018年正式实施的《木家具通用

技术条件》，对于实木家具、实木贴面家具等产品进行明确区分，但

由于各种差别外行人很难察觉，因此目前实木家具行业仍旧较为混乱。

随着我国经济的发展，以及国家对于城镇化建设加快，使得家具

行业得到发展，进而带动实木家具市场需求增长。但由于实木家具市

场存在相似产品，部分商家以实木贴面替代实木家具，让消费者产生

经济损失，不利于行业发展。

二、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

三、薪酬调查的概念及类型

（一）薪酬调查的概念

薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法，获取相

关竞争企业各职位的薪酬水平及相关信息，并对所搜集到的信息进行

分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告

的系统过程。薪酬调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关

企业（包括竞争对手企业）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面

的信息，而实施调查的企业可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬

水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，进而结合企业经营

战略和薪酬战略在未来调整自己的薪酬水平以及薪酬结构。

(二)薪酬调查的类型

薪酬调查的分类标准不同，其表现类型就会不同。下面分别从薪

酬调查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。

(1)根据调查方式不同，可把薪酬调查分为正式调查和非正式调

查主要是指专门的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市

场信息和资料。非正式调查则主要是通过企业电话询问、报纸招聘信

息、非正式交流等方式获取市场信息和资料。正式调查往往需要花费

较多的人力、物力和时间，但是其结果比较全面，可信度高。非正式

调查简便易行，成本低，但是可信度较低。

(2)根据调查主体不同，可把薪酬调查分为政府部门的薪酬调查,

专业咨询机构的薪酬调查和其他社会机构的薪酬调查。政府部门的薪

酬调查主要是指由国家有关部委、各级地方政府劳动保障部门和统计

部门对全国或本地区各行业、各企业的职位薪酬水平情况进行的调查。

政府部门进行薪酬调查主要是出于宏观经济管理的考虑，通过政府部

门的薪酬调查可为政府制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居

民最低工资标准，生活保障线等提供依据和有力的数据支撑。作为政

府部门，可以通过行政手段收集相关数据和资料，因此，调查所涵盖

的范围比较广泛，调查规模大，具有一定的可比性。不过，由于政府

薪酬调查的主要目的是为政府决策服务，所以公布的调查结果只是一

小部分，而且公布的数据一般也仅限于对工资等基本数据的简单处理。

另外，部分政府部门行政官僚疾病的存在，也会造成部分上报数据存

在误差。专业咨询机构的薪酬调查主要是指由一些专门的咨询机构应

客户需要对某一行业的薪酬状况进行调查，或者为了获利主动进行的

调查。20世纪50年代，在国外兴起了一批专门的管理咨询机构，如合

益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、华信惠悦

(WatsonWyatt)等，这些专业咨询机构的一项重要工作就是进行各类

信息和数据的调查收集，其中也包括薪酬方面的信息和数据。这些跨

国管理咨询公司一般都采用国际通行的会员制，即会员单位按照咨询

机构设计的调查表提供本企业的薪酬数据，咨询公司对这些信息进行

整理、分析和汇总，会员企业可以无偿或者以最低价格获得全部或大

部分分析结果。外部企业一般要付出很高的成本才能得到。专业咨询

机构的薪酬调查一般针对性和区域性比较强，调查内容也比较全面；

不仅关注薪金，也涉及股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房

福利等；数据分析可靠，既立足于现实，又注重前景预测。但是，专

业咨询机构的薪酬调查出于获利的目的一般不向社会公开，调查的透

明度比较低，即便出售相关调查数据和资料，其价格也比较昂贵。除

了政府部门和专业咨询机构之外，还有一些其他社会机构也进行薪酬

调查。这些社会机构主要有：人才交流服务机构、劳动中介机构、人

才招聘网站、部分学术研究机构、行业或专业协会、企业家联合会等。

这类社会机构的调查往往随意性比较强，没有任何约束，缺乏专业的

调查人员，被调查对象提供的数据真实性无法保证。只有一些学术研

究机构和专业协会的薪酬调查比较正式和严谨，它们通常是接受政府

部门或者企事业单位的委托而进行的，有时也出于研究和学术目的而

进行调查。比如美国管理学会(AMA)的一项业务就是调查并提供各行

业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况；美国行政管理协会

(AMS)每年都有美国、加拿大和西印度群岛的约130多个城市中的13

种事务性职位、7种信息处理类职位以及各种中层管理职位的薪酬状况

进行调查。

(3)根据调查目的不同，可把薪酬调查分为营利性薪酬调查和非

营利性薪酬调查。盈利性薪酬调查主要是指以盈利为目的而进行的薪

酬调查。大多数专业咨询机构所进3161行的薪酬调查参考价值比较高,

多属于盈利性的，除对内部会员实行免费外，一般组织要获取相关数

据和资料都要收取很高的费用。一些社会机构受特定组织或行业的委

托开展的薪酬调查也属于盈利性薪酬调查。非营利性薪酬调查主要是

指以社会公共服务或学术研究为目的，而不是以盈利为目的所开展的

薪酬调查。政府部门的薪酬调查一般都属于非营利性薪酬调查，它们

的薪酬调查报告是免费提供给公众的。还有一些学术团体专业协会以

及部分社会机构也免费发布一些薪酬调查数据和信息，但这些数据和

信息一般都比较简单。

四、薪酬调查的目的

对大多数企业而言，特定职位的薪酬水平都是在直接或间接进行

薪酬调查的基础上确定的。虽然薪酬调查只是确定企业基准职位的薪

酬水平，但其他职位的薪酬水平都是可以根据基准职位的相对价值加

以确定的。开展薪酬调查对于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、

薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，及时调整自己的薪酬策略

和薪酬战略，实现效率、公平、合法的薪酬管理目标等，都具有重要

的促进作用。概括起来，企业希望通过薪酬调查达到以下几个方面的

目的。

1、调整薪酬水平

在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平,

而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改

善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手的薪酬水平调整等。

特别是当企业预感到竞争对手的薪酬水平有所变化和调整时，企业尤

其需要通过薪酬调查来全面了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对

性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不

利地位。

2、优化薪酬结构

随着企业竞争环境的变化，越来越多的企业在薪酬管理方面已经

开始从对内部一致性地强调转移到对外部竞争性的重视，而过去，企

业比较重视内部职位评价，主要根据内部职位评价的结果来确定不同

职位之间的薪酬差距。企业进行外部薪酬调查的作用主要在于为企业

总体薪酬水平的确定提供参考依据，它对企业内部不同职位之间的薪

酬差距并没有太大的影响。现如今，许多企业利用薪酬调查来评价自

身所做的职位评价的有效性。假如企业根据职位评价的结果将两种职

位放入同一薪酬等级，而市场薪酬调查的结果却显示这两种职位之间

存在较明显的薪酬差距，那么企业就会对自己的职位评价过程进行重

新检查或者单独设立一个新的薪酬等级。同时，随着更多企业逐渐从

以职位为基础的薪酬体系向以人为基础的薪酬体系转移，企业就会更

加依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，优化其薪酬结构，确保

企业的薪酬制度对外具有更强的竞争性。

3、估计竞争对手的劳动力成本

面对产品市场的激烈竞争，许多企业都将劳动力成本作为克敌制

胜的一个重要手段。特别对那些竞争压力比较大的企业来说，比如零

售业、汽车或特殊钢产品制造业的企业等劳动力成本是决定企业竞争

优势的一个很重要的方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的

劳动力成本开支状况，通过薪酬调查获取竞争对手企业的薪酬数据和

资料，并把这些数据和资料进行汇总分析，估计竞争对手的劳动力成

本，从而维系企业自身薪酬水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太

低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响企业产品的竞

争性。

4、掌握薪酬管理实践的最新发展和变化趋势

由于薪酬调查所收集的信息不仅包括基本薪酬、奖金、福利、长

期激励、休假等信息，也包括加班时间、各种薪酬计划、员工流动率、

加薪频率等信息，因此，实施调查的企业可以借此了解某些新兴的薪

酬管理实践在企业界的流行情况，并帮助企业判断，自己是否有必要

实施某种新的薪酬管理实践。比如宽带薪酬设计就是一种比较新的薪

酬管理实践，企业可以通过薪酬调查了解宽带薪酬模式的实施现状、

实施效果及实施条件，分析判断自己是否也应该采用这种新的薪酬模

式等。

五、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择

虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产

品市场的双重压力，3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择

余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余

地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪

酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪

酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下,

往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性

策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种，分

别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。

（一）领先型薪酬策略

领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可

以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效

率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或

服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效

益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大部分职位所

需人才在劳动力市场上供给不足；企业产品的需求弹性和品牌需求弹

性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手

较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水

平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考

虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市

场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬

水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市

场高出59n0炮则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-市场年

初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图

（二）跟随型薪酬策略

跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水

平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策

略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种

薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保

持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自

己能够保留一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输

给竞争对手，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政

策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为

其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。

采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或

不愿负担过高的薪酬成本。

有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬

水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业

往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后

于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一

致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作，以确保及时掌握行业和市

场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%,

企业也应考虑将其薪酬水平上调5肌其薪酬水平的调整趋势。薪酬水

平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。

（三）滞后型薪酬策略

滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平，

然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策，在市场

上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取

滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率

比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制，

没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一

个主要原因。当然，也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支

付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业

本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬

策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略

会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保

留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，

则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，

并进而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗

位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当

的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5%,则企业

的薪酬水平调整趋势。

(四)混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工

的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策，而不

是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企

业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他

职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织

在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策，比如在总薪酬水平

方面处于高于市场平均水平的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略

低于市场平均水平的滞后性地位，同时在激励性薪酬方面则提供高于

市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪

酬策略，则企业的薪酬水平调整趋势。

六、薪酬水平及其外部竞争性的含义

薪酬水平(salarylevel)是指组织内部各类职位和人员平均薪酬

的高低状况，它侧重分析组织之间的薪酬关系，是相对于其他竞争对

手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑

会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响

企业的竞争力。薪酬水平有不同层次的划分，它可以指一定时期内一

个国家、地区、部门或企业任职人员的平均薪酬水平，也可以指某一

特定职业群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平主要指以企业为

单位计算的员工总体薪酬的平均水平，包括时点的平均水平或时期的

平均水平，测定企业薪酬水平主要有两种方法：其

一是企业支付给不同职位的平均薪酬，是一种绝对量指标；其

二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指

标。需要指出的是，不能简单地用薪酬水平的高低来判断一个企业薪

酬的外部竞争性，衡量企业薪酬的外部竞争性，还要考虑企业内部薪

酬结构和薪酬差距等因素，比如关键岗位的薪酬水平、重要职位与非

重要职位之间的薪酬差距、企业的非经济性报酬、薪酬增长以及员工

薪酬满意情况等。薪酬水平反映了企业薪酬的外部竞争性。所谓薪酬

的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的

企业在劳动力市场上的竞争能力大小。理解薪酬的外部竞争性需要注

意以下两点：是薪酬的外部竞争性是指职位和职位之间或者是不同组

织中同类职位之间的薪酬水平对比，而不是笼统的组织整体薪酬水平

的对比。在实践当中，将一个组织所有员工的平均薪酬水平与另外一

家企业的全体员工平均薪酬水平进行比较对员工而言意义不大，薪酬

外部竞争性的比较基础更多地应落在不同组织之中的类似职位或者类

似职位族之间，因为一个组织的整体平均薪酬水平高，并不意味着它

在所有的职位上都具有外部竞争性。如果一个企业的内部薪酬水平差

距很小，没有充分体现“优质优价”，重要职位和不重要职位之间的

薪酬水平没有太大差异，那么，它在重要职位上的外部竞争性可能还

不如平均薪酬水平低的企业，很可能造成低素质员工对组织的强烈依

恋而高素质员工因对自己的薪酬水平不满而另谋高就。这就类似于经

济学中的“劣币驱逐良币”的“格雷欣法则“，虽然企业在薪酬方面

的支出成本并不低，但却很难吸引、保留和激励高素质员工，而且高

素质员工留下的工作职位也往往被更多的低素质员工所填补。

二是随着人才竞争的加剧，组织在薪酬的外部竞争性方面的考虑

甚于对内部薪酬一致性的考虑。薪酬的外部竞争性往往与外部劳动力

市场联系在一起，有时组织为了争夺高层次稀缺人才，会对这类人才

的职位安排很高的薪酬水平。这样就会打破组织薪酬的外部竞争性和

内部一致性之间的均衡，使外部竞争性和内部一致性之间产生矛盾。

在这种情况下，组织就必须做出决策：到底是依据组织的内部职位评

价来确定薪酬水平，还是根据外部劳动力市场竞争状况来确定薪酬水

平。从现实来看，越来越多的企业开始采用强化外部竞争性的市场定

价策略，但这又会破坏企业的职位评价体系，使其他员工产生不满。

如何解决这一问题呢？目前一个比较折中的做法是在职位价值评估中，

加入职位市场稀缺度的修正，以求得外部竞争性与内部公平性的一致。

主要有两种方式：第一种是直接在职位评价的评价因素设置中加入对

市场稀缺度的评价；第二种是职位评价结果乘以职位市场稀缺度修正

系数，但必须合理确定职位市场稀缺度的权重与评价标准以及市场稀

缺度修正系数。在新的商业竞争环境下，企业间的薪酬水平及其外部

竞争性比较呈愈演愈烈的趋势，并且由过去单纯的薪酬水平比较转变

为全面的薪酬体系的整体比较。当前，企业间热衷于薪酬竞争力的比

较主要基于以下4个方面的背景：

一是人才竞争的需要。随着企业间竞争的。

企业越来越重视竞争情报系统的建设，而薪酬信息日益成为企业

竞争情报的重要组成部分，企业需要了解其他企业的薪酬信息，以便

吸纳人才和避免人才朝竞争对手方向流动。

二是薪酬调整的需要。企业往往会根据市场、竞争对手的薪酬变

化、企业自身的发展等因素定期诊断和调整薪酬体系。

三是实施标杆管理的需要。为了应对不断加剧的竞争，特别是全

球范围的竞争，一些企业总是希望与所在行业中的顶尖企业进行比较,

即实施标杆管理.而薪酬系统逐渐成为标杆管理的对象。四是国际化战

略的需要。在经济全球化的背景下，许多企业开始推行国际化战略，

这就需要企业了解更多国家的企业、更多文化中的薪酬信息与管理，

以应对国际人才竞争。

七、标杆管理的实施

标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤，通常可按照如

下步骤进行

(1)确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚

至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如组织成本、

组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况

进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题

要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。

(2)确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、

同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆

管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理

实践或关键要素。

(3)组成工作小组，确定工作计划。组建的工作小组要担当发起

和管理整个标杆管理流程的责任，其组成人员通常由相关领域的专业

人士组成。在许多大型组织中，该小组通常扩建为一个独立的部门，

从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的

工作计划主要包括：明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评估确

定标杆项目；选择标杆伙伴；制订数据收集计划，如设置调查问卷，

安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；开发测评方案，为标

杆管理项目赋值以便于衡量比较等。

(4)资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调

查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已

有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，

要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和

方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注标杆对象形成差异

的环节和方面。

(5)分析比较，找出差距，确定最佳做法。在对调查所取得的资

料进行分类、整理分析的基础上，对组织和标杆对象进行比较研究，

确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并

确定出最佳做法。

(6)明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，

找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体

的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施

重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和

考核标准。

(7)沟通与完善方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到

的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成

员的理解和支持，并根据成员建议修正和完善方案，以统一成员思想,

使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。

(8)实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做

法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最

佳实践水平，努力超过标杆对象。

(9)总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效

果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进

一步的分析。

(10)再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标

杆管理活动，确保对“最佳实践”的“跟踪”。

八、标杆管理的分类

标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为

内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战

略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型，

选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标，

1、内部标杆管理

内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单

易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标

准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共

享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推

广到组织的其他部门。

2、竞争标杆管理

竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目

标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与

实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难，

原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特

别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分

为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。

3、职能标杆管理职能

标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行

的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场

信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。

由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与

市场信息。不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度。

4、操作性标杆管理

操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，

找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务

标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最

有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理

可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在

实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和

操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估

自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住

业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信

息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地

制宜。业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察

市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的

业务标杆管理目标和方法。

5、战略性标杆管理

战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从

总体上关注组织如何竞争发展，明确和改进组织战略，提高组织战略

运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略

和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状

况并进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成

功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务

市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括

对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求）较高,

需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成

长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其

要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略

性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于

组织所采用的标杆管理的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、

收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）的程度

也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标

杆管理方法都各有利弊。

九、目标管理的特征

目标管理作为实现组织目标的有效措施，与其他传统管理方法相

比具有许多鲜明的特征，概括起来主要有以下几点，强调目标及目标

体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用，整个管理过程中的所

有活动都是围绕“目标”展开的。同时，重视目标体系的构建。目标

管理将组织的整体目标逐级分解，转化为各个部门、每个员工的分目

标。这些分目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目

标体系。这样，每个人尽自己所能完成自己的分目标，组织的总目标

也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐

级分解，将总目标分解转换至部门和员工，与此同时对目标责任人赋

予相应的权限、责任，并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法，使

权、责、利比以往更加明确，避免了企业传统组织结构带来的信息传

递的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更加具有活

力。

(1)重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管

理思想，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工

作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据成为

评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方

法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少,

而控制目标实现的能力却很强。

(2)强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制，而是用它

们来激励下级，德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发

挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法,

它把个人的需求和组织目标结合起来，强调自我控制，用自我控制管

理代替压制性的管理。

(3)强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标

的制定者，即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标，然

后对目标进行分解和逐级展开，通过上下协商，制定出各部门直至每

个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁

垒，使员工感到上级对自己的信任和重视，从而体验出自己的利益与

组织发展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。

十、目标管理的优势与不足

目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性

组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，

目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行

目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能

力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，

目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，

必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。

(一)目标管理的优势目标管理具有以下优势

(1)明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及

成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以

及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了

明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力

方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地

促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面，

因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。

（2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管

理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通,

培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组

织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织

人际氛围。

（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能

否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力,

完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓

舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成

员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目

标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相

应的报酬，目标的激励效用就更大

（4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要

求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各

自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时,

部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益,

因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。

(5)使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评

价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评

价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也

容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成

果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比

较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。

(二)目标管理的不足

目标管理在实施过程中也存在以下不足：

(1)目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立

在“Y理论”的人性假设基础上的，而“Y理论”对于人类的动机作了

过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不

力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气

氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出

了更高的要求。

(2)目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。

但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正

用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标

设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标

管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联

合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或

团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时

候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以

量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；

每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作

和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能

会造成管理成本的大幅上升。

(3)重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行

过程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取

不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中

在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，造成对员工.缺

乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要更多指导的

新员工来说，是一个比较严重的问题。

(4)强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标

时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比如

以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短

期效应的出现，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比较

具体易于分解，而长期目标比较抽象、难以分解，另一方面短期目标

易迅速见效，长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的

实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组

织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来发展带来严重的负面影

响。

(5)无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间

往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比如组织总目标

分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在

目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践

中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。

十一、平衡计分卡系统及其战略地图

(一)平衡计分卡系统的内容

平衡计分卡系统主要由财务层面、客户层面、内部业务流程层面、

学习和成长层面四个相互联系、相互影响的子系统构成，而这四个子

系统又都受制于组织愿景和战略

1、财务层面

对于企业而言，平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值

的持续提升。对不同的企业，财务指标因其所处的生命周期、市场环

境的不同而不同。企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善：收

入增长和生产率改进。收入增长即“开源”，可通过两种途径实现，

一是增加收入机会.

二是提高客户价值；生产率改进即“节流”，主要通过改善成本

结构和提高资产利用率两个途径来实现。

2、客户层面

客户财务指标的实现，必须建立在客户满意的基础上，并以此赢

得客户、留住客户，最终提高获利能力，取得市场份额。客户层面一

方面包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客

户增长率等，另一方面还涉及目标客户的价值主张。卡普兰和诺顿总

结了四种通用的客户价值主张（即竞争战略）：总成本最低战略。主

要为客户提供高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和良好的产品选

择。

产品领先战略。着重强调产品创新和产品领先，提供客户看重并

愿意支付更高价格的特征和功能。

全面客户解决方案。强调建立与客户的长期关系，为客户提供最

好的全面解决方案，提供满足客户需要的产品和服务。

系统锁定战略。主要为客户创造了较高的转换成本，使竞争者无

法模仿核心产品，从而产生了长期的可持续性价值。

3、内部业务流程层面

流程是指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括

信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果，包括产品

服务或某种决策结果。实现企业财务方面的目标，必须让客户满意，

而要让客户满意，则必须要有关键的产品和服务流程，这样才能为客

户提供优质产品与服务。内部业务流程层面阐述了创造价值的少数关

键业务流程，这些流程驱动着组织的两个关键的战略要素，即向客户

生产和传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进。根据创造

价值的时间长短，内部业务流程可以分为运营管理流程、客户管理流

程、创新流程以及法规与社会流程。运营管理流程是指生产和交付产

品/服务的流程；客户管理流程是指建立并利用客户关系以提高客户价

值的流程，它反映了组织选择、获得、保留和培育目标客户的能力；

创新流程是指开发新产品、新服务、新关系的流程，也包括流程本身

的优化创新过程；法规与社会流程主要是指改善社区和环境的流程，

如环境业绩、安全和健康业绩、员工雇佣、社区投资等。

4、学习与成长层面

前三个层面的目标实现都离不开员工的成长与能力提升，员工的

学习与发展能力是前67面三个方面取得出色成果的基础。学习与成长

层面主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用，其目标确定了

需要利用哪些资源（人力资本）.哪些系统（信息资本）和哪种氛围

（组织资本）来支持创造价值的内部流程。卡普兰和诺顿把无形资产

分为三种类型，即人力资本、信息资本和组织资本。人力资本执行战

略所需的知识、技能和才干；信息资本支持战略所需的信息系统、数

据库、网络和技术基础设施：组织资本则执行战略所需的动员和维持

变革流程的组织能力，组织资本有文化、领导力、协调一致和团队工

作四个组织部分。

（二）平衡计分卡系统的因果关系

平衡计分卡的主体思想是在财务、客户、内部业务流程、学习和

成长四个层面取得平衡，但实际上这四个层面的目标不是孤立存在的,

而是相互联系和相互影响的，彼此之间有着明确的因果逻辑关系。平

衡计分卡系统中的各个层面的内在联系表现为：组织长期盈利水平的

提高、良好的财务效益以及股东价值的增长更多地来源于客户的满意

程度，而组织只有提高和改善其内部运作的效率，以更快更好的速度

满足顾客的需求，使得顾客的满意度上升，才能为客户提供更大的价

值，而组织内部运作效率的提升则要以学习与成长为基础。因此，平

衡计分卡系统中各个层面的衡量指标不是孤立的存在，而是组织战略

因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果

相关联。平衡计分卡系统的核心思想是通过财务、客户、内部业务流

程、学习与成长四类指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战

略轨迹。

（三）战略地图

战略地图（strategymaps）是对组织战略要素之间因果关系的可

视化表示方法，它是以平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程、学

习与成长四个层面的目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关

系而绘制的组织战略因果关系图。战略地图是平衡计分卡的发展和升

华，是一种用以描述和沟通战略的有效管理工具。战略地图的核心内

容包括：组织通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产

（学习与成长层面），才能创新和建立战略优势和效率（内部业务流

程层面），进而使组织把特定价值带给市场（客户层面），从而实现

股东价值（财务层面）。平衡计分卡四个层面之间的目标关系，再加

上每个层面内部的因果关系，就构成了战略地图的基本框架。如果把

战略地图比作一座四层楼房，则房顶部分由使命、核心价值观、愿景

和战略构成，房子的主体部分从最高层到最底层依次是：财务层面、

客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。其中财务层面包括

收入增长战略和生产率提升战略；客户层面包括总成本最低战略、产

品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略：内部业务流程层面

包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程：

学习与成长层面包括三种无形资产，即人力资本、信息资本和组织资

本。把使命、核心价值观、愿景、战略四个层面及其构成要素通过逻

辑关系整合起来所形成的框架，就是卡普兰和诺顿提出的战略地图的

通用模板，它主要适合以营利为目的的企业组织。

十二、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题

平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论发展历程中重要

的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具，又可以作为战略管

理工具，使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此，

很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡，但在应用过程

中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程

中出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果，甚至适得其反，对

企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑，平衡计分卡的创

始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出，没

有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外，这正是许多企业在使用

平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上，而是出

在实施和执行方面，导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果

的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而并不是平衡

计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不

够成功的主要因素有六大类型：

高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可：

在平衡计分卡的实施过程中，组织成员的参与度不够高：

平衡计分卡只在高层推行；

流程开发耗费时间太长，将平衡计分卡视为一次性测评项目；

将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具；

对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在

的上述问题和误区，我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好

以下几个方面：

(1)树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处

在一个多变、动态、复杂的外部环境中，当组织内外环境发生变化时,

一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整

和完善由于环境变化给管理工具带来的影响，平衡计分卡也不例外。

因此，当环境发生变化时，就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效

评价体系加以重新审视，检查它是否依然符合客观环境、符合我们提

高组织管理的要求。

(2)平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡

是一套战略管理工具，它的构建是自上而下的。所以，要想成功实施

平衡计分卡，必须得到高层主管们的重视和全力支持，高层管理者的

支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。另外，通过面对面的沟通，

高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性，使他们在面对实施

的困难时勇于迎难而上，以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。

(3)平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分

卡会使分工不同的每个人都清楚企业的战略方向，帮助大家群策群力,

也可以使每个人的工作更具方向性，从而增强每个人的工作能力和效

率。为使平衡计分卡达到完满的效果，将其实施结果与激励制度挂钩

是必需的，这样可以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分

卡的目标实现上，同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属

感。另外，要注意对员工的短期激励，不要只注重企业的长期利益。

(4)要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需

要全体员工的参与和支持，必须始终不断地与员工交流和沟通，让每

个员工都了解自己的工作内容和中心。一个不能让指标承担者理解的

平衡计分卡，无论多么科学合理也没有任何实用价值。企业可以通过

诸如谈话、宣传材料、会议、培训等形式加强交流，让企业内部有充

分的交流与沟通，以此促进平衡计分卡的实施。

(5)提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反馈是绩效管理

能否取得成效的关键一步，但恰恰这一步是不少企业最薄弱的环节。

绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递，更重要的是企业的绩效管理

可以为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支

持。信息的精细度与质量的要求度不够，会严重影响企业实施平衡计

分卡的效果，如导致所设计与推行的评价指标过于粗糙，或不真实准

确，无法有效衡量组织绩效。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡应

有的作用，还可能会挫伤企业对其应用的积极性。总之，平衡计分卡

是对传统业绩评价体系的改进与发展，是以战略为目标、因果链为工

具、价值链为主线的一种综合业绩评价体系，也是一种充满活力的、

有效的战略管理体系。它反映的是一种由传统的利润最大化导向向塑

造企业核心竞争力转变的管理思想。正确理解平衡计分卡的基本理念

是正确使用它的前提。只有澄清使用中的误区，才能正确识别平衡计

分卡设计上的缺陷，探索适合自身发展的绩效评价系统和战略管理系

统，更好地实现企业的战略目标。

十三、绩效评价结果的具体应用

1、用于员工薪酬奖金的分配及调整

绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果

最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬

挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效

的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与

报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工

对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结

果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪

酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标

可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行

为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果

与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分

配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评

价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有

所不同。

2、用于员工的招募与甄选

绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可

以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足

职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工

作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职

位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果

作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的

“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实

际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有

效度，要么评价结果不准确。

3、用于职务的晋升调配

员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础

依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。

通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应

性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效

突出，则可以让他(她)在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果

员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更

加适合的工作。

4、用于员工培训与开发决策

员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组

织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目

的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完

成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需

的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组

织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开

展有针对性地培训I,即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整

体素质。

5、用于员工个人发展计划的制订

个人发展计划(individualdevelopmentplan.IDP),是指根据员

工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和

工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭

示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在

组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自

身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实

现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实

现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环

境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织

人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过

程中发挥重要的效标作用等。

十四、绩效评价结果的应用原则

1、以人为本，促进员工发展的原则

绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进

和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此,

评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达

到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能

更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发

展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式

与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。

2、员工成长与组织发展相结合的原则

组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修

正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员

工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围,

从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助

于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组

织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系

在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织

发展中得到成长与发展。

3、统筹兼顾，综合应用的原则

员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、

薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员

工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞

争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的

应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一

个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并

不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考

虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合

应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。

十五、绩效诊断的过程

1、确立初始目标

确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标，把绩效问题转化为与

组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标，

首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某

组织的负责人，也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成

最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其

次，确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种：0当前的

绩效问题；

对当前绩效问题的改进；

将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种，

有助于分解多维的绩效问题，并且有助于使组织诊断的目的变得更加

清晰。再次，确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑

的另一个问题就是绩效目标的层面，绩效层面一般分为组织层面、流

程层面、团队层面和个人层面。最后，在确定组织绩效类型和绩效层

次的基础上，明确绩效诊断的目标。

2、考量绩效变量

所谓绩效变量，就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩

效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起，它们是：

使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能(Swanson,1999),

考量绩效变量，首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据，来了

解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人

员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识，来

探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。

3、细化绩效考评

在绩效诊断中，具体的绩效考评包括三个步骤：首先，要确定组

织相关层面的绩效系统产出：其次，选择适当的可衡量的绩效考评单

位，一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为

绩效单位；最后，对这些绩效单位的适合性给出确认。

4、确定绩效需求

对绩效需求的确定，首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的

分类。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根据系统理论把

绩效分为5个层次：理解、操作、排疑解难、改进、创新，这种分类

通常被划为两个系统：维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组

织系统的运作，要么表现为变革组织系统。其次，确认绩效层面和类

型的划分，形成关键问题矩阵。最后，根据绩效层面和类型细化绩效

需求，找出绩效差距。

5、拟订绩效改进方案

前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟定

绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并

待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措

施推荐和收益预测4个要素。

十六、绩效诊断的方法

诊断绩效的方法通常有以下两种：

1、三因素法

所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩

效问题的方法。在员工方面，造成有些绩效问题的原因可能是员工所

采取的行动本身就是错误的，或者是员工应该做而没有去做，这既可

能是因为员工知识和技能不足，也可能是因为员工缺少动机等。在主

管方面，可能是主管做了不该做的事情，比如监督过严，施加不当的

压力；也可能是主管没有做该做的事情，比如主管没有明确工作要求,

没有对下属的工作给予及时、有效的反馈，对下属的建议不予重视，

不授权给下属，不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面，对

绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气氛因素，比如工具或

设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设

备的改变给下属带来的困难等。

2、四因素法

四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断

绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知

识，也包括经验和实践知识；技能主要指运用知识和经验的能力和技

巧；态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向，是员工表现的心理

和价值观基础；环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素

和障碍。在绩效诊断实践中，为了更加透彻、全面地分析绩效问题，

通常把上述两种方法结合起来使用，在管理者和员工充分交流的情况

下，对产生绩效不良的原因达成一致意见。

十七、项目概况

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XXX投资管理公司

2、项目性质：扩建

3、项目建设地点：xxx（以选址意见书为准）

4、项目联系人：吕xx

（二）主办单位基本情况

企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必

由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社

会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；

既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化

发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积

极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人

为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、

环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制

作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建

设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。

未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和

谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”

的企业责任，服务全国。

公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提

升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申

报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内

涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提

高区域内企业影响力。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XXX（以选址意见书为准），占地面积